2.2.1.2  Mash-Up.  30

2.2.2  Tagging in der Personalbeschaffung.  30

2.2.2.1  Modellanwendung  30

2.2.2.2  Diskussion: Fokus Kontaktverwaltung.  30

2.2.2.3  Diskussion: Fokus Personalmarketing  32

2.2.2.4  Zusammenfassung.  33

2.3  Social Tagging.  34

2.3.1  Definition  34

2.3.1.1  Web-basierter Dienst.  34

2.3.1.2  Mash-Up.  35

2.3.2  Anwendungsbeispiel: Del.icio.us.  35

2.3.3  Social Tagging in der Personalbeschaffung.  37

2.3.3.1  Modellanwendung  37

2.3.3.2  Social Bookmarking.  37

2.3.3.3  Social Employee-Tagging  40

2.3.3.3.1  Diskussion: Fokus Profilanreicherung  40

2.3.3.3.2  Diskussion: Fokus Mash-Up.  43

2.3.3.4  Zusammenfassung.  47

2.4  Mobiler Dienst.  49

2.4.1  Definition  49

2.4.1.1  Web-basierter (mobiler) Dienst  49

2.4.1.2  Mash-Up.  49

2.4.2  Mobile e-Recruiting  50

2.4.2.1  Modellanwendung  50

2.4.2.2  Diskussion  50

2.4.2.3  Zusammenfassung.  52

3.Fazit  und Ausblick  53

3.1  Zusammenfassung der Erkenntnisse  53

3.2  Handlungsempfehlungen.  55

3.3  Forschungsimplikationen.  56

IV  Literaturverzeichnis  IV

V  Internetquellen  IX

II

II  Abkürzungsverzeichnis  

Abb.  Abbildung  

AJAX.  Asynchronous Java Script  

BRM.  Bewerber Relationship Management  

bzw.  beziehungsweise  

CBF.  Content based filtering  

CF  Collaborative filtering  

DGFP.  Deutsche Gesellschaft für Personalführung  

d.h.  das heißt  

e  -HRM Electronic Human Resource Management  

engl.  Englisch  

et  al. et alii (und andere, lat.)  

etc  et cetera  

ETS.  Enterprise Tagging System  

F.  Folie  

griech.  Griechisch  

GSM.  Global System for Mobile Communications  

HR.  Human Resource  

HRM.  Human Resource Management  

Hrsg.  Herausgeber  

IBM  International Business Machines Corporation  

i.d.R.  in der Regel  

i.e.S.  im engeren Sinn  

IETF  Internet Engineering Task Force  

IT.............................................................  Informationstechnik  

i.w.S.  im weiteren Sinn  

Kap.  Kapitel  

lat.  Lateinisch  

o.J.  ohne Jahr  

o.S.  ohne  

PC.  Personal Computer  

PDA  Personal Digital Assistant  

PWC  PriceWaterhouseCoopers  

RFC  Request for Comments  

RS.  Recommender-System  

III

RSS  Really Simple Syndication RDF Site Summary  

Rich  Site Summary  

S.   

SMS  Short Message Service  

TRM  Talent Relationship Management  

u.a.  unter anderem  

UMTS.  Universal Mobile Telecommunications System  

URL.  Uniform Resource Locator  

v.a.  vor allem  

vgl.  vergleiche  

VOIP  Voice over Internet Protocol  

vs..  versus  

wbD.  Web-basierter Dienst  

XML  Extensible Markup Language  

z.B.  zum Beispiel  

z.T.  zum Teil  

IV

III  Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1: E-HRM-Bezugsrahmen.  

Abb.  2: E-HRM-Bezugsrahmen modifiziert.  

Abb.  3: Anwender Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.  

Abb.  4: Ableitung der e-Recruiting-Strategie aus der Unternehmensstrategie.  

Abb.  5: Kernprozess des e-Recruitments.  

Abb.  6: Personalmarketing als integrative Klammer der Personalbeschaffung.  

Abb.  7: Begriffsumfang Web-basierter Dienst.  

Abb.  8: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste.  

Abb.  9: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste im Allgemeinen.  

Abb.  10: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.  

