Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis   IV

1.  Einleitung  1

2.  Taylorismus - Scientific Management  2

2.1.  Die Entstehung  2

2.1.1.  Die Missstände  4

2.2  Die Philosophie des „Scientific Management“  6

2.3.  Kritik  9

3.  Der „Human- Relations“ - Ansatz und die Hawthorne- Experimente  11

4.  Der „Human- Ressourcen“ - Ansatz  13

4.1.  Motivation  13

4.2.  Das Maslow´sche Modell der Bedürfnishierarchie  14

4.3.  X- Y Theorie  17

4.4.  Zwei- Faktoren - Theorie  19

5.  Neue Formen der Arbeitsgestaltung  21

6.  Fazit  26

Literaturverzeichnis   27

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Bedürfnispyramide nach Maslow  

Abbildung  2: Arbeitsorganisatorische Modelle  

Abbildung  3: Prinzipien einer anreicherungsorientierten  

Arbeitsgestaltung   

1. Einleitung

„Richtiges“ Führen von Unternehmen war niemals einfach. Betrachtet man Unternehmen, ist festzustellen, dass der betriebliche Erfolg im Wesentlichen von den im Unternehmen tätigen Mitarbeitern, ihrer Arbeitsleistung und ihrem ganzheitlichen Zusammenwirken geprägt wird. Der Produktionsfaktor Mensch steht heute immer stärker im Mitte lpunkt. Im Gegensatz zu früheren Betrachtungsweisen, wie dem Ansatz von Frederick W. Taylor (scientific management), wird der Mensch, respektive Mitarbeiter, mehr und mehr als soziales Wesen betrachtet und stellt den Ausgangspunkt für eine Vielzahl von Personalwirtschaftlichen Theorien und Modellen dar. Wichtige Determinanten solcher Theorien bzw. Modelle sind Motivation, Bedürfnisse, Zufriedenheit, aber auch das Verhalten der Mitarbeiter. ¹ Führen bedeutet heute Individuen und Gruppen zielgerichtet, in einer formalen Organisation, unter korrekten Umweltbedingungen, dazu zu bewegen Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen, wobei humane Ansprüche gewahrt werden sollen. ² Führen berührt damit alle Formen der Willensbildung, -durchsetzung undsicherung, wobei die personelle Trennung zwischen Willensbildung und Willensdurchführung vorausgesetzt wird. 3

„Überblickt man die Ideengeschichte des Managements genauer, so lassen sich eine Reihe von mehr oder weniger eindeutig abgrenzbaren Phasen ausmachen, die durch die Dominanz eines Einheit stiftenden Gedankens, einer zentralen Leitlinie der Lehre, gekennzeichnet sind.“ Die Entwicklungsgeschichte des Managements im heutigen Sinne begann im Laufe der Industriellen Revolution, präziser gesagt mit der Entstehung von industriellen Großunternehmungen. Die Entstehung des Managements resultierte aus dem immens wachsenden Koordinationsbedarf. 4

¹ Vgl. Olfert, O.; Personalwirtschaft; 1990; S. 26- 27

² Vgl. Neuberger, O.; Besser Führen; 1991; S. 8

³ Vgl. Bisani, F.; Personalführung, 1981; S. 24

⁴ Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G.; Management; 1993; S. 29

Im Folgenden wird die Entwicklung des Managements, von seinen Anfängen bis heute, genauer dargestellt. Dabei werden verschiedene Modelle und Theorien, die für die Weiterentwicklung der

Unternehmensführung bezogen auf den Produktionsfaktor Mensch maßgeblich waren, vo rgestellt. Im Anschluss steht die Wahl praktikabler Strategien der Arbeitsgestaltung , unter Berücksichtigung zunehmender Sozialisierung, im Vordergrund.

2. Taylorismus- Scientific Management

Die „wissenschaftliche Betriebsführung“ (scientific management) ist ein Versuch, die Methoden der Wissenschaft auf Unternehmen anzuwe nden. ⁵ Benannt ist der Taylorismus nach seinem Begründer Frederick W. Taylor (1856- 1915).

