Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehen  4

2  Theoretische Grundlagen der Untersuchung  7

2.1  Einführung in die Thematik des Outsourcings  7

2.2  Outsourcing- Dimensionen  9

2.3  Business Process Outsourcing - eine spezielle Form des  

Outsourcings   14

2.3.1  Definition Business Process Outsourcing  14

2.3.2  Entwicklung und aktuelle Marktsituation  17

2.4  Theoretische Erklärungsansätze für ein BPO  20

2.4.1  Transaktionskostentheorie.  20

2.4.2  Resource Based View  25

2.5  Personalwesen - Human Resources  28

3  Business Process Outsourcing im Personalwesen  30

3.1  Chancen einer Business Process Outsourcing Entscheidung  30

3.1.1  Grundüberlegungen  30

3.1.2  Kostenmotive  32

3.1.3  Strategische Motive  37

3.1.4  Leistungsverbesserung  40

3.2  Risiken einer Business Process Outsourcing Entscheidung  41

3.2.1  Grundüberlegungen  41

3.2.2  Kostenrisiken  43

3.2.3  Strategische Risiken  49

3.2.4  Leistungsrisiko  51

3.3  Gegenüberstellung und Fazit der Chancen und Risiken.  53

3.4  Klassiker: Payroll - Lohn- und Gehaltsabrechnung  55

3.5  Auslagerung von HR- Aufgaben über das Payroll hinaus  60

Inhaltsverzeichnis IV

4  Arbeitsrechtliche Aspekte beim BPO  65

4.1  Problemstellung des Betriebsübergangs  65

4.2  Betriebsübergang nach § 613 a BGB  66

4.2.1  Ziele des § 613 a BGB  66

4.2.2  Tatbestandsvoraussetzungen  68

4.2.3  Rechtsfolgen eines Betriebsübergangs  70

4.3  Beteiligung des Betriebsrats  74

5  Durchführung von BPO-Projekten  76

5.1  Planungsphase  76

5.1.1  Strategie.  76

5.1.2  Business Case  77

5.1.3  Vorbereitung eines BPO  80

5.2  Realisierungsphase  81

5.2.1  Auswahl des richtigen BPO-Partners  81

5.2.2  Vertragsgestaltung - Vertragsbestandteile  85

5.2.3  Migration und Implementierung  90

5.2.4  Kontrolle  93

5.3  Kommunikation und Change  95

5.4  Checkliste für ein BPO  97

6  Schlussbetrachtung  101

ANHANG   109

Anhang 1  - § 613 a BGB Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang  109

Literaturverzeichnis   110

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Darstellung der Outsourcingbegriffe  

Abbildung  2: Entwicklung der Unternehmensausgaben für Outsourcing und BPO  

Abbildung  3: Marktvolumen BPO 2003-2009 in Deutschland  

Abbildung  4: Transaktionskostenverläufe  

Abbildung  5: Ziele der Unternehmen bei einem HR-BPO  

Abbildung  6: Chancen HR-BPO  

Abbildung  7: Risiken HR-BPO  

Abbildung  8: Strategisches HR-Portfolio  

Abbildung  9: Ausgelagerte HR-Bereiche  

Abbildung  10: BPO Prozessablauf.  

Abbildung  11: Kriterien für die Geschäftsprozessauswahl  

Abbildung  12: Auswahlkriterien für Dienstleisterwahl  

Abbildung  13: Referenzfragenkatalog  

Abbildung  14: Inhalte der Service Level Agreements  

Abbildung  15: Kriterien des Changemanagements  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  HR-BPO Dienstleister mit Sitz in Deutschland  

Tabelle 2:  Transaktionskostenarten.  

Tabelle 3:  Chancen und Risiken einer BPO-Entscheidung.  

Tabelle 4:  Ausschnitt aus einem Service Level Agreement.  

Tabelle 5:  Checkliste HR-BPO  

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

AG Aktiengesellschaft

allg. allgemein

AO Abgabenordnung

ASP Application Service Provider

Aufl. Auflage

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BPO Business Process Outsourcing

BSP Business Service Provider

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

DBW Die Betriebswirtschaft (Zeitschrift)

DEC Digital Equipment Corporation

Diss. Dissertation

Dr. Doktor

DUW Deutsches Universal Wörterbuch

e.V. eingetragener Verein

EDS Electronic Data Systems

et al. et alii

etc. et cetera

Abkürzungsverzeichnis VII

EuGH Europäischer Gerichtshof

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

gem. gemäß

GfdS Gesellschaft für deutsche Sprache

ggf. gegebenenfalls

ggü. gegenüber

HBR Harvard Business Review (Zeitschrift)

HR Human Resources

hrsg. v. herausgegeben von

html. Hypertext Markup Language

http. Hypertext Transfer Protocol

i.d.R. in der Regel

i.H.v. in Höhe von

i.S.d. im Sinne des

IBM International Business Machines Corporation

IDC International Data Corporation (www.idc.com)

IM Information Management (Zeitschrift)

IMC Information Management & Consulting (Zeitschrift)

inkl. inklusive

IT Informationstechnik

Jh. Jahrhundert

JoM Journal of Management (Zeitschrift)

lfd. laufend(es)

Lt. Laut

Mio. Million

Abkürzungsverzeichnis VIII

o.ä. oder ähnlich

o.g. oben genannt

o.J. ohne Jahr

o.O. ohne Ortsangabe (Erscheinungs-, Verlagsort)

PAC Pierre Audoin Consultants

PC Personal Computer

PDF Portable Document Format

PM Personalmagazin (Zeitschrift)

Prof. Professor

PW Personalwirtschaft (Zeitschrift)

S. Seite

SLA Service Level Agreement

sog. sogenannt

Sp. Spalte

u.a. unter anderem

Univ. Universität

URL Uniform Resource Locator

USP Unique Selling Proposition

usw. und so weiter

ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft

vgl. Vergleiche

WI Wirtschaftsinformatik (Zeitschrift)

