2

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2.2.5  Identitätsorientiertes Verständnis der Arbeitgebermarke  27

2.2.6  Integrative Betrachtung der Markenansätze  28

2.3  Arbeitgeberspezifische Employer Branding-Handlungsfelder  28

2.3.1  Wahrnehmung und Imagefaktoren  29

2.3.2  Bewertungsproblematik und Entscheidungsrisiken  30

IV.  Management der Arbeitgebermarke 32 -  50

1.  Ausrichtung der Arbeitgebermarke  32

1.1  Markenkern  32

1.2  Wirkungszusammenhänge im Markenmanagement  33

2.  Aufbau der Arbeitgebermarke  33

2.1  Grundlagenprozesse des Markenschemas.  33

2.1.1  Informationsprozesse  33

2.1.2  Lernprozesse  34

2.1.3  Stimulus-Organismus-Reaktion -Modell  34

2.2  Prozessuale Ausgestaltung des Markenaufbaus  35

2.2.1  Involvementphasen  35

2.2.2  Aktivierungsarten  36

3.  Führung der Arbeitgebermarke  36

3.1  Planungsebene  37

3.1.1  Situationsanalyse  37

3.1.2  Zielformulierung  38

3.1.3  Marktsegmentierung  39

3.1.4  Markenpositionierung  39

3.2  Aktionsebene  41

3.2.1  Markengestaltung  41

3.2.2  Markenumsetzung  42

3.2.3  Markencontrolling  44

4.  Employer Branding-Aufgabenträger  45

4.1  Personalwesen  45

4.2  Marketing- und Kommunikationsabteilung  46

4.3  Unternehmensleitung und Organisationsentwicklung  46

4.4  Mitarbeiterschaft  47

5.  Internes Brand Management  47

5.1  Behavioral Branding-Konzept  47

5.2  Brand-Relationship-Management  48

5.3  Mitarbeitererwartungen identifizieren und erfüllen  49

3

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ATTRAKTIVER  ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE  

V.  Spezifischer Branchenbezug: Finanzdienstleistungsbereich 51 -  54

1.  Arbeitsmarktdaten für das Finanzgewerbe  51

2.  Employer Branding im Bankenbereich  52

VI.  Schlussbetrachtung Ausblick  55

Abbildungsverzeichnis  56 -  70

Abk  ürzungsverzeichnis 71 -  72

Literaturverzeichnis  73 -  80

4 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS

ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

I. Einleitung

Einleitend wird zunächst die zentrale Frage- und Problemstellung des vorliegenden Beitrags dargestellt (1.). Nach den Erläuterungen zur Zielsetzung und zum Aufbau dieser Abhandlung (2.) erfolgt eine allgemeine Einführung in die Employer Branding-Thematik (3.). 1

1. Frage-/Problemstellung der Arbeit

Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter ² tragen entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Den jeweiligen betrieblichen Bedarf an entsprechenden Arbeitskräften zu decken gehört zu den wesentlichen Unternehmensaktivitäten, die durch verschiedene unternehmensexterne und -interne Faktoren beeinflusst werden. Aus dem Zusammenwirken solcher Determinanten ergeben sich unterschiedliche Konstellationen und Herausforderungen, auf die bezogen unternehmensspezifische innovative betriebliche Strategien und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen sind. Für alle Faktoren gilt, dass der Erfolg der damit verbundenen Maßnahmen ganz entscheidend von der Professionalität und Qualität des strategischen Managements abhängt. Das bezieht sich nicht nur auf den Bereich des Personalmanagements, sondern auch auf andere betriebliche Kompetenzen, wie das Kommunikations- und Marketing-Know-how. Eine der gemeinsamen Kernaufgaben entsprechender organisationaler Einheiten stellt die Gewinnung, Förderung und Bindung von Leistungsträgern dar, was als unverzichtbarer Bestandteil einer umfassenden Unternehmensstrategie aufzufassen ist. ³ Wer im Wettbewerb um gut ausgebildetes Personal, beim Finden und Binden qualifizierter Mitarbeiter erfolgreich sein will, muss also seine Attraktivität als Arbeitgeber als strategischen Erfolgsfaktor begreifen. Er sollte dabei nicht nur ein attraktiver Arbeitgeber sein, sondern seine Arbeitgeber-Attraktivität auch entsprechend vermitteln können. 4

Eine ganz entscheidende Auswirkung auf ein effizientes Rekrutierungs- und Bindungsmanagement haben ein positives Unternehmens- und Arbeitgeberimage sowie eine attraktive Unternehmenskultur. Zu den wichtigsten Zielen von Personalmanagement und Personalmarketing gehört demzufolge, auf „eine hohe Arbeitgeber-Attraktivität des Unternehmens [hinzuarbeiten und diese] adäquat nach innen und nach außen zu kommu-

¹ Auszugaus der 2008 eingereichten Masterthesis „Employer Branding - Strategien zur Positionierung eines

Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und für das Management einer Arbeitgebermarke am Beispiel eines

Finanzdienstleisters“ im Studiengang „Master of Human Resource Management / Personalpolitik“ an der Univers i-tät Hamburg.

² Wird im Text die männliche Form verwendet, gilt sie jeweils für Frauen und Männer.

³ vgl. Böhm, H. (2005): Vorwort der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V., in: Bertelsmann Stiftung /

DGFP e.V. (Hrsg.), Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Messen - Steuern - Gestalten. Instrument zur Selbstanalyse

und Gestaltung der Arbeitgeber-Attraktivität, S.11

⁴ vgl. Thielen, G. (2005): Vorwort der Bertelsmann AG, in: Bertelsmann Stiftung / DGFP e.V. (Hrsg.), Cockpit Ar-

beitgeber-Attraktivität. Messen - Steuern - Gestalten. Instrument zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitge-

ber-Attraktivität, S.9

5 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS

ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

nizieren.“ ⁵ Dabei sind die Gestaltung und die Führung einer entsprechenden Arbeitgebermarke von zentraler Bedeutung und als wesentliche Bestandteile einer „Employer Branding“-Strategie aufzufassen.