Abb.  11: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste nach Spezifikationsgrad.  

Abb.  12: Zuordnung der e-Recruiting-Aktivitäten zu e-HRM-Typ.  

Abb.  13: Das Feed-Icon.  

Abb.  14: Integrationsmöglichkeiten von RSS.  

Abb.  15: RSS-Feeds auf der Karriereseite von PWC.  

Abb.  16: RSS-Feeds auf der Karriereseite von Frost Sullivan.  

Abb.  17: RSS-Feeds im Recruiters Blog von Accenture.  

Abb.  18: Das Tag-Icon.  

Abb.  19: Tag-Cloud.  

Abb.  20: Kontaktverwaltung durch People-Tagging.  

Abb.  21: Tag-Cloud zur Suchoptimierung auf der Webseite von PWC.  

Abb.  22: Das Del.icio.us-Icon.  

Abb.  23: Aufbau eines Lesezeichens bei Del.icio.us.  

Abb.  24: Del.icio.us Plug-In auf der Karriereseite von Accenture.  

Abb.  25: Tag-Clouds im Mitarbeiterverzeichnis Fringe von IBM.  

Abb.  26: Mash-Up People Tag Search im Mitarbeiterverzeichnis Fringe von IBM.  

Abb.  27: Mash-Up Instant Messenger im Mitarbeiterverzeichnis Fringe von IBM.  

Abb.  28: Mash-Ups des Social People-Taggings.  

Abb.  29: Mash-Up mobiler Dienste.  

Abb.  30: Einsatzpotenziale Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.  

Tab.  1: Erweitertes Ebenen-Modell Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.  

V

1. Grundlagen

1.1 Einleitung

1.1.1 Motivation

Arbeitsmarkt- und Technologiedynamik sind treibende Kräfte im Spannungsfeld des Personalmanagements, sie wirken auf die Personalarbeit und können umgekehrt auch durch diese beeinflusst werden. ¹ Tiefgreifende demografische Veränderungen am Arbeitsmarkt stellen das strategische Personalmanagement vor neue Herausforderungen. ² Aufgrund der fortschreitenden Entwicklung des Arbeitsmarktes hin zu einem Bewerbermarkt sind es nicht mehr die Unternehmen, welche die Bewerber aussuchen, sondern die qualifizierten Kandidaten (Talent) treffen zunehmend selbst die Präferenz-Entscheidungen. ³ Als Talent werden in Abgrenzung zu weiteren Wortbedeutungen ⁴ v.a. Fach- und Führungskräfte, oder synonym, sogenannte High-Potentials bezeichnet. Da qualifizierte Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen sind, führt die strategische Bedeutung dieser Ressourcenknappheit zu einem Konkurrenzkampf, dem sogenannten War for Talent. ⁵ Zusätzlich verschärft auch die Technologiedynamik diesen Wettbewerb. ⁶ Neben den Weiterentwicklungen in den Technologien selbst zählen hierzu auch die Änderungen im Umfeld des Webs wie schnellere Datenübertragungsraten und geringere Internet-Nutzungskosten, die das Web für die Nutzer (Bewerber) attraktiver machen. ⁷ Der Kampf um die Besten setzt sich im Internet als sogenannter e-War for Talent fort ⁸ , sodass der Einsatz Web-basierter Dienste für die Personalverantwortlichen unverzichtbar ist. Ihre ständige Herausforderung liegt daher in der Anwendung und Eignungsprüfung dieser Dienste zur Unterstützung der Personalbeschaffung. ⁹ Problematisch scheint jedoch neben der Vielzahl an verschiedenen Applikationen und Services (z.B. Job-Portale, Social Bookmarking-Dienste und RSS-Feeds) auch die fehlende Transparenz bedingt durch neue Begrifflichkeiten (wie z.B. Web 2.0, Social Software) und deren oft unscharfe Definitionen und Abgrenzungen untereinander ¹⁰ .

¹ Vgl. Scholz (2000), S. 7-15.

² Vgl. Holz/Da-Cruz (2007), S. 15.

³ Vgl. Beck (2008), S. 24.

⁴ Vgl. Diederichsen (2008), S. 23-24.