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium (Zeitschrift)

www. World Wide Web

z.B. zum Beispiel

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Zeitschrift)

zugl. Zugleich

Abkürzungsverzeichnis 0

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

„Human resources (HR) departments are at an important crossroads. Large-scale

transformation of the HR function is not only desirable; it is necessary.” 1

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und des damit eng einhergehenden verschärften internationalen sowie regionalen Wettbewerbsdrucks müssen Unternehmen verstärkt ihre Kosten senken, um weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können. Die meisten Unternehmen stehen momentan in einem Spannungsfeld, denn sowohl die Kunden als auch die Analysten erwarten von ihnen bessere Qualität und günstigere Preise. Dementsprechend ist es für die Unternehmen enorm wichtig, schnell und effizient auf diese Nachfrage reagieren zu können. Diejenigen Unternehmen, die es nicht schaffen, diesen Anforderungen langfristig gerecht zu werden, werden früher oder später vom Markt verschwinden. Um dieses Risiko zu verringern, sollte das jeweilige Management bestimmte Strategien anwenden, die den langfristigen Erfolg für die Unternehmen sichern. Dieses sollte u.a. für die Verantwortlichen ein Anlass sein, ihre Geschäftsprozesse dahingehend zu überprüfen, ob weitere Einsparpotentiale realisiert werden können. Hier sollte mittlerweile auch kein Weg mehr an den Personalabteilungen der Unternehmen vorbeiführen. Hier lassen sich, wie im Laufe der Arbeit deutlich werden wird, hohe Einsparungen realisieren. Jedoch sollte hier schon ausdrücklich auf die damit verbundenen Gefahren aufmerksam gemacht werden. Bleibt nun die Frage offen, mit welcher Strategie sich die Personalabteilungen effizienter gestalten lassen.

Business Process Outsourcing (kurz: BPO) im Personalwesen verspricht, für die Unternehmen eine solche strategische Maßnahme zu sein. Bei diesem Konzept werden bestimmte Geschäftsprozesse des Personalwesens, die bisher intern erstellt worden sind, an spezialisierte externe Dienstleister ausgelagert und anhaltend optimiert. 2

¹ Lawler et al., in: Jossey Bass (2004), S. 1; Hier wird beschrieben, dass die Übertragung der einzelnen

Personalfunktionen durch ein Business Process Outsourcing nicht nur wünschenswert, sondern auch not-wendig ist.

² Vgl. Schewe/ Kett (2007), S. 3.

1 Einleitung 2

Die Unternehmen erwarten von dieser Maßnahme vor allem, ihre Kosten zu senken und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Es wird in dieser Arbeit deutlich werden, dass es jedoch nicht nur primär Kostensenkungsgründe sind, welche die Unternehmen zu einer BPO-Entscheidung veranlassen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der immer mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt, ist die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Heute wird von den modernen Personalabteilungen erwartet, dass sie sich strategischer aufstellen und zugleich als Business Partner der Geschäftsleitung agieren, um mit ihr gemeinsam deren Geschäftsstrategien „Hand in Hand“ zu verfolgen. 3

Ein dabei wichtiges Ziel der Unternehmen, deren Vorgehensweise hier nicht weiter verfolgt wird, ist es z.B., die besten Kandidaten als Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Es wird versucht, das eigene Unternehmen nicht nur für die eigenen, sondern auch für die potentiellen zukünftigen Mitarbeiter attraktiv darzustellen (Employer Branding). Dieses ist notwendig, um Innovationen im Unternehmen schaffen und sich somit von der Konkurrenz differenzieren zu können. Gute Mitarbeiter sind für die Zielerreichung der Unternehmen der wichtigste Faktor.

Das Problem der heutigen Personalabteilungen dürfte jedoch darin liegen, dass die Erledigung von administrativen Aufgaben des Personalwesens, wie z.B. die Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Bewerberadministration, und weitere Supportprozesse die meisten Ressourcen in Form von finanziellen Mitteln und materiellen bzw. immateriellen Ressourcen binden. So bleiben den Verantwortlichen kaum Möglichkeiten, sich um das strategische Kerngeschäft zu kümmern. Auch für dieses Kapazitätsproblem scheint das BPO eine Lösung zu bieten. Die Entwicklung des Kerngeschäfts kann dabei als die eigentliche strategische Orientierung des BPO qualifiziert werden.

Bis zum Jahr 2012 erwarten Analysten eine gewaltige Steigerung des Human Resources- Business Process Outsourcings (kurz: HR-BPO). Der Trend der letzten Jahre setzt sich somit weiter fort, in denen zweistellige Wachstumsraten in diesem Bereich zu konstatieren waren. BPO hat sich als Wachstumsmarkt insgesamt stark etabliert. Laut den Analysten von Gartner liegt der Marktanteil derzeit bei 18,7 %. Während vor 10 Jahren das HR-BPO noch kein großes Thema war, kommen Unternehmen aufgrund der Chancen, die das BPO den Unternehmen bietet, um dieses Themengebiet nicht mehr herum. 4

³ Vgl. Bruch (1998), S. 6.

⁴ Vgl. Siemann, PW 2008, S. 4.

1 Einleitung 3

An dieser Stelle setzt die Problemstellung der Arbeit an. Trotz vielversprechender Chancen und positiver Prognosen bei der Marktentwicklung beim HR-BPO herrscht in den deutschen Unternehmen diesbezüglich eine bemerkenswerte Zurückhaltung. Im Vergleich zu den internationalen Industrieunternehmen nimmt Deutschland einen der hinteren Plätze ein. ⁵ Zum Vergleich zur IT, bei der das Outsourcing seinen Siegeszug antrat und mittlerweile an Qualität und Reife gewonnen hat, stößt die Auslagerung von personalwirtschaftlichen Aufgaben bei den Verantwortlichen in der Regel auf Skepsis. 6

