KONFLIKTMANAGEMENTSYSTEME  MITTELSTÄNDISCHEN  

IN   

UNTERNEHMEN   

  (von Thomas Wade)  

INHALT   

Abbildungsverzeichnis   5

Tabellenverzeichnis   5

1  Zusammenfassung/Abstract  6

2  Einleitung  7

3  Theoretischer Teil  9

3.1  Konflikte  9

3.1.1  Konflikttypen  9

3.1.2  Konfliktverläufe  13

3.1.3  Konflikteskalation  14

3.1.4  Umgang mit Konflikten  19

3.2  Mittelständische Unternehmen  23

3.2.1  Definition von Mittelstand  23

3.2.2  Mittelständische Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen  24

3.2.3  Innovation in mittelständischen Unternehmen  26

3.3  Unternehmen und Konflikte  29

3.3.1  Interne Unternehmenskonflikte  29

3.3.1  Externe Unternehmenskonflikte  30

3.4  Instrumente bei Unternehmenskonflikten  31

3.4.1  Autonome Parteienverhandlung  32

3.4.2  Mediation  34

3.4.3  Schlichtung  36

3.4.4  Schiedsgutachten  36

2

3.4.5  Schiedsgerichtsverfahren  37

3.4.6  Adjudication-Board  38

3.4.7  Collaborative Law  38

3.4.7  Ordentliches Gerichtsverfahren  39

3.4.9  Personalentwicklungsmassnahmen  40

3.4.10  Personalentscheidungen  41

3.5  Konfliktmanagementsysteme  42

3.5.1  Systeme und Systematik  43

3.5.2  Funktion  43

3.5.3  Die Implementierung von Konfliktmanagementsystemen  44

3.5.4  Die Ausgestaltung von Konfliktmanagementsystemen  47

4  Empirischer Teil  50

4.1  Forschungsstand  50

4.1.1  Ergebnisse der Studie von Schoen (2002)  50

4.1.2  Ergebnisse der Studie von Steinbrecher (2008)  52

4.1.3  Ergebnisse der Studien von PricewaterhouseCoopers in Kooperation mit  

der  Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) (2005, 2007 und 2011)  53

4.1.6  Vergleich der Studien  62

4.2  Annahmen und Fragestellungen  65

4.3  Methoden  68

4.3.1  Experteninterview als Ergebungsinstrument  68

4.3.2  Auswahl der Unternehmen  69

4.3.3  Auswertung  70

5  Ergebnisse der Interviews  71

5.1  Unternehmen  71

5.2  Die Interviewpartner  72

5.3  Unternehmensinterne Konflikte  72

3

5.4  Unternehmensinterne Konfliktbearbeitung  74

5.5  Unternehmensexterne Konflikte  76

5.6  Unternehmensexterne Konfliktbearbeitung  77

5.7  Betriebskultur und Innovationsfreudigkeit  77

5.8  Zur Möglichkeit von Konfliktmanagementsystemen in den untersuchten  

Unternehmen   78

5.9  Zusammenfassung.  80

6  Diskussion  81

6.1  Zu den Annahmen  81

6.2  Antworten auf die Fragen  86

6.3  Vorschlag zu Implementierung eines Konfliktmanagementsystems für  

mittelst  ändische Unternehmen  89

7  Ausblick  94

8  Literatur  95

4

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die 9 Stufen der Konflikteskalation von Glasl (2010, S. 236-237) ...... 17  Abbildung 2: Von einem gestörten zu einem effektiven Konfliktlösungssystem von

Ury et al. (1988, S. 41) ............................................................................................ 22 Abbildung 3: Verhältnis von Ergebnissicherheit zu Verfahrenskontrolle und

Eigenverantwortung nach Risse (2003, S. 14) ........................................................ 32

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Leitfragen und Beispiele für Komponenten von Gramm et al. (2011, S. 11-

12) ..................................................................................................................... 64-65   Tabelle 2: Zusatzkomponente Steuerungsinstanz von Gramm et al. (2011 S 13) ... 66

5

1 ZUSAMMENFASSUNG/ABSTRACT

Gegenstand der vorliegenden Arbeit war die Untersuchung der Möglichkeiten zur Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in mittelständischen

Unternehmen. Hierbei wurden insbesondere die dabei zu erwartenden Schwierigkeiten und Lösungsmöglichkeiten empirisch beforscht. Innerhalb der Untersuchung wurden fünf Führungskräfte in drei mittelständischen Unternehmen interviewt. Die Interviews wurden ausgewertet und die Ergebnisse dargestellt. Die Arbeit beschäftigt sich darüber hinaus im theoretischen Teil mit Konflikten, mittelständischen Unternehmen sowie den Instrumenten von Unternehmen, mit Konflikten umzugehen. Es wird außerdem der bisherige Forschungsstand zu Konfliktmanagementsystemen erläutert und diskutiert.

6

2 EINLEITUNG

„Der Ursprung aller Konflikte zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.“Martin Buber (1878-1965)

Als Systemischer Therapeut, Berater und Mediator in eigener Praxis beschäftige ich mich seit Jahren mit dem komplexen Geschehen bei Konflikten in Mehrpersonensystemen. Hierbei konnte ich beobachten, dass vor allem in beruflichen Kontexten Interaktionen zwischen Menschen zumeist von latenten oder offenen Konflikten begleitet werden. In diesem Zusammenhang interessierten mich Möglichkeiten des Umgangs -insbesondere des konstruktiven Umgangs - mit Konflikten und Wege zu Lösungen.