⁵ Vgl. Michaels et al. (2001), S. 2.

⁶ Vgl. Scholz (2000), S. 7-10.

⁷ Vgl. Alby (2008), S. 3-10.

⁸ Vgl. Hesse/Franke (2001), S. 44.

⁹ Vgl. Mülder (2003) , S. 102.

¹⁰ Vgl. Alby (2008), S. 89.

1

1.1.2 Zielsetzung

Aufgrund der Problematik fehlender Transparenz und der Notwendigkeit zu einer ständigen Eignungsprüfung werden zwei Zielsetzungen mit dieser Arbeit verfolgt: Zum Einen soll mit dem Vorschlag eines Ebenen-Modells zur Kategorisierung ein Bezugsrahmen für die Potenzialbewertung Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung entwickelt werden. Zum Anderen werden die Einsatzpotenziale von RSS-Feeds, (Social) Tagging und mobilen Diensten zur Rekrutierung aufgezeigt, um damit die Eignungsprüfung sowie den zielgerichteten Einsatz konkret dieser Dienste zu unterstützen. Adressaten der Arbeit sind insbesondere die Verantwortlichen der HR-Abteilungen als auch Fach- und Führungskräfte mit Personalverantwortung.

1.1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 1.2 wird zunächst der Begriff des e-HRM (electronic Human Resource Mangement) definiert und im Anschluss das e-HRM-Bezugssystem vorgestellt. Dieses dient der Einordnung des Begriffes Web-basierter Dienst in den Kontext der Personalbeschaffung. Aus dem Bezugsrahmen leitet sich der Ansatz für eine Kategorisierung Web-basierter Dienste ab und prägt den Begriff des Ebenen-Modells. Dieses wird für den Einsatz in der Personalbeschaffung um relevante Dimensionen erweitert und dient als Grundlage für die Vorgehensweise in Kapitel 2. Hier werden die vier ausgewählten Dienste vorgestellt und ihr Einsatzpotenzial in der Personalbeschaffung diskutiert. Im Rahmen der Definition wird der jeweilige Dienst zuerst isoliert betrachtet und in einem weiteren Schritt in Kombination (Mash-Up) mit anderen Anwendungen oder Services. Durch die Berücksichtigung zusätzlicher Dimensionen aus dem erweiterten Ebenen-Modell können Schwerpunkte für die Diskussion des Einsatzpotenzials gesetzt (Modellanwendung) und darüber hinaus die Zuordnung von Einsatzpotenzialen in der eigentlichen Diskussion konkreter benannt werden. Die jeweiligen Nutzenpotenziale werden am Ende einer Diskussion unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken zusammengefasst. Nachdem alle vier Web-basierten Dienste abgehandelt wurden, wird ein Fazit gezogen und Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement abgeleitet. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf das sogenannte Web 3.0.

2

1.2 Einordnung

1.2.1 Definition e-HRM

„eHR ¹¹ ist die i. d. R. räumlich getrennte, informationstechnisch vernetzte und arbeitsteilig organisierte Bearbeitung einer personalwirtschaftlichen Aufgabe durch mindestens zwei menschliche und/oder informationstechnische Aufgabenträger.“ 12

Dieses Konzept des e-HR betont mehrere wichtige Aspekte. Für die hier zugrundeliegende Zielsetzung ist es von Bedeutung, dass im Rahmen des e-HRM die Informationstechnik auf zweifache Art und Weise eingesetzt werden kann:

• IT als Medium • IT als Instrument

Erstens ist die IT notwendig, um (i.d.R. räumlich getrennte) Anwender miteinander zu verbinden und Interaktionen zwischen diesen zu ermöglichen. In diesem Zusammenhang dient die Technik als Medium ¹³ , was durch die Definitionsbestandteile der räumlichen Entkopplung sowie der organisierten Arbeitsteilung (zeitliche Entkopplung) zwischen mindestens zwei Aufgabenträgern betont wird ¹⁴ . Zweitens unterstützt die IT die Anwender, indem sie diese teilweise - und manchmal auch vollständig - bei der Ausführung von HR-Aktivitäten ersetzt. In diesem Sinne dient die Informationstechnik zusätzlich als Instrument zur Aufgabenerfüllung ¹⁵ , worauf der Definitionsbestandteil menschlicher und/oder informationstechnischer Aufgabenträger hinweist. Die Art der Anwendung der Informationstechnik kann sowohl Internet- als auch Intranet-basiert sein. 16