Die Gründe dürften in erster Linie in der komplexen Umsetzung eines BPO-Projekts liegen, diese stellt anscheinend die deutschen Unternehmen vor größere Herausforderungen. Ein sehr prägnantes Beispiel aus dem alltäglichen Leben präsentiert Ulrich, er sagt, das sei so „als ob man ein neues Haushaltsgerät kauft und es dann umtauscht, weil man nicht weiß, wie man es benutzt.“ 7

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wäre eine Auslagerung gewisser Personalaufgaben zwar von Vorteil ⁸ , würde jedoch für einige Verantwortliche bedeuten, dass sie Funktions- bzw. Machteinbußen hinnehmen müssten. Weitere BPO-Projekte aus anderen Segmenten, die gescheitert sind, belegen zudem, dass eine Realisierung der Chancen nicht so selbstverständlich ist. 9

Die Gründe für das Scheitern eines BPO-Projekts im Personalwesen können vielfältig sein. Sie können u.a. in einer unzureichenden Vorbereitung und einem schlechten Management der ausgelagerten Geschäftsprozesse liegen. So ist es erforderlich, bestimmte Aktivitäten im Vorfeld zu berücksichtigen, um überhaupt die Entscheidung treffen zu können, ob die Auslagerung eines Geschäftsprozesses infrage kommt. 10

Ein weiterer, nicht zu vernachlässigender Grund dürfte die Intransparenz der Chancen und Risiken sein, die mit einer Auslagerung der Geschäftsprozesse häufig einhergehen können. Die Unternehmen haben hier meistens eine zu kurze Sichtweise. Sie wollen möglichst schnell ihre Kosten senken und beachten dabei kaum die Risiken eines BPO-Vorhabens. Diese sind dem Anschein nach den Unternehmen teilweise nicht bekannt.

⁵ Vgl. Cottone/ Waitzinger, in: Wald (2005), S. 266.

⁶ Vgl. Gertz, PW 2010, S. 58.

⁷ Stickling/ Schnittker, PW 2008, S. 22; entnommen aus einem Interview mit Professor Dave Ulrich mit

der Zeitschrift Personalwirtschaft.

⁸ Siehe hierzu unten Kapitel 3 Abschnitt 3.1.

⁹ Siehe u.a. Erling/ Grabitz/ Hartmann (2008), http://www.welt.de/wirtschaft/article2187955.html.;

(Letzter Abruf: 26.11.2010); Hentschel, in: Hentschel (2008), S. 90.

¹⁰ Vgl. Austrup (2007), S. 3.

1 Einleitung 4

Ein elementares Ziel dieser Arbeit ist es daher, ausführlicher sowohl auf die Chancen als auch auf die Risiken einzugehen, die ein BPO-Projekt mehr oder weniger mit sich bringen kann. Verantwortliche treffen häufig aufgrund von unzureichenden Vorbereitung und fehlenden Wissens über das BPO falsche Investitionsentscheidungen. ¹¹ Hier wäre es für die Unternehmen zweckmäßig, eine gewisse Strategie zur Umsetzung eines Erfolg versprechenden BPO-Projekts zu entwickeln. Bei fehlender Strategie könnte es sein, dass Unternehmen viel zu schnell und überstürzt handeln und einige wichtige Fak-toren nicht beachten, weil diese ihnen zum Zeitpunkt der Entscheidung noch nicht bekannt sind. Später dürften dann zur Überraschung des BPO-Kunden Kosten auftauchen, die im Vertrag nicht eindeutig geregelt waren.

Insgesamt ist die Thematik über die Auslagerung von Geschäftsprozessen des Personalwesens im Gegensatz zu anderen Bereichen noch relativ jung. Daher gibt es auch bisher nur wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen, auf die Anwender und Interessierte zugreifen können. Auch das Konzept des BPO selbst ist im Gegensatz zur allgemeinen Theorie des Outsourcings noch nicht sehr weit erforscht.

An dieser Stelle ist die Frage zu beantworten, wie ein BPO-Projekt im Personalwesen insgesamt optimal umgesetzt werden kann. Die Anwender benötigen hierfür ausreichende Informationen über das Thema HR-BPO sowie dessen Ablauf. Die konkrete Zielsetzung und das Vorgehen der Arbeit werden in dem folgenden Abschnitt erläutert.

1.2 Zielsetzung und Vorgehen

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Wissensdefizit der deutschen Unternehmen, das im Zusammenhang mit HR-BPO besteht, zu verringern. Es werden wichtige Aspekte vorgestellt, welche für eine bessere Umsetzung eines BPO-Projekts im Personalwesen mit herangezogen werden können. Es ist von Vorteil, sich daher mit dem Thema BPO im Personalwesen eingehender zu beschäftigen. Hierbei sollen u.a. folgende Teilfragen des Themengebiets beantwortet werden:

• Welche Motive haben Unternehmen bei einer Entscheidung für das BPO? Was

sind die potentiellen Chancen und Risiken eines BPO im Personalwesen? • Welche Aufgaben im Personalwesen eignen sich überhaupt für ein Outsourcing?

¹¹ Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 6.

1 Einleitung 5

• Auf welche arbeitsrechtlichen Aspekte ist bei einem HR-BPO zu achten? Sind

den Verantwortlichen die Konsequenzen bekannt, die mit einem Betriebsübergang gem. § 613a BGB einhergehen?

Hier sei kurz schon vorweggenommen, dass unter gewissen Voraussetzungen ganze Abteilungen vom entsprechenden BPO-Kunden zum externen Dienstleister wechseln.

• Wie sieht der wesentliche Ablauf eines BPO-Projekts aus?

Die in dieser Arbeit gefundenen Antworten bieten Verantwortlichen die Möglichkeit, über derzeitig laufende oder in Zukunft geplante Projekte neu nachzudenken. Angesichts der Potentiale, die das BPO vorzuweisen hat, könnte es für die Unternehmen durchaus lohnend sein, dieses Organisationskonzept in ihrem Fall anzuwenden.