Taylors „Shop Management“ (1903) und „principles of scientific management” (1911) werden als Geburtstunde der wissenschaftlichen Erforschung des Managements angesehen. 6

Taylors Ziel war es, die Produktivität des Faktors Mensch zu steigern. Aufgrund des damaligen Bildungsstandes sah er die einzige Möglichkeit sein Ziel zu erreichen darin, die Planung und Durch-/Ausführung strikt voneinander zu trennen. Dadurch wurde der Arbeiter zu einem nicht denkenden, rein ausführenden Spezialisten, ein maschinenähnlicher Produk-tionsfaktor. 7

2.1. Die Entstehung

Zur Zeit der Industrialisierung veränderten technische Neuerungen die innerbetrieblichen Strukturen des produzierenden Gewerbes, weg von der extensiven Phase der Produktionssteigerung hin zu einer intensiveren Nutzung.

⁵ Vgl. Neuberger, O.;(FN2); S. 26

⁶ Vgl. Wunderer, R; Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre; 1988; S.7; ebenso

auch Steinmann, H./ Schreyögg, G.; (FN 4); S. 40

⁷ Vgl. Baur, G.; Managementseminar; Mitschriften;

ebenso auch Bisani, F.; Personalwesen; 1983; S.51

Durch den Angebotsüberschuss auf dem Arbeitsmarkt war der Arbeitnehmer billig und der Lohn deckte gerade das Existenzminimum ab. Der Mensch galt als billiger Produktionsfaktor ohne höhere Bedürfnisse mit streng rationalem Verhalten im Sinne des „homo oeconomicus“. Von den Arbeitern wurden wesentlich spezifischere Fähigkeiten verlangt, die nicht mehr zwangsläufig eine Ausbildung im traditionellen Sinne voraussetzten. Es konnten völlig ungelernte Arbeiter eingesetzt werden. Statt kleiner Werkstätten mit einer überschaubaren Anzahl von Arbeitern, ent-standen vermehrt große Produktionsbetriebe mit tausenden von Mitarbeitern. Betriebswirtschaftlich betrachtet brachten diese Neuerungen viele Vorteile, je doch stellten diese auch neue Anforderungen an die Betriebsleitung.

Während dieser Zeit begann Frederick W. Taylor, sich für eben diese Probleme zu interessieren. Frederick W. Taylor, Sohn wohlhabender Quäker, wurde am 20.03.1856 in Philadelphia/ USA geboren. Taylor, der sich vom Arbeiter zum Ingenieur hochgearbeitet hatte, erkannte welche umfangreichen Rationalisierungsreserven im Bereich manueller Tätigkeit verborgen waren, die durch systematische Erforschung und planmäßige Gestaltung aller Arbeitsabläufe zum Nutzen aller erschlossen werden konnten. Er erkannte, dass bei dem damaligen Wissens- und Bildungs-stand auch der fähigste Arbeiter nicht in der Lage war, selbst zu optimalen und wirtschaftlichen Arbeits- und Bewegungsablä ufen zu gelangen, sondern dass er hierfür geschult und angeleitet werden musste. Das Grundelement seiner wissenschaftlichen Betriebsführung war die exakte Analyse der einzelnen Arbeitsabläufe durch Arbeits- und Zeitstudien mit dem Ziel, unnötige und besonders anstrengende Bewegungen zu vermeiden und durch Anpassung von Arbeitsgeräten an die Belastbarkeit des menschlichen Körpers sowie durch Auswahl und Schulung des j eweils geeignetsten Mitarbeiters eine Arbeitsbestleistung zu erreichen. ⁸ Um die Umsetzung seiner Ideen in die Praxis zu perfektionieren wechselte er 1890 von den Midvale Stahlwerken zu Manufacturing Investment

⁸ Vgl. Bisani, Fritz; Personalwesen; 1983; S. 50

Co. (Philadelphia). Der Erfolg seiner Rationalisierungsmaßnahmen blieb aus und Taylor machte sich 1893 als Unternehmensberater selbststä ndig. 9

2.1.1. Die Missstände

Taylor sieht das Problem der zu seiner Zeit bestehenden Betriebe hauptsächlich in der Verschwendung von menschlicher Arbeitskraft. „Die Verschwendung materieller Dinge können wir sehen und fühlen; menschliche Handlungen, die nicht die beabsichtigte Wirkung haben, oder deren Ergebnis nicht im richtigen Verhältnis zur aufgewendeten Arbeit steht, hi nterlassen […] keine sichtbaren oder greifbaren Spuren.“ ¹⁰ Ineffiziente Arbeitsweisen, das „Sich- Drücken“ und die falschen Einste llungen der meisten Betriebsleiter sind seiner Ansicht nach die wesentlichen Ursachen dafür und sollen in diesem Teil der Hausarbeit näher erläutert werden.