Zur weiteren Konkretisierung wird die Aufteilung des HRM in drei Gruppen (operationales, relationales und transformationales HRM) von Lepak und Snell ¹⁷ übernommen. Ruël et al. ¹⁸ beschreiben diese Gliederung in Anlehnung an Lepak und Snell wie folgt: Operationales HRM umfasst Basisaktivitäten des HRM im administrativen Bereich, wie z.B. die Gehaltsabrechnung und die Verwaltung von Personaldaten. Relationales HRM bildet elementare Geschäftsprozesse wie die Personalbeschaffung und Entlohnung ab und trans-formationales HRM schließlich umfasst HRM-Aktivitäten strategischen Charakters wie z.B. die strategische Neuorientierung und das strategische Wissensmanagement. In Anlehnung an Wright und Dyer ¹⁹ kann innerhalb jeder dieser drei Typen des HRM entschie-

¹¹ DieBegriffe e-HR (electronic human resources) und e-HRM (electronic human resource management) werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

¹² Strohmeier (2002), S. 7.

¹³ Vgl. Strohmeier (2007), S. 20.

¹⁴ Vgl. Strohmeier (2002), S. 8.

¹⁵ Vgl. Strohmeier (2007), S. 20.

¹⁶ Vgl. Strohmeier (2002), S. 7.

¹⁷ Vgl. Lepak/Snell (1998), S. 219-220.

¹⁸ Vgl. Ruël et al. (2004), S. 368.

¹⁹ Vgl. Wright/Dyer (2000), S. 57-63.

3

den werden, welche HRM-Aktivitäten persönlich (face-to-face) und welche durch Webbasiertes HRM (elektronisch) ausgeführt werden. Diese Unterscheidung wird auch für das e-HRM als gültig erachtet, da das Web-basierte HRM eine Teilmenge des hier vorgestellten e-HRM darstellt ²⁰ und zugleich der Fokus dieser Arbeit auf die Web-basierten Dienste betont werden soll. Es ergeben sich somit drei Typen des e-HRM: Operationales, relationales und transformationales e-HRM.

1.2.2 E-HRM-Bezugsrahmen

Zur Strukturierung dieser Arbeit wird der e-HRM-Bezugsrahmen (vgl. Abb. 1) aufgegriffen, der mit der hier verwendeten Definition des e-HRM in Einklang steht. ²¹ Dieser Bezugsrahmen soll auch dabei unterstützen, die zugrundeliegende Untersuchungsperspektive zu vermitteln und Zusammenhang sowie Wirkungsrichtung von wesentlichen Einflussfaktoren aufzuzeigen.

Der e-HRM-Bezugsrahmen differenziert zwischen Kontext, Konfiguration und Konsequenzen des e-HRM, wobei die kontextsensitiven Faktoren über die Konfiguration die Konsequenzen des e-HRM beeinflussen können. Da Individuen innerhalb von Organisationen in Gruppen interagieren und diese Organisationen selbst wiederum mit anderen Organisationen in Wechselwirkung stehen, ist e-HRM stets ein mehrstufiges Phänomen. Aus diesem Grund unterscheidet der Bezugsrahmen die individuelle Ebene, oder Mikro-Ebene, und die Makro-Ebene von Kontext, Konfiguration und Konsequenzen. 23

Zur Vermittlung der zugrundeliegenden Untersuchungsperspektive werden die einzelnen Komponenten des Bezugsrahmens hinsichtlich des eingenommenen Blickwinkels konkre- ²⁰ Vgl.Strohmeier (2007), S. 20.

^{21 Vgl. Strohmeier (2007), S. 20-21. 22} Strohmeier (2007), S. 21.

²³ Vgl. Strohmeier (2007), S. 20-21.