Unternehmen - unabhängig ob es sich um einen international aufgestellten Großkonzern oder um einen unbekannten Kleinbetrieb handelt - müssen umdenken und diese Herausforderungen proaktiv annehmen.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Den genannten Herausforderungen zur langfristigen Sicherung von geeignetem Personal ist mit neuen präferenzschaffenden Ansätzen im Personalmanagement respektive -marketing zu begegnen. Mit dieser Abhandlung soll für einen Finanzdienstleister die Grundlage für ein Konzept geschaffen werden, das der Profilierung als attraktiver Arbeitgeber dient, um eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den Zielgruppen zu entwickeln. Das zu erarbeitende Personalmarketingkonzept basiert auf der klassischen, pro- duktbezogenenMarkenpolitik und wird im Arbeitgeberkontext durch die „Employer Branding“-Begrifflichkeit erfasst. Dessen Ergebnis stellen Arbeitgebermarken dar, die das (Entscheidungs-)Verhalten der (potenziellen) Mitarbeiter in ihrer Arbeitgeberwahl beeinflussen. Es soll also verdeutlicht werden, welche Bedeutung die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber nach innen und nach außen hat.

Neben den Erläuterungen zur Ausrichtung der Arbeit (I.1. und I.2.) erfolgt in Kap. I zunächst eine Einleitung in die Thematik (I.3.).

In Kap. II wird Employer Branding vorwiegend aus wissenschaftlicher Perspektive betrachtet: es findet eine Einordnung in den Wissenschafts- sowie den Unternehmenskontext statt (II.1.), zudem werden das Präferenzkonstrukt (II.2.) und der Präferenzbildungsprozess (II.3.) erläutert.

Um einen Transfer des Markenwissens aus dem Produktmarketing in die Personalarbeit (III.1.) zu gewährleisten, beschäftigt sich Kap. III mit der grundsätzlichen Anwendbarkeit des Markenkonzeptes auf Unternehmen in deren Funktion als Arbeitgeber (III.2.). Kap. IV widmet sich dem Management der Arbeitgebermarke: in erster Linie der Ausrichtung (IV.1.), dem Aufbau (IV.2.) und der Führung (IV.3.) einer solchen; darüber hinaus wird darin kurz zur organisationalen Employer Branding-Zuständigkeit Stellung genommen (IV.4.); außerdem werden an dieser Stelle entsprechende interne Maßnahmen kompakt thematisiert (IV.5.).

⁵ Böhm (2005), a.a.O., S.11

6 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS

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In Kap. V wird ein konkreter Bezug zur betrieblichen Praxis hergestellt, indem die allgemeine Arbeitsmarktsituation in der Finanzdienstleistungsbranche beschrieben und Branchenspezifika des Employer Branding skizziert werden.

Allgemeine Erkenntnisse dieser Arbeit werden in Kap. VI abschließend zusammengefasst. Zahlreiche Abbildungen und ein umfassendes Literaturverzeichnis ergänzen die Abhandlung.

Die in dieser Arbeit vorgenommene persönliche Bewertung von durchgeführten Maßnahmen bzw. geäußerte Ideen für weitere Aktivitäten resultieren nicht nur aus umfangreicher Literaturrecherche, sondern basieren zusätzlich auf praktischer Berufserfahrung sowie auf den Eindrücken zahlreicher Expertengespräche.

Bei der vorliegenden Abhandlung steht das betriebliche Personalmanagement im Fokus. Zudem existiert der Anspruch, mit dieser Arbeit „über den HRM-Tellerrand hinaus zu blicken“ und thematische Schnittmengen mit angrenzenden Bereichen (bspw. Marketing, Kommunikation) zu berücksichtigen.

3. Einführung in das Thema

„Der Erfolg eines Unternehmens auf den Märkten resultiert maßgeblich aus der Fähigkeit, die [technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen] Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen.“ ⁶ Das Humankapital spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle und stellt die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource für jedes Unternehmen dar. ⁷ Die Mitarbeiter können in dem durch ständig zunehmende Dynamik und Komplexität gekennzeichneten Geschäftsumfeld als „strategischer Wettbewerbsvorteil“ bezeichnet werden. ⁸ Letztlich werden diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, das beste Personal für sich zu gewinnen, gegenüber der Konkurrenz in Zukunft überlegen sein. ⁹ Es gilt somit, geeignete Employer Branding-Maßnahmen zur Schaffung eindeutiger Arbeitgeberpräferenzen bei den umworbenen Arbeitskräften einzuleiten.

Diverse Meinungsumfragen unter Personalmanagern ergeben, dass Employer Branding tatsächlich als „sehr wichtig“ empfunden, oft sogar als „das HRM-Thema des Jahres“ angesehen wird und im Vergleich zu den anderen Handlungsfeldern eine exponierte

⁶ vgl. Heinisch, I. / Brüsewitz, K. (1994): Selbst- und Fremdselektion der Hochschulabsolventen - Auswahl von

Hochschulabsolventen bei BMW, in: Rosenstiel, L.v. / Lang, T. / Sigl, E. (Hrsg.): Fach- und Führungsnachwuchs

finden und fördern, S.221

⁷ vgl. Bröckermann, R. / Pepels, W. (2002): Personalmarketing an der Stelle zwischen Absatz- und Personalwirt-

schaft, in: ders. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, S.2

⁸ vgl. Pietschmann, B. / Bell, C. (1999): Das Personal als Unique Selling Position, in: Personal, Heft 4/99, S.177

⁹ vgl. Tulgan, B. (2001): Wettlauf um die Besten: Talente finden, fördern und ans Unternehmen binden, S.34f.