Dem ist hinzuzufügen, dass eine Entscheidung für die Umsetzung eines BPO im Personalwesen für alle Beteiligten langfristige und tiefgreifende Auswirkungen hat. So beschreibt auch Wullenkord, dass das Potential eines BPO Vorhabens dann nachhaltig gesteigert wird, wenn man die Auslagerung behutsam plant und die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister sorgfältig organisiert. 12

Die vorliegende Arbeit ist unterteilt in sechs Kapitel. Zunächst werden die Ausgangssituation und Problemstellung, verbunden mit der Zielsetzung und dem Vorgehen der Arbeit, dargelegt (Kapitel 1).

Es folgt die Darstellung der theoretischen Grundlagen für diese Arbeit. Hier wird neben einer Einführung in die Thematik auf die verschiedenen Outsourcingformen und speziell auf das für die Arbeit grundlegende Thema BPO und dessen Status quo eingegangen. Für die Erklärung einer Outsourcingentscheidung bedarf es auch der Zuhilfenahme the-oretischer Erklärungsansätze, die im Anschluss daran erörtert werden. Da die Arbeit thematisch dem Personalwesen zuzuordnen ist, soll hier abschließend ein kurzer Überblick über die Bedeutung und die Aufgabenfelder vermittelt werden (Kapitel 2).

Im Mittelpunkt des darauffolgenden Kapitels stehen die Motive bzw. die Chancen und Risiken, die im Zusammenhang mit einem BPO stehen und deren Realisierung Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg eines BPO-Projekts ausübt. Anschließend an die Motive soll verdeutlicht werden, welche Aufgaben des Personalwesens sich für ein BPO eignen. An dieser Stelle werden ausgewählte Personalaufgaben betrachtet (Kapitel 3).

¹² Vgl. Wullenkord/ Kiefer/ Sure (2005), S. VI.

1 Einleitung 6

Im Anschluss an Kapitel 3 sollen die arbeitsrechtlichen Aspekte bei einem BPO untersucht werden. Hier steht der Betriebsübergang gem. § 613a BGB im Mittelpunkt der Betrachtung (Kapitel 4).

Im Fokus des daran anschließenden Kapitels stehen dann die Vorgehensweise bzw. Durchführung eines BPO-Projekts. Hier werden die wesentlichen Schritte während der Planungs- und Realisierungsphase eines Unternehmens während einer BPO-Maßnahme behandelt. Eine Checkliste mit den wesentlichen Punkten für die Durchführung eines BPO-Projekts rundet das Kapitel ab (Kapitel 5).

Schließlich fasst das letzte Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse des Themas zusammen und wagt einen persönlichen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Business Process Outsourcings (Kapitel 6).

Die Ergebnisse der Arbeit können dabei von den Verantwortlichen und allen weiteren Praktikern herangezogen werden, um ein auf ihre eigenen Bedürfnisse zugeschnittenes Konzept zu planen, zu entwickeln und individuell anzuwenden.

Selbstverständlich sei hier erwähnt, dass es dabei kein „Patentrezept“ für alle geben kann. Dieses ist damit zu begründen, dass unterschiedliche Anforderungen bzw. Ausgangssituationen der verschiedenen Beteiligten vorliegen. Jeder wird höchstpersönlich individuelle Antworten auf die Fragen finden, die er mit dem Thema verbindet.

Wie anfangs im einleitenden Zitat erwähnt, stehen die Personalabteilungen an einem Scheideweg. ¹³ Folgendes sei hier noch hinzugefügt, um die Worte vom Anfang der Arbeit zu unterstreichen.

Unabhängig davon, welche Kapitel, Abschnitte oder Studienergebnisse für die Adressaten von unterschiedlichem Nutzen sind, die Zeit ist reif für neue Ideen und diese Ideen bekommt der Leser durch die Informationsbeschaffung. In diesem Sinne wünscht der Autor dieser Arbeit eine gute und informative Lektüre und hoffentlich einen Beitrag zum Zugewinn für alle Beteiligten.

¹³ Lawler et al., in: Jossey Bass (2004), S. 1.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 7

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung

2.1 Einführung in die Thematik des Outsourcings

Das Outsourcing wird in den deutschen Unternehmen kontrovers diskutiert. Während die Führungskräfte damit strategische Ziele verfolgen, wie z.B. die Senkung der Kosten des Unternehmens oder die Leistungsverbesserung, haben die Arbeitnehmer Angst um ihre Arbeitsplätze. Woher kommt dieser Begriff eigentlich? Und was bedeutet er?

Über den Ursprung des Outsourcing- Begriffs herrscht in der Fachliteratur weitgehend Einigkeit. Das Outsourcing ist ein aus der amerikanischen Managementpraxis stammendes Kunstwort. ¹⁴ Diese Wortschöpfung tauchte in den 1980er Jahren auf. Es setzt sich aus den Begriffen Outside, Resource und Using zusammen. ¹⁵ Der Begriff umschreibt die Inanspruchnahme von externen Ressourcen. In der Fachliteratur lässt sich häufig noch der Anhang 'nach vorheriger Selbsterstellung' ¹⁶ finden. Dem ist hier soweit zuzustimmen, weil die Unternehmen, die vorher diese Leistungen nicht selbst erbracht haben, diese auch nicht an externe Dienstleister auslagern können.

Anfang der 1990er Jahre fanden sowohl der Begriff als auch das Konzept des Outsourcings endgültig den Weg nach Europa. Seit dem prognostizieren Marktforschungsinstitute für Europa eine zunehmende Bedeutung. 17

Seit 1996 ist der Outsourcing Begriff ein fester Bestandteil der deutschen Sprache. ¹⁸ Noch im selben Jahr der Aufnahme in den Duden wurde der Begriff von der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort des Jahres“ gekürt. 19

¹⁴ Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 15; Söbbing (2006), S. 3.

¹⁵ Vgl. Bruch (1998), S. 22.

¹⁶ Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 15; Gramse, Nicole (2007), S. 1.

¹⁷ Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 15.