4

tisiert und teilweise auch erweitert. Vorgenommene Änderungen werden durch die in Grau hinterlegten Komponenten verdeutlicht (vgl. Abb. 2, S. 5). Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die Web-basierten Dienste, sodass auch nur für diese eine differenzierte Betrachtung zwischen Mikro- und Makro-Ebene vorgenommen wird. Zu diesem Zweck wird die Bedeutung der Ebene erweitert, indem sie sich hier auf die Komponenten der Webbasierten Dienste bezieht. Auf der Mikro-Ebene befindet sich der isolierte Web-basierte Dienst und auf der Makro-Ebene wird dieser durch die Integration weiterer Applikationen oder Services erweitert.

²⁴ Abb. 2: E-HRM-Bezugsrahmen modifiziert.

1.2.2.1 E-HRM Kontext

Externe Kontextfaktoren wie die Technologie- und Marktdynamik können dazu führen, dass der Einsatz Web-basierter Dienste zum integralen Bestandteil der Rekrutierungsstrategie wird (vgl. Kap. 1.1.1, S. 1). Auch interne Faktoren wie die Unternehmenskultur ²⁵ oder die Unternehmensstrategie können die e-HRM-Konfiguration beeinflussen. Ist beispielsweise das Kerngeschäft eines Unternehmens IT-affin, so ist der Einsatz Webbasierter Dienste zur Rekrutierung wahrscheinlich, weil die Anwendung neuer Technologien mit den sonstigen Praktiken und der Organisationskultur in Einklang steht. 26

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmeier (2007), S. 21.

²⁵ Vgl. Strohmeier (2007), S. 21.

²⁶ Vgl. Moser (2003), S. 20.

5

1.2.2.1.1 Anwender

Im Folgenden werden in Anlehnung an Strohmeier ²⁷ vier Anwenderkategorien von Webbasierten Diensten in der Personalbeschaffung unterschieden (vgl. Abb. 3). Die HR-Abteilung als klassischer Träger personalwirtschaftlicher Aufgaben umfasst Mitarbeiter und Führungskräfte einer Personalabteilung oder eines Personalbereichs (Kategorie 1). Die Management-Kategorie (Kategorie 2) bezieht sich auf alle personalverantwortlichen internen Linienführungskräfte und betont damit den Trend zu einer Dezentralisierung der Personalarbeit. ²⁸ Die Gruppe der (potenziellen und faktischen) Bewerber lässt sich in Bewerber auf dem unternehmensrelevanten externen Arbeitsmarkt (Kategorie 3) und Bewerber auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt (Kategorie 4) unterscheiden. Die Diskussion der Einsatzpotenziale Web-basierter Dienste wird in dieser Arbeit ausgehend von der Unternehmensperspektive als Anwender Web-basierter Dienste erarbeitet.

²⁹ Abb. 3: Anwender Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.

1.2.2.1.2 Strategien

Die Anwendung Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung (als Teil der e-Recruiting-Strategie) wird u.a. durch die Unternehmensstrategie bestimmt, wie am Beispiel der Siemens AG verdeutlicht werden soll. Unternehmenswerte von Siemens wie technische Leistungsfähigkeit, Innovation und Qualität ³⁰ beeinflussen die Unternehmensstrategie, indem sie sich als Erwartungshaltung der Bewerber an Dynamik, Innovation und Transparenz des Recruiting-Prozesses manifestieren. Aus der Unternehmensstrategie leitet sich somit die e-Recruiting-Strategie als entscheidender Erfolgsfaktor im Kampf um qualifizierte Mitarbeiter ab. ³¹ Abbildung 4 bildet diesen Zusammenhang unter zusätzlicher Berücksichtigung von HRM- und E-HRM-Strategie ab. Die HRM-Strategie (Personalstra-

²⁷ Vgl.Strohmeier (2002), S. 8.

^{28 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), S. 32. 29} Eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmeier (2002), S. 8.

³⁰ Vgl. Siemens (2008).

³¹ Vgl. Wild/Heinz (2003), S. 146.