7 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

Stellung einnimmt. ¹⁰ Als zentrale Schlüsseldisziplinen für Personaler gelten dabei u.a. die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern. 11

Es stellt sich die Frage, ob Employer Branding lediglich ein Trendthema darstellt, das aktuell kurzfristig „in“ ist, oder die Arbeitgeber-Attraktivität langfristig als nicht zu vernachlässigender Erfolgsfaktor zu berücksichtigen ist. Um darauf eine sachlich fundierte Antwort geben zu können, ist es nützlich, sich die nachfolgenden Sachverhalte bewusst zu machen.

Trotz anhaltend hoher allgemeiner Arbeitslosigkeit herrscht in vielen Bereichen Arbeitskräftemangel - dieser Widerspruch kennzeichnet ein immer bedeutsamer werdendes Problem des deutschen Arbeitsmarktes. 12

Offene Stellen für qualifizierte Tätigkeiten bleiben lange unbesetzt oder sind gar nicht mit Arbeitslosen zu besetzen, weil u.a. zwischen dem Anforderungsprofil vakanter Arbeitsplätze und dem Qualifikationsprofil der Kandidaten z.T. erhebliche Diskrepanzen bestehen. 13

Als Ursachen für diese „Mismatch“-Problematik gelten nicht nur unbrauchbare Qualifikationen, sondern auch der beschleunigte Wandel wirtschaftlicher Strukturen mit neuen Anforderungen an Arbeitnehmer, eine einseitige Fächerwahl des Nachwuchses, institutionelle Mängel des (Aus-)Bildungssystems sowie Unzulänglichkeiten bei betrieblichen Weiterbildungsbemühungen. 14

Der bedeutendste Faktor aber, der zukünftig wie kein anderer das wachsende Ausmaß des Fachkräftemangels in Deutschland bestimmen wird, ist die demographische Entwicklung. Die dafür besonders verantwortlichen Strukturverschiebungen im Altersaufbau unserer Gesellschaft zeichnen sich schon lange ab: infolge von Geburtenrückgang und Anstieg der Lebenserwartung schrumpft und altert die Erwerbsbevölkerung. ¹⁵ Demographiebedingt ändert sich ihre Zusammensetzung hin zu einem zunehmenden Übergewicht der mittleren und älteren Arbeitnehmer. Bereits in der jüngsten Vergangenheit hat sich eine starke Verschiebung im Altersaufbau der Erwerbspersonen vollzogen, die gravierendsten Veränderungen werden ab dem Jahr 2010 erwartet. 16

¹⁰ vgl. Claßen, M. / Kern, D. (2007): Höhen und Untiefen der HR-Prognostik - Was das HR-Management aus

Zukunfts- und Trendstudien lernen kann, in: Personalführung, Heft 12/07, S.33f.; darin: „das HRM-Thema 2008“

¹¹ vgl. Böhm, H. / Leicht, S. / Strack, R. (2007): Fünf zentrale Herausforderungen für das HR-Management, in:

Personalführung, Heft 9/07, S.68ff.; vgl. Studie „The Future of HR in Europe“ (2007) erstellt von The Boston Con-

sulting Group / European Association for Personell Management

¹² vgl. Schleiter, A. / Armutat, S. (2005): Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Messen - Steuern - Gestalten. Instru-

ment zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitgeber-Attraktivität, hrsg.v. Bertelsmann Stiftung / Deutsche

Gesellschaft für Personalführung e.V., S.15; vgl. Abb. #1 „Erwerbspersonenpotenzial und Arbeitskräftebedarf in D

(1991 - 2025)“

¹³ vgl. Petkovic, M. (2007): Employer Branding - Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, S.2

¹⁴ vgl. Strutz, H. (1992): Strategien des Personalmarketing: Was erfolgreiche Unternehmen besser machen, S.4-6

¹⁵ vgl. Abb. #2 „Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur in D (1960 - 2050)“

¹⁶ vgl. Abb. #3 „Entwicklung der Erwerbspersonen nach Altersgruppen (2000 - 2050)“

8 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

Aufgrund solcher Entwicklungen ist anzunehmen, dass es künftig - weitgehend branchenübergreifend - zu einem enormen Arbeitskräftemangel kommen wird. Weiterhin ist zu vermuten, dass es besonders an Fachkräften mit speziellen Fähigkeiten bzw. mittleren und höheren Qualifikationen erheblich mangeln wird. Hinsichtlich des Wettbewerbs solcher Arbeitskräfte wird sogar prophezeit, dass „die Unternehmen [es sein werden], die sich bei den qualifizierten Fachkräften bewerben und nicht umgekehrt.“ 17

Zusammenfassend lässt sich also prognostizieren, dass - unabhängig von der aktuellen Arbeitsmarktlage - der Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte im Zuge der zu erwartenden demographischen Entwicklung und der Transformation zur Wissensgesellschaft schärfer werden wird. Die Zahl qualifizierter Nachwuchskräfte nimmt ab, der Handlungsspielraum der Unternehmen in der Beschaffung und im Erhalt ihrer „Humanressourcen“ wird sich verkleinern.