¹⁸ Vgl. Söbbing (2006), S. 3; Lt. Duden in: DUW (1996): OUT│sour│cing│ , das; [s] [engl. Outsour-

cing, zu : out = aus u. source = Quelle] (Wirtsch.) : Übergabe von Firmenbereichen, die nicht zum Kern-bereich gehören, an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen. Erstmals wurde der Begriff des

Outsourcings in der 3. Aufl. des Duden DUW (1996) S. 1110 verzeichnet.

¹⁹ Vgl. Knolmayer/ Heinzl/ Hirscheim, WI 2003, S. 105; GfdS (o.J.),

http://www.gfds.de/aktionen/wort-des-jahres/unwoerter-des-jahres/; (Letzter Abruf: 26.11.2010).

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 8

Das allgemeine Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung, diese wurde bereits von Adam Smith im 18. Jh. eingeführt. Smith ging davon aus, dass die Spezialisierung der Mitarbeiter in den Bereichen, in denen sie das größte Können aufweisen, zu einer höheren Produktivität führt. Hierzu sei das von ihm angeführte berühmte Beispiel der Stecknadelmanufaktur kurz beschrieben. Smith war der Meinung, dass ein einzelner Arbeiter gerade einmal in der Lage ist, 20 Nadeln pro Tag herzustellen, während zehn Mitarbeiter, die sich auf die Produktionsschritte spezialisierten, in der Lage seien, 48000 Nadeln pro Tag herzustellen. 20

Ein weiteres Beispiel für die Arbeitsteilung ist die Erfindung des Fließbands durch Henry Ford. Ford kombinierte die Idee der Arbeitsteilung mit der Idee der Fließfertigung. Die Aufgaben waren hochstandardisiert und wurden von spezialisierten Arbeitern in den vorgegebenen Zeiten erledigt. Durch die Herstellung am Fließband war es Ford möglich, seine Autos zu günstigeren Kosten als die Konkurrenz bei gleichbleibender Qualität herzustellen.

Die vorliegenden Ideen von Smith und Ford wurden im Laufe der Zeit, insbesondere von der Automobilindustrie, aufgegriffen und weiterentwickelt. ²¹ Es wurden permanent Teile der Produktion an Zulieferer ausgelagert, um die Fertigungstiefe zu reduzieren. Ziel der Unternehmen damals und heute ist es, über eine schlankere Produktion bzw. geringe Wertschöpfungstiefe zu verfügen. Diese Methode ist später auch auf die intern durchgeführten Dienstleistungen angewendet worden. Viele Unternehmen sind in den 1950er Jahren dazu übergegangen, unternehmensfremde Funktionen, wie die Bereitstellung des Bewachungsdienstes oder die Kantine, aus Kostengründen auszulagern. 22

Als ein Meilenstein der Outsourcing Diskussion, sowohl im theoretischen als auch im praktischen Sinne, kann die Entscheidung der Firma Eastman Kodak aus dem Jahre 1989 bewertet werden. Die Firma Kodak entschloss sich, ihre gesamte Datenverarbeitung an IBM, DEC und Businessland auszulagern. ²³ Diese Maßnahme wurde durch die damals rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie erst möglich. Mit der IT hat sich dieser Gedanke erstmals in den sog. 'white collar' ²⁴ Bereich fortgepflanzt. Am Anfang stand die Idee der Übernahme des Rechenzentrums und diese

²⁰ Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 16.

²¹ Vgl. Dittrich/ Braun (2004), S. 1.

²² Vgl. Hodel/ Berger/ Risi (2006), S. 14.

²³ Vgl. Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 125.

²⁴ Wullenkord/ Kiefer/ Sure (2005), S. 8.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 9

hat heute die Auslagerung kompletter Anwendungsplattformen erreicht. Was am Anfang in der Reduzierung der Fertigungstiefe vorgelebt wurde, erreicht nun mehr und mehr die kaufmännischen Bereiche. Die Unternehmen sind auf der Suche nach Möglichkeiten, Teile des Geschäfts auszulagern und somit ihre Kosten zu senken. Was standardisierbar ist und nicht zu den strategischen Aufgaben gehört, sollen externe Dienstleister effizienter herstellen. ²⁵ So dürfte es nicht überraschend klingen, dass heute auch immer mehr Personalabteilungen daraufhin überprüft werden, ob Teile des Geschäfts ausgelagert werden können.

Die Diskussion über die Thematik Outsourcing mündet an dieser Stelle in die Differenzierung der speziellen Arten dieses Phänomens. Dieses ist deshalb notwendig, weil ca. 40 Komposita existieren, die mit der Silbe „-sourcing“ enden. Das Business Process Outsourcing ist eines davon, es unterscheidet sich vom klassischen Outsourcing z.B. dadurch, dass komplette Geschäftsprozesse an Externe abgegeben werden, und weiter, als das Outsourcing nicht nur ausgelagert, sondern weiterhin optimiert werden. ²⁶ In dem nächsten Abschnitt wird diese Unterscheidung dargestellt.

2.2 Outsourcing- Dimensionen

Im vorherigen Abschnitt wurde gezeigt, was hinter dem Konzept Outsourcing steht. Neben der Untersuchung über die Bedeutung bzw. Ursprung des Begriffs ist es nun zweckmäßig, diesen Begriff in der Gegenwart zu untersuchen. Neben der klassischen Form des Outsourcings gibt es weitere Formen und Unterformen. Das Outsourcing stellt hierbei nur den Oberbegriff dar. ²⁷ Es finden sich fast 40 Begriffe in der Literatur, die mit der Silbe -sourcing enden. Zu diesem Ergebnis kam Jouanne Diedrich in seiner Publikation „15 Jahre Outsourcing Forschung“ aus dem Jahre 2004. Mittlerweile dürfte hier auch die Anzahl der Begriffe noch zugenommen haben. Nach Jouanne Diedrich wird „oftmals mit unterschiedlichen Begriffen dasselbe und mit denselben Begriffen Unterschiedliches“ ²⁸ bezeichnet.

²⁵ Vgl. Wullenkord/ Kiefer/ Sure (2005), S. 8.

²⁶ Vgl. Schewe/ Kett (2007), S. 3.