6

tegie) kann auf unterschiedliche Weise in die Unternehmensstrategie eingebunden sein, im Idealfall als deren funktionale Teilstrategie. ³² Die e-HRM-Strategie ergibt sich als Komponente einer funktionalen HRM-Strategie und bezieht sich u.a. auf die Implementierung von e-HRM. 33

Hauptziel des (e-)Recruitments ist es, qualifizierte Personen zu gewinnen, die helfen, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Der Einsatz von e-Recruitment hat zur Folge (vgl. auch e-HRM-Konsequenzen in Abb. 2, S. 5), dass bestimmte Typen von Individuen angeworben werden und der Organisation beitreten. Bewerber mit ausgeprägten technischen Fähigkeiten tendieren dazu, sich eher über Wege des e-Recruitments als über konventionelle Verfahren zu bewerben. Ihnen wird eine vergleichsweise hohe Affinität zu Technologien unterstellt, sowie die Fähigkeit, mit diesen umzugehen. Innovative Unternehmen sowie Unternehmen mit Schwerpunkt auf neuen Informationstechnologien haben somit erhöhte Chancen, die passenden Kandidaten über e-Recruitment zu erreichen. ³⁵ Als Hauptzielgruppe des e-Recruitments können Studenten und Absolventen identifiziert werden. 36

1.2.2.1.3 Aktivitäten

Die Komponente e-HRM-Aktivitäten bezieht sich auf die Personalbeschaffung als eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen ³⁷ . „Die Personalbeschaffung zielt darauf ab den durch die Personalbedarfsermittlung festgestellten Nettopersonalbedarf in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht unternehmensintern oder -extern zu decken.“ ³⁸ Für die Personalbeschaffung als Teilbereich des relationalen HRM besteht u.a. die Wahl zwischen der Unterstützung von Rekrutierung und Auswahl durch eine Webbasierte Anwendung oder durch einen Papier-basierten Ansatz. ³⁹ Fokus dieser Arbeit ist der Web-basierte Ansatz, der als sogenanntes e-Recruitment hier wie folgt definiert wird: „E-Recruitment (wörtlich: „elektronische Rekrutierung“) bezeichnet die Personalbeschaf- ³² Vgl.Scholz (2000), S. 91-93.

³³ Vgl. Strohmeier (2007), S. 21.

³⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Wild/Heinz (2003), S. 146, Scholz (2000), S. 91-93 und Strohmeier (2007), S. 21.

³⁵ Vgl. Stone et al. (2005), S. 38-39.

³⁶ Vgl. Geke/Eisele (2003), S. 243.

³⁷ Vgl. Drumm (2004), S. 327.

³⁸ Vgl. Scholz (o.J.).

³⁹ Vgl. Ruël (2004), S. 368.

7

fung via Internet. Neben dem Stellenposting sowohl auf unternehmensin- als auchexternen Seiten und der Recherche nach Lebensläufen bzw. Bewerberprofilen in Stellengesuchdatenbanken [[] gehören die Bewerber(vor)selektion mittels online-gestützter Evaluationstools sowie das elektronische Bewerberrelationship-Management zu den Anwendungsfeldern von e-Recruitment.“ ⁴⁰ In Anlehnung an Geke/Eisele ⁴¹ werden auch die Phasen Bewerbung und Einstellung in die Betrachtung des Kernprozesses der elektronischen Personalbeschaffung einbezogen. Abbildung 5 fasst den erweiterten Prozess des e-Recruitments zusammen.

⁴² Abb. 5: Kernprozess des e-Recruitments.

Auf dem externen Arbeitsmarkt werden für das Veröffentlichen von Stellenangeboten (passives e-Recruiting) insbesondere die HR-Homepage sowie externe Stellenbörsen bzw. Karriereportale genutzt. ⁴³ Auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt werden Vakanzen über Job-Börsen im Intranet publiziert. ⁴⁴ Das Unternehmen bietet seine vakanten Stellen solange an, bis diese besetzt sind. Aktives e-Recruiting bedeutet, dass die Unternehmung auf Bewerberdaten zugreift (z.B. über Lebenslaufdatenbanken), um geeignete Kandidaten für vakante Stellen zu finden. 45