Diese Entwicklung stellt für alle Akteure des Arbeitsmarktes eine Herausforderung dar. Nicht zuletzt aus dieser Perspektive ist der Stellenwert der Arbeitgeber-Attraktivität maßgeblich für den Unternehmenserfolg. 18

Um nun einen humanorientierten Wetbewerbsvorteil zu erlangen und langfristig aufrecht zu erhalten, besteht daher die Notwendigkeit, sich den Herausforderungen des immer knapper werdenden Talent-Arbeitsmarktes zu stellen und entsprechende Strategien zur Präferenzbildung zu entwickeln und umzusetzen.

Auf die zu Beginn dieses Abschnitts formulierte Fragestellung lautet eine Antwort, dass Employer Branding-Ansätze keinesfalls nur als „trendiger Aktionismus“ bezeichnet und somit unterschätzt werden sollten. Vielmehr ist aufgrund der hier erläuterten gesellschaftlichen und arbeitsmarktpolitischen Strukturverschiebungen anzunehmen, dass die Arbeitgeber-Attraktivität mit ihrer personalstrategischen Steuerung in nächster Zukunft für Unternehmen und ihr Personalmanagement noch deutlich an Bedeutung gewinnen wird.

¹⁷ Thielen (2005), a.a.O., S.9

¹⁸ vgl. Böhm (2005), a.a.O., S.12

9 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

II. Wissenschaftliche Aspekte des Employer Branding

Bevor man sich mit der Umsetzung solch umfassender Managementaspekte in der betrieblichen Praxis befasst, ist es sinnvoll, zunächst den jeweiligen Gegenstand aus der wissenschaftlichen Perspektive zu betrachten.

Dazu findet nachfolgend eine allgemeine Einordnung des Employer Branding in den Wissenschafts- als auch in den Unternehmenskontext statt (1.). Auf der Darstellung the-oretischer Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstruktes (2.) basiert die Analyse des Präferenzsbildungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl (3.).

1. Employer Branding-Einordnung

Inwiefern diese Abhandlung als auch entsprechende Aktivitäten der Arbeitgeber-Markenpositionierung in Theorie (1.1) und Praxis (1.2) einzuordnen sind, soll anhand der beiden nachfolgenden Abschnitte verdeutlicht werden.

… in den Wissenschaftskontext 1.1

In der wissenschaftlichen Diskussion zur Erhaltung des humanorientierten Wettbe-werbsvorteils werden unterschiedliche Ansätze angeführt. Zur Bewältigung der in Kap. I.3. erläuterten Herausforderungen, werden häufig v.a. Konzepte zur Bindung und Entwicklung von aktuellen Mitarbeitern diskutiert. Auch wenn für eine ganzheitliche Personalstrategie eine Integration aller denkbaren Zielgruppen erforderlich ist, fokussiert diese Arbeit insb. die Ansprache potenzieller bzw. den Neuzugang neuer Mitarbeiter. An einigen Stellen findet eine differenzierte Betrachtung von Schülern/Azubis, Studierenden/ Hochschulabsolventen sowie Berufserfahrenen/Professionals statt. Des Weiteren ist darauf hinzuweisen, dass die abzuleitenden Gestaltungsempfehlungen nicht deckungsgleich auf alle Unternehmen übertragbar sind, da es sowohl hinsichtlich des Bedarfs als auch bzgl. der Möglichkeiten an Employer Branding-Maßnahmen gewisse Unterschiede gibt (etwa in Abhängigkeit der Betriebsgröße oder der jeweiligen Branche).

Die wissenschaftliche Ausrichtung einer akademischen Abhandlung resultiert aus ihrer Zielsetzung. Mit der hier - zumindest mittelbar - angestrebten Entwicklung eines Konzeptes zur Schaffung von Arbeitgeberpräferenzen bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern, wird dem in der BWL überwiegend vorherrschenden Wissenschaftsverständnis der Anwendungsorientierung gefolgt. ¹⁹ Da die Hauptintention also darin besteht, umsetzbare Gestaltungshinweise für die betriebliche Praxis abzuleiten, wird dieser Arbeit

¹⁹ vgl. Weber, W. / Mayrhofer W. / Nienhüser, W. (1997): Taschenlexikon Personalwirtschaft, S.281

10 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

eine „praktisch-normative Wissenschaftsrichtung“ ²⁰ zugrunde gelegt, welche u.a. durch die enge Verbindung zur Praxis gekennzeichnet ist.

… in den Unternehmenskontext 1.2

Aufgrund der (in Kap. I.1. und I.3. dargestellten) Bedeutung der Humanressourcen zur Gewährleistung des langfristigen Unternehmenserfolgs durch die Sicherung eines gewissen Akquisepotenzials an benötigtem Personal, wirkt sich das Managen der Arbeitgebermarke indirekt auf die Unternehmensziele aus. Daher kann die Arbeitgeber-Markenpolitik (insb. die Konzeptionalisierung sowie anschließende Umsetzung des Employer Branding) nur durch die Einbindung in den Gesamtkontext des Unternehmens wirksam durchgeführt werden.