²⁷ Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 16.

²⁸ Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 125.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 10

Aufgrund der Vielzahl der Begriffe soll hier nur ein Überblick über die wichtigsten Formen und deren Bedeutung vermittelt werden. Im nächsten Abschnitt wird dann ausführlicher die spezielle Art des Business Process Outsourcings behandelt. Die nachfolgende Abbildung 1 präsentiert einen Überblick über die Dimensionen und Formen des Outsourcings.

Abbildung 1: Darstellung der Outsourcingbegriffe 29

Standort

Die geografische Einteilung der verlagerten Geschäftsprozesse erfolgt i.d.R. in Nearshoring, Offshoring und Onshoring.

• Nearshoring beschreibt die Auslagerung eines Unternehmens in ein nahes bzw. be-

nachbartes Land. Für deutsche Unternehmen würden, ohne eine Wertung über die Qualität dieser Länder vornehmen zu wollen, Länder, wie z.B. Tschechien, Polen und Ungarn, in Betracht kommen. Für diese Variante des Outsourcings spricht die kulturelle Nähe der potentiellen Partner zueinander.

• Offshoring bezeichnet die Auslagerung eines Unternehmens in ein entferntes Land,

z.B. nach Indien oder China. Durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie wurde diese Form des Outsourcings erst möglich. Die Motive der Unternehmen für eine Auslagerung liegen hauptsächlich in den niedrigeren Arbeitslöhnen in den o.g. Ländern gegründet. ³⁰ Folgendes Beispiel verdeutlicht die Ausgangssituation. Ein deutscher Software- Spezialist hat ein Einkommen von ca. 600€ pro Tag. Sein indischer Kollege mit gleicher Qualifikation kostet weniger als die Hälfte, ca. 250€ am Tag. Diese Variante des Outsourcings bringt jedoch nicht

²⁹ Abbildung nach Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 127.

³⁰ Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 33.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 11

selten Probleme mit sich. Die Gründe sind zum einen die Kulturunterschiede, die Sprachbarrieren und die politische Unwägbarkeiten der Partnerländer. • Beim Onshoring befindet sich der Outsourcing Dienstleister in unmittelbarer Nähe zu dem auslagernden Unternehmen. ³¹ Möglich ist auch eine Partnerschaftsbeziehung bzw. Erbringung der Leistungen auf dem Firmengelände des auslagernden Unternehmens.

Zeit

Bei den nachfolgenden beiden Arten geht es um den Zeitaspekt des Outsourcing- Prozesses.

• Es handelt sich beim Insourcing um die Aufnahme einer neuen Leistung von außer-

halb in das eigene Unternehmen, die weder vorher selbst erstellt noch extern bezogen worden ist. 32

• Beim Backsourcing handelt es sich im Gegensatz zum Insourcing um die Wieder-

aufnahme einer Leistung, die vorher an einen externen Dienstleister abgegeben wurde. Die Gründe für das Zurückholen einer Leistung können Probleme mit dem Partner oder die unzureichende Qualität der erbrachten Leistung sein. Jedoch sei erwähnt, das Outsourcing Partnerschaften meistens über mehrere Jahre dauern. Die Partner sind an einen zeitlich festgeschriebenen Vertrag gebunden. Hier sollte im Vorfeld schon die Reintegration der Geschäftsprozesse geplant und in sog. Service Level Agreements (SLA), auf die in Kapitel 5 dieser Arbeit detailliert eingegangen wird, schriftlich festgehalten werden. 33

Finanzielle Abhängigkeit

Die finanzielle Abhängigkeit zwischen dem Outsourcinggeber (Kunde) und dem Outsourcingnehmer (Dienstleister) macht dabei deutlich, inwieweit Beteiligungsverhältnisse zwischen diesen bestehen. 34

Es lassen sich folgende zwei Arten des Outsourcings unterscheiden. • Internes Outsourcing ist nicht zu verwechseln mit dem Insourcing, welches bereits

weiter oben erklärt wurde. Für das interne Outsourcing werden in der Praxis auch

³¹ Vgl. Schroeder (2005), S. 24.

³² Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 18.

³³ Vgl. Talgeri (2008), S. 36.

³⁴ Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 18.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 12

Synonyme wie „Ausgliederung“ und „Outsourcing im weiteren Sinne“ verwendet. Internes Outsourcing findet innerhalb des Unternehmens statt. Die Übertragung von Aufgaben erfolgt somit an kapitalmäßig verbundene Unternehmen, wie z.B. an eine Tochtergesellschaft. Die Ausgliederung wird oft in Form eines Shared Service Centers organisiert. Diese Form ist auch mittlerweile in deutschen Unternehmen beliebt. Es werden Dienstleistungen gleicher Art gebündelt und durch wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige Bereiche bereitgestellt. Generell eignen sich alle nicht geschäftsspezifischen Verwaltungsaufgaben für diese Art der Outsourcing Organisation. Die Vorteile ggü. externem Outsourcing bestehen darin, dass das auslagernde Unternehmen kein Know-how Verlust erleiden muss bzw. sich von dem externen Dienstleister abhängig macht. Diese Form gewährleistet den Unternehmen eine bessere Kontrolle über die Qualität der ausgegliederten Leistungen. • Externes Outsourcing kann auch als die klassische Art des Outsourcings angesehen

werden. Hier erfolgt der Austausch von Leistungen im Gegensatz zum internen Outsourcing außerhalb des Konzerns. Auch für diese Art werden in der Praxis Synonyme verwendet, wie z.B. „Auslagerung“ oder „Outsourcing im engeren Sinne“.