In der Phase Bewerbung bietet der Arbeitsuchende dem Unternehmen seine Arbeitsleistung an. Die Online-Bewerbung per e-Mail oder Bewerbungsformular ist in der Praxis bereits weit verbreitet. ⁴⁶ Die Bewerbung per Video oder Podcast kann darüber hinaus eine innovative Lösung sein, um High-Potentials anzusprechen. Neben der Unterstützung der Personalauswahl ist die Video-Bewerbung stets auch ein Instrument des Personalmarketings (vgl. Abb. 6, S. 9) und daher vor der Implementierung auf Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und dem Arbeitgeberimage zu prüfen. 47

Im Zentrum der Bewerberauswahl steht die Frage, welche Internet-basierten Instrumente eine möglichst frühzeitige und möglichst zuverlässige Vorselektion von Bewerbern gewährleisten. ⁴⁸ Entscheidungsgrundlage bilden die Daten zur Qualifikation des Bewerbers,

⁴⁰ Golembowski (2002), S. 3.

41 Vgl. Geke/Eisele (2003), S. 242.

⁴² Eigene Darstellung in Anlehnung an Golembowski (2002), S. 2 und Geke/Eisele (2003), S. 242.

⁴³ Vgl. Golembowski (2002), S. 4.

⁴⁴ Vgl. Drumm (2004), S. 340.

⁴⁵ Vgl. Färber/Keim (2002), S. 48-49.

⁴⁶ Vgl. Staufenbiel/Giesen (2002), S. 28-29.

⁴⁷ Vgl. Deters (1999), S. 83-89.

⁴⁸ Vgl. Knoll (2003), S. 168.

8

die mit dem in Frage kommenden Stellenprofil abgeglichen werden. ⁴⁹ Die Evaluation dieser relevanten Personenmerkmale kann z.B. durch die Web-basierte Umsetzung eignungsdiagnostischer Verfahren (wie Online-Fallstudien, Online-Persönlichkeitstests) im Rahmen eines sogenannten Online-Assessments erfolgen. 50

Die Bewerbereinstellung beschreibt die Zuweisung des neuen Mitarbeiters auf eine vakante Stelle und den Abschluss eines Arbeitsvertrages zwischen Unternehmung und Bewerber.

Personalmarketing wird in dieser Arbeit als umfassendes personalpolitisches Konzept aufgefasst, das fast alle personalwirtschaftlichen Funktionen in sich vereint. ⁵¹ Als ein Vertreter dieses Ansatzes versteht Wunderer ⁵² Personalmarketing vor allem als eine Philosophie und Strategie des Human Resource Managements. Die Philosophie des Personalmarketings umfasst eine ganzheitliche und integrierte Gestaltung aller personalpolitischen Programme, Funktionen (z.B. Personalbeschaffung), Instrumente und Methoden. Demzufolge ist die Personalbeschaffung Bestandteil des Personalmarketings, das die dargestellten Teilfunktionen des e-Recruitment-Prozesses somit als integrative Klammer umfasst (vgl. Abb. 6).

⁵³ Abb. 6: Personalmarketing als integrative Klammer der Personalbeschaffung.

Primäres Ziel des Personalmarketings ist die Verbesserung des Unternehmensimages auf dem Arbeitsmarkt, welches über die Arbeitgebermarke (Employer Brand) transportiert wird. „Eine Arbeitgebermarke [[] ist das in den Köpfen der potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild eines Unternehmens als Arbeitgeber.“ ⁵⁴ Employer Branding wird als die strategische und operative Positionierung der Arbeitgebermarke verstanden, mit dem Ziel, kompetente und engagierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und neue, qualifizierte Arbeitnehmer zu finden. Schiller García ⁵⁵ unterscheidet die folgenden wesentlichen Bestandteile der Arbeitgebermarke: Unternehmen, Unternehmenskultur, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung,

⁴⁹ Vgl. Strohmeier (2008), S. 204.

⁵⁰ Vgl. Golembowski (2002), S. 15.

⁵¹ Vgl. Drumm (2004), S. 349.

⁵² Vgl. Wunderer (1991), o.S.

⁵³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Golembowski (2002), S. 2, Geke/Eisele (2003), S. 242 und Wunderer (1991), o.S.

⁵⁴ Schiller García (2006), S. 26.

⁵⁵ Vgl. Schiller García (2006), S. 26.

9