Beim Arbeitgeber-Markenmanagement hat ein Unternehmen die Erwartungen und An-forderungen verschiedener Zielgruppen zu erfüllen, um auf dem Markt den ersehnten Erfolg zu erzielen. Aus diesem Grund ist Employer Branding als Teilfunktion des über- geordnetenUnternehmensmarkenmanagement, dem „Corporate Branding“ zu verste- hen. ²¹ Dasvorrangige Ziel des Corporate Branding besteht darin, über einen Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle bei diversen Anspruchsgruppen eine einzigartige Reputation aufzubauen. ²² Der innovative Gedanke am Corporate Branding besteht darin, die unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens (Mitarbeiter, Kunden, Investoren, allg. Öffentlichkeit u.a.) integrativ zu betrachten und bei diesen mittels einer ganzheitlichen Strategie eine positive Grundhaltung sowie präferenzfördernde Verhaltenseffekte zu bewirken. In Bezug auf die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter kann es der zusätzlichen Orientierung auf dem Arbeitsmarkt dienen. ²³ Employer Branding ist demnach ein zielorientiertes Ausrichten auf diese Anspruchsgruppe und kann deshalb als Teilfunktion des Corporate Branding verstanden werden. 24

Aufgrund der unterschiedlichen Ansprüche der verschiedenen Gruppen ist es bei einem organisationalen Markenmanagement erforderlich, ein umfassendes Branding-Konzept umzusetzen, welches für sämtliche Personenkreise ein ähnliches Vorstellungsbild des Unternehmens erzeugt. Als eine solche Strategie - die gewissermaßen eine gemeinsa- ²⁰ vgl.Raffée, H. (1974): Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, S.64ff.; Sofern die Personalwirtschaft als

wissenschaftliche Disziplin diskutiert wird, können grundsätzlich drei Wissenschaftsrichtungen unterschieden

werden: die theoretisch-normative, die empirische sowie die praktisch-normative.

²¹ vgl. Gmür, M. / Martin, P. / Karczinski, D. (2002): Employer Branding - Schlüsselfunktionen im strategischen

Personalmarketing, in: Personal, Heft 10/02, S.12

²² vgl. Riel, C.v. (2001): Corporate Branding Management, in: Thexis, Heft 4/01, S.12

²³ vgl. Tomczak, T. / Will, M. / Kernstock, J. / Brockdorff, B. / Einwiller, S. (2001): Corporate Branding - Die

zukunftsweisende Aufgabe zwischen Marketing, Unternehmenskommunikation und strategischem Manage-

ment, in: Thexis, Heft 4/01, S.2

²⁴ vgl. Hatch, M. / Schultz, M. (2001): Den Firmennamen zur Marke machen, in: Harvard Business Manager,

Heft 4/01, S.36ff.

11 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

me Grundlage der Anspruchsgruppen schafft - wird die „Corporate Identity“ verstanden. ²⁵ Sie gilt als zentraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung und verfolgt die identitätsorientierte Selbstdarstellung des Unternehmens und basiert daher auf dem „Inside-Out-Prinzip“. ²⁶ Durch die Corporate Identity erhält das Unternehmen eine eigene Persönlichkeit, welche fest definierte Merkmale umfasst, so dass unabhängig der Anspruchsgruppe dasselbe grundlegende Erscheinungsbild vom Unternehmen wahrgenommen wird. Die Unternehmensmarke stellt daher den inneren Kern sowie die notwendige Basis für eine einheitliche Wahrnehmung dar. 27

Durch die übergeordnete Corporate Identity-Strategie und ihre Handlungsfelder (insb. „Corporate Behaviour / Design / Communication“) ²⁸ existiert für die Ausgestaltung des Employer Branding ein klarer Orientierungsrahmen. Besondere Relevanz kommt der Ableitung der Arbeitgeber-Markenpositionierung aus dem unternehmensweiten Leitbild zu, da dieses die Grundausrichtung vorgibt.

Entgegen der Corporate Identity, welche das Selbstbild beschreibt, bezeichnet das „Corporate Image“ das Fremdbild des Unternehmens: es ist das Image, welches das Unternehmen bei in-/externen Stakeholdern hat; als wesentliche Einflussfaktoren darauf gelten u.a. die Branche und Leistungen sowie der Marktanteil oder die Geschichte des Unternehmens. Das „Employer Image“ ist ein Corporate Image-Element, das bestimmt, wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen wird; es kann durch den Einsatz des Employer Branding-Instrumentariums beeinflusst werden. Die „Employer Brand“ ist ein Employer Image-Element, das durch den Einsatz des HR-Marketing-Mix direkt gemanagt werden kann; es stellt das kommunizierte Arbeitgeberprofil/-angebot dar - „weiche Faktoren“ (Unternehmenskultur, Arbeitsklima etc.) und „harte Faktoren“ (Einstiegs- /Entwicklungsmöglichkeiten,Vergütung, Aufgaben, Arbeitszeit etc.) - und kann sich wiederum sowohl quantitativ (als Aufmerksamkeit) als auch qualitativ (als Reputation) positiv auf das Arbeitgeberimage auswirken. Employer Branding schließlich bedeutet den eigentlichen Prozess des Erschaffens und Führens einer Employer Brand durch den Einsatz von Instrumenten aus dem HR-Marketing-Mix und neuerdings auch der spezifischen HR-Öffentlichkeitsarbeit. 29

2. Theoretische Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstruktes

Die Präferenz zählt zu den hypothetischen Konstrukten der verhaltenswissenschaftlichen Konsumentenforschung, die häufig zur Erklärung von Wahlentscheidungen ver-

²⁵ vgl.Schmidt, K. (2003): Inclusive Branding, S.22ff.

²⁶ vgl. Weis, H. (2001): Marketing, S.525ff.

²⁷ vgl. Merbold, C. (1994): Unternehmen als Marken, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, S.112f.

²⁸ vgl. Herbst, D. (1998): Corporate Identity, S.14

²⁹ Darstellung der Zusammenhänge und Bedeutung wesentlicher Employer Branding-Begrifflichkeiten i.A.a. Jäger,

W. (2007): Employer Branding-Theorie und -Trends, DGFP-Fachtagung (Düsseldorf, 12.12.2007); vgl. Abb. #4

„Zusammenhänge wesentlicher Employer Branding-Begrifflichkeiten“

12 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

schiedenster Art herangezogen werden. ³⁰ Da ein Bewerber als arbeitsplatznachfragendes Individuum in seinem Such- und Entscheidungsverhalten einem Konsumenten ähnelt, werden die für das Employer Branding relevanten Bestandteile dieser Forschungsrichtung nachfolgend berücksichtigt.