Taylor führte im Rahmen seiner Arbeit zur Entwicklung des Scientific Management eine Reihe von Zeit- und Bewegungsstudien in verschiedenen Betrieben durch und stellte fest, dass für das Verrichten eines bestimmten Arbeitsschrittes innerhalb eines einzigen Betriebes eine Unmenge verschiedener Vorgehensweisen existierten. Dieses Problem bezeichnet Taylor als Faustregel. Dieses Faustregelproblem beinhaltet auch, dass innerhalb eines Betriebes eine ebenso große Menge verschiedener Werkzeuge beziehungsweise verschieden eingestellter Maschinen für ein und denselben Arbeitsschritt zu finden seien. Die Faustregeln sind in Taylors Augen einer der Hautgründe der Ineffizienz der Arbeitsweisen. ¹¹ Des weiteren stellte er bei seinen Beobachtungen fest, dass die meisten Arbeiter bei Betreten des Betriebes zum Beispiel ihr Gehtempo gravierend verringerten und auch sonst jede Gelegenheit nutzen, nicht zu arbeiten. Taylor bezeichnete dieses Phänomen auch als das „Sich-

⁹ Vgl.Taylor, Frederick W.; Die Grundzüge wissenschaftlicher Betriebsführung; 1919; S.5

¹⁰ Vgl. Taylor, F. W.; (FN 9); S.2

¹¹ Vgl. Taylor, F. W.; (FN 9); S.12 ff.

Drücken“ vor der Arbeit. Den Grund dafür sieht er einerseits in der Natur des Menschen, „… dem angeborenen Instinkt und Neigung der Menschen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist…“ ¹² Die zweite Ursache dieses Phänomens sieht Taylor in einer seit Urzeiten verbreiteten Reihe von Trugschlüssen, die es den Arbeitern fast unmöglich macht, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben. Der am weitesten verbreitete ist laut Taylor der, dass die Erhöhung der Produktivität seitens der Arbeiter zwangsläufig die Entlassung einiger Kollegen beziehungsweise das Herabsetzen des Stücklohnes zur Folge habe. In diesem „Sich-Drücken“ sieht Taylor einen großen Teil der Arbeitskraft ungenutzt verschwinden.

Des Weiteren sieht Taylor die Mangelhaftigkeit der geläufigen Betriebs-und Verwaltungssysteme, die die Arbeiter fast dazu zwingen, so unproduktiv wie möglich zu arbeiten, als dritte Hauptursache. Wenn zum Beispiel Arbeiter nach Stunden bezahlt werden, richteten sie sich in ihrem Arbeitstempo nach dem langsamsten in der Gruppe, um nicht übervorteilt zu werden. Ähnliche Probleme existieren aber auch, wenn man die Arbeiter nach Stückzahl entlohnt. Vielmehr sei ein gemeinsames Problem der seinerzeit gängigen Betriebsführungssysteme, dass die Betriebsleitung meist keinerlei Kenntnis darüber habe, nach welchen Methoden ihre Angestellten arbeiten.

So werde praktisch von Seiten der Arbeiter gegen die eigene Betriebsleitung vorgegangen und umgekehrt. Die Ziele von Arbeitnehmern und Arbeitgebern würden so fälschlicherweise als zwei grundverschiedene Dinge betrachtet und machten einen innerbetrieblichen Dialog zwischen Arbeiterschaft und Betriebsleitung unmöglich, von einer fruchtbaren Zusammenarbeit ganz zu schweigen. Dadurch war die Betriebsleitung ihrerseits unzufrieden mit dem Maß der Produktivität ihres Betriebes und es blieb ihr nichts anderes übrig, als die Arbeiter immer wieder anzutreiben. Die Arbeiter waren wiederum unzufrieden damit, dass von ihnen bei äußerst selten steigendem Lohn immer mehr erwartet wurde und r ea-

¹² Vgl.Taylor, F. W.; (FN 9); S.18.