Anzahl Leistungsersteller

Bei dieser Dimension des Outsourcings muss sich das auslagernde Unternehmen entscheiden, ob es an einen oder mehrere Outsourcing Partner auslagert. • Beim Singlesourcing werden die Prozesse bzw. Aufgaben eines Bereichs nur an ei-nen Anbieter ausgelagert. Dadurch können Abhängigkeitsverhältnisse entstehen. Werden hohe Investitionen getätigt, so entsteht ein einseitiges Abhängigkeitsverhältnis des Kunden ggü. dem Dienstleister. Dieser kann je nach Situation versuchen, den Kunden auszunutzen (Hold Up Problem). Das Wissen um diese Problematik kann den Kunden dazu veranlassen, keine weiteren Investitionen mehr zu tätigen. Dieses kann langfristig zu einer Ineffizienz der Geschäftsbeziehung führen. Die Abhängigkeiten und die dadurch entstehenden Probleme können durch entsprechende Verträge und Vorsichtsmaßnahmen reduziert werden. 35

• Beim Multisourcing werden Leistungen an verschiedene Anbieter vergeben. Diese Variante wird auch Best-(of-breed) Sourcing genannt. ³⁶ Diese Art folgt dem Prinzip

³⁵ Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 27 ff.

³⁶ Vgl. Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 128.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 13

der Spezialisierung. Die verschiedenen Leistungen werden hier an die jeweils besten Anbieter vergeben.

Das Ziel der Unternehmen ist das Erreichen des optimalen Ergebnisses. Dieses Vorhaben setzt ein gut organisiertes Schnittstellenmanagement voraus. Ein Nachteil dieser Form ist, dass durch die Zusammenarbeit mit mehreren Partnern höhere Transaktionskosten (Unterabschnitt 2.4.1) anfallen, die durch die mehrmalige Suche eines entsprechenden Partners und, damit verbunden, durch das Aufsetzen mehrerer Verträge entstehen können.

Umfang

Bei Outsourcing- Vorhaben wird auch der Umfang der Leistungserbringung als weitere Determinante berücksichtigt. 37

• Beim partiellen Outsourcing werden nur einzelne Aktivitäten vergeben. Sie ist die

Outsourcing Art mit der geringsten Wertschöpfungstiefe. Die Bezahlung des Outsourcing Anbieters erfolgt für seine Einzelleistungen. Dieser kennt den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Prozesse meist nicht.

• Im Gegensatz dazu werden beim totalen Outsourcing die Bereiche vollständig an die

Outsourcinganbieter übertragen, die wenig wertschöpfende Funktionen haben. Die Unternehmen sind dazu übergegangen, Funktionen, wie z.B. den Sicherheitsdienst, Reinigungsdienst, Kantine usw., auszulagern. Diese Bereiche sind in den seltensten Fällen mit den anderen Unternehmensbereichen verknüpft, was das unternehmerische Risiko einer Auslagerung reduziert. 38

• Eine weitere Art des Outsourcings ist das Business Process Outsourcing. Diese spe-zielle Form soll aufgrund ihrer Bedeutung für die Arbeit in dem nächsten Abschnitt gesondert betrachtet werden.

³⁷ Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 18.

³⁸ Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 30.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 14

2.3 Business Process Outsourcing - eine spezielle Form des

Outsourcings

2.3.1 Definition Business Process Outsourcing

Im letzten Abschnitt wurde anhand der Abbildung 1 zu den Formen und Dimension des Outsourcings deutlich, dass Business Process Outsourcing eine Teilmenge des allg. Outsourcings darstellt. Diese Form des Outsourcings dürfte die komplexeste ihrer Art sein, da sie hohe Anforderungen hinsichtlich Kompetenz, Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit sowohl an den Dienstleister als auch an das auslagernde Unternehmen stellt. ³⁹ Derzeit wird in vielen Unternehmen über das Thema BPO diskutiert. Das klassische Outsourcing erreicht somit eine neue Dimension. Ob es auch praktiziert wird und wie die Entwicklung und das Potential des BPO-Markts aussehen, wird in diesem Abschnitt untersucht. Zunächst wird aber das Konzept des BPO erklärt. Zunächst wird kurz über die Entwicklung berichtet und dann folgt anschließend eine Definition des BPO durch die International Data Corporation (IDC). 40

Das BPO gewinnt sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis immer mehr an Bedeutung. Dabei ist die Idee des Auslagerns von Geschäftsprozessen nicht neu. Schon Mitte des 19 Jh. wurden einzelne Geschäftsprozesse, wie z.B. die Buchhaltung, die Finanzierung, die Logistik und die Rechtsabteilung an spezialisierte Dienstleister vergeben. ⁴¹ Dabei wird unter dem Begriff Geschäftsprozess eine Folge von räumlich, zeitlich und logisch voneinander abhängigen Aufgaben bzw. Funktionen verstanden, die mit dem Ziel, eine bestimmte Leistung zu erbringen, durchgeführt werden. 42

In Europa ist das Interesse am Outsourcing und speziell am BPO in den letzten Jahren stetig gestiegen. Dies belegt auch Abbildung 2, welche die Ausgaben der Unternehmen für Outsourcing bzw. BPO im Verhältnis zu den Gesamtausgaben im zeitlichen Kontext darstellt. Es ist zu erkennen, dass im Laufe der Zeit zu den o.g. Geschäftsprozessen u.a. Prozesse, wie z.B. das Personalwesen, und weitere hinzugekommen sind.

³⁹ Vgl. Cottone/ Waitzinger, in: Wald (2005), S. 265.

⁴⁰ Siehe hierzu http://www.idc.com; (Letzter Abruf: 26.11.2010).

⁴¹ Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 6.

⁴² Vgl. Jedraßczyk, in: Wulf/ Pasing (2007), S. 46; Gadatsch (2010), S. 44.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 15

Ein kurzer Rückblick verdeutlicht, dass vor ca. zehn Jahren immerhin noch 30 % der Gesamtausgaben von Unternehmen in das Outsourcing von Geschäftsprozessen investiert worden sind. Diese Ausgaben dürften bis zum Jahr 2025 auf wahrscheinlich 45 % steigen. Hierin sind als Teilsegmente des Outsourcings auch die Werte für das BPO enthalten. Waren es im Jahr 2000 noch 5 % der Gesamtausgaben, die in das BPO investiert wurden, werden diese im Jahr 2025 voraussichtlich schon 11 % betragen. 43

Abbildung 2: Entwicklung der Unternehmensausgaben für Outsourcing und BPO 44

Die Zahlen verdeutlichen die positive Entwicklung des BPO als ein zusätzliches Organisationskonzept, dementsprechend sollten sich Entscheider, die sich bisher noch nicht oder nur wenig damit befasst haben, sich diesem Konzept nicht ganz verschließen.