Da die Präferenz häufig als eine dem Verhalten unmittelbar vorgelagerte Größe ver-standen wird und somit eine direkte Wirksamkeit im Wahlverhalten besteht, erzeugen Präferenzen ein sog. „akquisitorisches Potenzial“ ³¹ auf dem betrachteten Markt. Mit der Absicht, ein entsprechendes Potenzial auf dem Fachkräftemarkt zu schaffen, soll die Präferenz daher als finale Zielgröße (nach Veranlassung zur Bewerbung und anschließender Zusage der Bewerber) im Zusammenhang mit dem übergeordneten externen Personalmarketing gesehen werden und damit der Personalgewinnung dienen. Darüber hinaus verhindern ausgeprägte Präferenzen Wechselabsichten von aktuellen Mitarbeitern und führen folglich zu deren Bindung im Rahmen des internen Personalmarketing.

In dieser Arbeit soll die Präferenz als „die von […]Fach- und Führungskräften vorgenommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der Arbeitgeber- wahl“ ³² verstandenund als „Arbeitgeberpräferenz“ (aus Sicht der Kandidaten) bezeich- netwerden.

Da es sich bei Präferenzurteilen immer um eine relative Betrachtung von mindestens einer Alternative handelt, ergibt sich als Ergebnis von Präferenzentscheidungen daher stets eine Rangfolge an potenziellen Arbeitgebern. Darüber hinaus können empirisch gemessene Präferenzen neben der grundsätzlichen Bevorzugung zusätzlich die Intensität derselben wiedergeben. 33

In der unterschiedlichen Arbeitgeberwahl von umworbenen Kandidaten äußert sich die Eigenschaft der Subjektivität. Die Präferenz als subjektive Größe erschwert deren Durchsetzung aus Sicht des Arbeitgebers: es erscheint unmöglich, die Wünsche und Bedürfnisse aller Bewerber gleichzeitig zu erfüllen - was auch nicht unbedingt erstrebenswert ist. Daraus folgt, dass ein Arbeitgeber nicht zwangsläufig von allen auf dem Arbeitsmarkt befindlichen Arbeitskräften gleichermaßen attraktiv angesehen wird und somit auch über ein heterogenes Ansehen als Marke bei den potenziellen Bewerbern verfügt. 34

³⁰ vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, S.3

³¹ Zentes, J. / Swoboda, B. (2001): Grundbegriffe des Marketing, S.431

³² Koschnik, W. (1997): Enzyklopädie des Marketing, S.1386f.

³³ Präferenzwerte, welche die entsprechende Rangfolge und Intensität wiedergeben, sind elementare Bestandteile

von Arbeitgeberrankings; vgl. Kap. II 3.3 dieser Arbeit

³⁴ vgl. Fischer, J. (2001): Individualisierte Präferenzanalyse: Entwicklung und empirische Prüfung einer vollkom-

men individualisierten Conjoint-Analyse, S.9

13 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

Im Zusammenhang mit der Arbeitgeberpräferenz kann das Entscheidungsverhalten außerdem durch restriktive Faktoren beeinflusst werden: als solche werden ökonomische, sozialkulturelle und situative Umweltbedingungen bezeichnet, die bewirken, dass nicht immer das tatsächlich präferierte Objekt gewählt wird. 35

3. Analyse des Präferenzbildungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl

Um über Employer Branding-Aktivitäten die Präferenzen potenzieller Kandidaten beeinflussen zu können, bedarf es einer genauen Analyse ihrer Entstehung sowie Ausprägung.

Nach der Erklärung des idealtypischen Entstehungsprozesses der Präferenz aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive (3.1) erfolgt eine Analyse verschiedener Ansätze zur Arbeitgeberwahl, die das Entscheidungsverhalten zur Bestimmung des Präferenzarbeitgebers beschreiben (3.2). Abschließend wird auf die empirische Arbeitgeberpräferenz-forschung anhand des Instrumentariums von Arbeitgeberstudien hingewiesen (3.3).

3.1 Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl

Auf welche Weise sich die Bevorzugung bestimmter Arbeitgeber aus der Sicht von arbeitsplatzsuchenden Kandidaten vollzieht, soll nachfolgend anhand der kompakten Dar- stellungdes „Relevant-Set-“ und „Top-of-Mind-Konzeptes“ verdeutlicht werden.

Vorab ist auf die verhaltenswissenschaftliche Annahme hinzuweisen, wonach Präferenzen das Resultat eines mehrstufigen Prozesses darstellen. ³⁶ Dieser setzt sich aus zwei Phasen zusammen: Während in der Phase der Vorauswahl diejenigen Unternehmen aus der Menge an wahrgenommenen Arbeitgebern anhand bestimmter Schlüsselkriterien herausgefiltert werden, die hinsichtlich gewisser Anforderungen einem Mindestanspruch genügen, erfolgt in der Phase der Entscheidung eine detaillierte Abwägung der merkmalsbezogenen relativen Vor- und Nachteile der vorselektierten Arbeitgeber. ³⁷ Das Ergebnis des Vergleichens bildet ein Ranking von potenziellen Arbeitgebern. 38

3.1.1 Relevant-Set-Konzept

Ein weiter verfeinertes und verbreitetes Modell, das auf dieser Annahme aufbaut und den Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl verdeutlicht, ist das „Relevant- Set-Konzept“. ³⁹ DenAusgangspunkt des Modells bildet das sog. „Total Set“, in dem die

³⁵ vgl. Schneider, C. (1997): Präferenzbildung bei Qualitätsunsicherheit: Das Beispiel Wein, S.20f.

³⁶ vgl. Fischer (2001), a.a.O., S.17f.

³⁷ vgl. Böcker, F. (1986): Präferenzforschung als Mittel marktorientierter Unternehmensführung, in:

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 38.Jg., S.567ff.

³⁸ vgl. Schneider (1997), a.a.O., S.51ff.

³⁹ vgl. Abb. #5 „Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl“

14 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

Gesamtmenge aller potenziellen Unternehmen, die als Arbeitgeber auftreten können, zusammenfasst ist. 40

Da dem Nachwuchs aber der Überblick über den gesamten Arbeitgebermarkt fehlt, ist ihm allerdings nur ein Bruchteil der Unternehmen bekannt und präsent - das „Awareness Set“. ⁴¹ Das entscheidende Kriterium auf der ersten Selektionsstufe ist also die Bekanntheit.

Von den bekannten und präsenten Unternehmen wird wiederum nur ein geringer Anteil tatsächlich näher betrachtet und in die weitere Entscheidung miteinbezogen. Das hängt hauptsächlich damit zusammen, dass diejenigen Unternehmen ausselektiert werden, die den potenziellen Bewerbern als Arbeitgeber wegen mangelnder Informationen „nebulös“ erscheinen („Foggy Set“). 42

Bei den Arbeitgebern, die weiterhin beurteilt werden, hat der Kandidat relativ klare Vorstellungen über bestimmte Attraktivitätskriterien, so dass von einer wissensähnlichen Kenntnis über den Arbeitgeber gesprochen werden kann („Processed Set“). ⁴³ Die tatsächlich bewerbungsrelevanten Arbeitgeber bilden schließlich das „Relevant Set.“ Die Unternehmen auf dieser „Short List“ erfüllen bestimmte Attraktivitätskriterien: sie sind geprägt durch Bekanntheit und Wissen, die bei dem Kandidaten zu einer positiven Einstellung führen. ⁴⁴ Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich der arbeitssuchende oder wechselbereite Fach- und Führungsnachwuchs initiativ bei diesen Arbeitgebern bewirbt oder auf eine als vakant ausgeschriebene Stelle reagiert. ⁴⁵ Das Relevant Set umfasst meist ca. sieben Objekte ⁴⁶ , wobei die Anzahl aber stark von der Anspruchshaltung des Bewerbers bei der Arbeitgeberwahl abhängt (so halten höher Qualifizierte dort tendenziell weniger Alternativen).

Die Arbeitgeber des „Hold Set“ stehen nicht im Fokus des Entscheidungsprozesses, kommen jedoch dann wieder auf den „Bewerberradar“, wenn die Bewerbungen an die Unternehmen des Relevant Set erfolglos waren; sie können deshalb auch als „zweite Wahl Arbeitgeber“ bezeichnet werden. 47

Die Arbeitgeber im „Reject Set“ stoßen aufgrund mangelnder Attraktivität grundsätzlich auf Ablehnung. 48

⁴⁰ vgl. Essinger, G. (2001): Produkt- und Markenpolitik im dynamischen Umfeld: eine Analyse aus systemtheoreti-

scher Sicht, S.84

⁴¹ vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, S.356f.

⁴² vgl. Essinger (2001), a.a.O., S.84

⁴³ vgl. Pepels, W. (2001): Kommunikations-Management: Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisa-

tion, S.227

⁴⁴ vgl. Trommsdorff, V. (2002): Konsumentenverhalten, S.96f.

⁴⁵ vgl. Simon, H. / Wiltinger, K. / Sebastian, K.-H. / Tacke, G. (1995): Effektives Personalmarketing - Strategien,

Instrumente, Fallstudien, S.105

⁴⁶ vgl. Süß, M. (1996): Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität, S.112f.

⁴⁷ vgl. Pepels (2001), a.a.O., S.227f.

⁴⁸ vgl. Trommsdorff (2002), a.a.O., S.96f.

15 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

Am Ende des Präferenzbildungsprozesses steht schließlich der einzig wahre „Employer- of-Choice“,der sich aus Kandidatensicht durch eine individuell maximale Attraktivität auszeichnet. 49

3.1.2 Top-of-Mind-Konzept

Im Zusammenhang mit dem Employer-of-Choice ist auch auf das „Top-of-Mind“- Konzept ⁵⁰ hinzuweisen,wobei das Kriterium der Bekanntheit der Arbeitgebermarke im Mittelpunkt einer stufenweisen Differenzierung steht. Dem Employer Branding werden folgende Stufen zugrunde gelegt: der Arbeitgeber ist den Kandidaten unbekannt, passiv bekannt (gestützte Wiedererkennung), aktiv bekannt (freie Erinnerung) oder er ist der „Top of Mind“-Arbeitgeber (dominierende und exklusive Erinnerung). ⁵¹ Ziel des Employer Branding ist es, als Top-of-Mind-Arbeitgeber im Gedächtnis der Kandidaten abgespeichert und präsent zu sein: also dass ihnen das Unternehmen als erstes bei der Thematisierung der Attraktivität oder Wahl eines Arbeitgebers einfällt. 52

3.2 Theoretische Modelle der Arbeitgeberwahl

Der idealtypische Verlauf der Präferenzbildung eines Konsumenten bedarf für den eines Bewerbers einer gewissen Modifizierung. Insofern gilt es gewisse Besonderheiten des Entscheidungsverhaltens dieser Zielgruppe zu ergründen, die den Prozess bis zum Erreichen des Employer-of-Choice-Status prägen.