Leider existiert für BPO noch kein leistungsfähiges bzw. einheitliches Begriffssystem. Dieses kann, so Riedl, unter anderem marketingpolitische Gründe haben. Anbieter von BPO Dienstleistungen versuchen, sich von anderen Anbietern zu unterscheiden und wollen eine einzigartige Stellung am Markt einnehmen (Unique Selling Proposition, USP). Hierzu bieten sie bekannte Leistungen unter neuen Namen an, wie z.B. Business Service Provider (BSP) oder Application Service Provider (ASP). Bei diesen dynami-

⁴³ Vgl. Riedl/Kepler, IMC 2003, S. 6; Guth/ Sieben, in: Wullenkord (2005), S. 94.

⁴⁴ Abbildung nach Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 7; in Anlehnung an: Friend/ Lukacs/ Snowdon: Studie

IDC (2002), S. 8.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 16

schen Entwicklungen des Markts kann sich offensichtlich keine eindeutige Definition etablieren. ⁴⁵ Als Grunddefinition für die Arbeit eignet sich die Definition der IDC.

Der Begriff BPO wird von der IDC folgendermaßen definiert: „ BPO involves the transfer of management and execution of one or more complete business processes or entire business functions to an external service provider.” ⁴⁶ Es umschreibt BPO dementsprechend als eine Verlagerung von einem oder mehreren Geschäftsprozessen an einen externen Dienstleister. Im übertragenden Sinne im Hinblick auf das Personalwesen lässt sich HR-BPO wie folgt definieren: Eine Übertragung von einem oder mehreren Geschäftsprozessen des Personalwesens an einen Dritten. Das BPO ist dabei durch folgende zwei Eigenschaften gekennzeichnet: 47

• Ausrichtung der externen Outsourcing-Anbieter an den strategischen Zielen des aus-lagernden Unternehmens, wie z.B. durch den Aufbau des Servicegrades oder die Eröffnung neuer Geschäftsmöglichkeiten sowie

• individuelle Geschäftsbeziehung zwischen Outsourcing-Kunde und Outsourcing-

Anbieter. Die Individualität zeigt sich u.a. in der Anpassung des Services des Anbieters an das Unternehmensumfeld des Leistungsbeziehers (Custamization).

Die Erwartungen der Unternehmen an ein BPO dürften in den meisten Fällen dieselben sein. In erster Linie gilt es, die Kosten zu reduzieren.

Dem ist hinzuzufügen, dass dieses Motiv nur eines von mehreren sein dürfte. Das Kostenmotiv ist meistens nur der Auslöser, sich intensiver mit dem BPO zu beschäftigen. Weitere Vorteile, auf die im dritten Kapitel neben dem Kostenmotiv näher eingegangen wird, sind u.a. die Steigerung der Prozessqualität und die Verbesserung der Wettbewerbsposition, die z.B. auch durch die Konzentration der Unternehmen auf die Kernkompetenzen erreicht werden können. 48

Die ausgelagerten Prozesse zählen meistens zu den Aufgaben der Unternehmen, die keine strategische Relevanz haben. Im Gegensatz dazu stellen gerade diese Aufgaben das Kerngeschäft der BPO-Dienstleister dar. Die Leistungen werden von den Dienstleistern anhand festgelegter Kriterien, die in den SLA geregelt sind, auf eigenes Risiko erbracht. Dabei verbleibt die Gesamtprozessstrategie bei dem BPO-Kunden. Die Steuerung

⁴⁵ Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 7 f.

⁴⁶ Friend/ Lukacs/ Snowdon (2002), S. 11.

⁴⁷ Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 8.

⁴⁸ Vgl. Guth/ Sieben, in: Wullenkord (2005), S. 95; Söbbing (2006), S. 4 ff.

2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung 17

und Kontrolle der ausgelagerten Prozesse übernimmt der Dienstleister. Seine Aufgabe besteht darin, die Leistungen weiter zu optimieren und Innovationen zu generieren. Durch den Erfolg hat es der Dienstleister leichter, neue Kundengruppen zu erschließen. ⁴⁹ Abschließend lässt sich konstatieren, dass die Verlagerung der Geschäftsprozesse an einen externen Dienstleister für das Kundenunternehmen einen strategischen Wandel darstellt. Wie die Marksituation aktuell beim BPO und speziell beim HR-BPO aussieht, soll in dem nächsten Unterabschnitt veranschaulicht werden.

2.3.2 Entwicklung und aktuelle Marktsituation

Verlässliche Zahlen über BPO bzw. HR-BPO in Deutschland zu bekommen, gestaltet sich schwieriger als im Vergleich zum US-amerikanischen Markt. Dies liegt in erster Linie an der Intransparenz des BPO-Markts bzw. daran, dass hierzulande die Outsourcing-Verträge nicht in den Geschäftsberichten der Unternehmen veröffentlicht werden müssen. Hinzu könnte kommen, dass nur wenige Unternehmen ihre Umsätze mit BPO kommunizieren wollen. Diese Aspekte führen u.a. dazu, den BPO-Markt in Deutsch-land konsequenterweise nicht richtig einschätzen zu können. Im Vergleich zu Deutsch-land müssen, wie bereits oben angedeutet, US-amerikanische Unternehmen langfristige Outsourcing Verträge in ihren Jahresberichten angeben. 50

Abbildung 3: Marktvolumen BPO 2003-2009 in Deutschland 51

⁴⁹ Vgl. Kett/ Skötsch/ Weber, in: BITKOM (2005), S. 9.

⁵⁰ Vgl. Studie des Offshoring Instituts (2009), S. 4.

⁵¹ Abbildung nach PAC Studie (2006), S. 10.