Die Fachliteratur thematisiert einige interessante Ansätze zur Erklärung der Arbeitgeberwahl, wovon fünf Modelle nachfolgend kurz vorgestellt werden.

3.2.1 Erwartungswert-Theorie

Zu den in der Diskussion über Arbeitgeberwahlentscheidungen am häufigsten ange-wandten Erklärungsansätzen zählt die „Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie“ (VIE-Theorie) von Vroom (1964). ⁵³ Dieser Ansatz, der ursprünglich als Motivationstheorie bekannt wurde, impliziert, dass der Arbeitsplatzsuchende eine Nutzenmaximierungsstrategie verfolgt: Die Entscheidungsgrundlage für die Wahl eines Arbeitgebers basiert auf individuell definierten Arbeitgeberfaktoren, die dem potenziellen Bewerber einen maximalen, subjektiven Nutzen bieten. ⁵⁴ Der Erwartungswert-Theorie nach Vroom zufolge scheint also der Nutzen in maximaler Ausprägung das entscheidende Kriterium darzustellen, um sich für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber zu entscheiden.

⁴⁹ vgl. Kotler / Bliemel (2001), a.a.O, S.357

⁵⁰ vgl. Aaker, D.A. (1992): Management des Markenwertes, S.83f.; vgl. Esch, F.-R. (2007): Strategie und Technik

der Markenführung, S.67ff.

⁵¹ vgl. Herbst, D. (2002): E-Branding - Starke Marken im Netz, S. 64

⁵² vgl. Schmidt, H.-J. (2001): Markenmanagement bei erklärungsbedürftigen Produkten, S.99

⁵³ vgl. Moser, K. (1992): Personalmarketing: Eine Einführung, S.64.

⁵⁴ vgl. Nerdinger, F.W. (1994): Selbstselektion von potenziellen Führungsnachwuchskräften, in: Rosen-

stiel, L.v. / Lang, T. / Sigl, E. (Hrsg.): Fach- und Führungskräftenachwuchs finden und fördern, S.32f.

16 EMPLOYER BRANDING - STRATEGIEN ZUR POSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENS ALS ATTRAKTIVER ARBEITGEBER UND FÜR DAS MANAGEMENT EINER ARBEITGEBERMARKE

Für das Personalmanagement ist daraus abzuleiten, die arbeitsplatz- und umfeldbezogenen Faktoren zielgruppenorientiert auszurichten und damit den wahrgenommenen Nutzen der potenziellen Mitarbeiter zu erhöhen.

Eine Kritik dieses Modells ist, das der Ansatz nicht adäquat auf die heutige Arbeitgeber-Bewerber-Situation zu transferieren ist. So setzen Vrooms Annahmen etwa vollständige Transparenz auf dem Arbeitsmarkt voraus. Stattdessen ist jedoch realistisch, dass den umworbenen Kandidaten meistens entscheidende arbeitgeberbezogene Informationen fehlen, so dass die Arbeitgeberwahlentscheidung aufgrund der möglichen Konsequenzen einer Fehlauswahl als Risiko empfunden wird. ⁵⁵ Darüber hinaus können die Unternehmen in ihren Werbebotschaften diverse Nutzenversprechen äußern, die nicht überprüft werden können.

3.2.2 Drei-Faktoren-Theorie

In einem weiteren Modell - dem von Behling, Labovitz und Gainer (1968) - wird zwischen drei Faktoren unterschieden, die jeweils auf die Entscheidung des Bewerbers Einfluss nehmen. ⁵⁶ Dieser Ansatz wird als „Drei-Faktoren-Theorie“ bezeichnet und be- ziehtsich auf die Theorien der objektiven und subjektiven Faktoren und des kritischen Kontakts.

Die Theorie der objektiven Faktoren beschreibt die Arbeitgeberwahl als einen rationalen Vergleich von beobachtbaren und messbaren Organisationscharakteristika (bspw. Bezahlung, Standort). Die Theorie der subjektiven Faktoren fokussiert emotionale und persönliche Größen bei der Organisationswahl (bspw. Identifikation oder Übereinstimmung der Bewerberpersönlichkeit mit dem Unternehmensimage). Die Theorie des kritischen Kontakts bezieht sich auf den ersten Kontakt des Kandidaten zum potenziellen Arbeitgeber: so wirkt der erste direkte Kontakt zum Unternehmen etwa besonders stark auf die Einstellung des Bewerbers (bspw. Reaktionsverhalten auf Bewerbung). 57

3.2.3 Prozess-Modell der Arbeitsgeberwahl

Im „Prozess-Modell“ von Soelberg (1976) wird die Arbeitgeberwahl als ein mehrere Pha- senumfassender Prozess dargestellt. ⁵⁸ Die erste Prozessphase beinhaltet grundsätzliche Überlegungen des potenziellen Kandidaten zum Wunscharbeitsfeld. Als Ergebnis entwickelt dieser klare Vorstellungen über seinen Idealberuf. Anschließend erfolgt die Planung der Arbeitgeberrecherche, die schließlich zur eigentlichen Suche und Auswahl

⁵⁵ vgl. Süß (1996), a.a.O., S.77

⁵⁶ vgl. Weinert, A. (1992): Lehrbuch der Organisationspsychologie, S.200

⁵⁷ vgl. Süß (1996), a.a.O., S.70f.; vgl. Weinert (1992), a.a.O., S.201f.

⁵⁸ vgl. Teufer, S. (1999): Die Bedeutung des Arbeitgeberimages bei der Arbeitgeberwahl, S.23ff.