Von besonderem Interesse waren für mich innerbetriebliche Mediation, aber auch die weit über Mediationsverfahren hinausgehenden Verfahren in Unternehmen. Mit Neugier verfolge ich die seit 2008 in deutschen Unternehmen zu beobachtenden Entwicklungen zur Systematisierung des Umgangs mit Konflikten und damit zur Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen. Das Thema meiner Arbeit, die den Fokus auf die Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Implementierung von Konfliktmanagementsystem im mittelständischen Unternehmen legt, resultierte aus einem meiner beruflichen Schwerpunkte, nämlich der Beratung mittelständischer Unternehmer und Unternehmen.

In der Planungsphase für diese Arbeit konnte ich feststellen, dass bisher nur wenige wissenschaftliche Arbeiten das Thema Konfliktmanagement-systeme untersucht haben. Eine Untersuchung zu diesem Thema mit dem Fokus auf mittelständischen Unternehmen liegt bisher nicht vor.

Da Konfliktmanagementsysteme bisher nur von Großunternehmen eingeführt werden und mit der Implementierung auch ein hoher logistischer und personeller Aufwand verbunden ist, interessierte mich besonders die Frage, ob solche Systeme für kleinere Unternehmen, hier speziell für Mittelstandsunternehmen, interessant sein könnten, welche Schwierigkeiten gesehen werden und welche Lösungen entwickelt werden können. Mit meiner Arbeit versuche ich, Antworten auf diese Fragestellungen zu finden.

Konfliktmanagement externer Unternehmenskonflikte ist sehr stark von handels- und wettbewerbsrechtlichen Fragen geprägt, interne Konflikte sind meist solche zwischen

7

Personen oder Gruppen. Als Nichtjurist und Systemischer Berater betrachte ich mich als Experte für die internen Konflikte. Daher fokussiert diese Arbeit auf die Implementierung von Konfliktmanagementsystemen zur Bearbeitung interner Konflikte und weniger auf externe Unternehmenskonflikte.

Marburg im Januar 2011

8

3 THEORETISCHER TEIL

3.1 KONFLIKTE

Konflikte (lat.: Conflictus = Zusammenstoß, Zusammenschlagen, Kampf) gehören zum menschlichen Leben, diese Erfahrung hat wohl jeder schon gemacht. Sie sind „per se nicht negativ und grundsätzlich auch nicht zu vermeiden“ (Schoen, 2002, S. 3).

Gibt man den Begriff „Konflikt“ bei Google ein, so erhält man als ersten Treffer einen Link auf die Seite der Online-Enzyklopädie Wikipedia. Hier wird von einem Konflikt gesprochen, „wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind“ (Wikipedia, 2010).

In der Literatur sind unterschiedliche Begriffsdefinitionen für das Wort Konflikt zu finden. Während sich z.B. Lexika auf Kurzdefinitionen wie „Konflikt (lat.), der, Zusammenstoß; Zwiespalt, Widerstreit, Streit“ (Burkhardt & Riemerschmidt, 1981, S. 1040) beschränken, spricht Glasl (2010, S. 13) von einer „Inflation der Konfliktbegriffs“ und beschreibt damit die zunehmende gesellschaftliche und wissenschaftliche Beschäftigung mit Konflikten aufgrund tiefgreifender gesellschaftlicher Umwälzungen.

Beim Studium der einschlägigen Literatur wird klar, dass Konflikte ein komplexes Geschehen innerhalb einer Person oder zwischen Personen und/oder sozialen Systemen sind.

In diesem Kapitel beschreibe ich unterschiedliche Arten von Konflikten (3.1.1), Entwicklungen von Konflikten (3.1.2) Eskalationsstufen von Konflikten (3.1.3) sowie grundsätzliche Möglichkeiten des Umgangs mit Konflikten (3.1.4).

3.1.1 KONFLIKTTYPEN

Konflikte nach unterschiedlichen Arten oder Typen zu unterscheiden dient zunächst einer ersten Einordnung und hilft, eine vorläufig erste Interventionsmöglichkeit zu entwickeln bzw. abzurufen.

Konflikte lassen sich grundsätzlich in Beziehungskonflikte und Sachkonflikte einteilen. Allerdings vermengen sich im Laufe von Konflikten diese beiden Kategorien

9

häufig. Sachkonflikte können persönliche Komponenten erhalten bzw. sich zu persönlichen Konflikten entwickeln. Beziehungskonflikte werden oft auf der Sachebene ausgetragen, weil sie z.B. nicht als Beziehungskonflikte erkannt werden oder die persönliche Auseinandersetzung aus unterschiedlichsten Gründen gescheut wird. Innere Konflikte können sowohl Beziehungs- als auch Sachkonflikte sein. Auf die zahlreichen unterschiedlichen Ursachen von Beziehungskonflikten möchte ich aus Platzgründen hier nicht weiter eingehen, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Relevanz für diese Arbeit haben Beziehungskonflikte bei der Entwicklung von Konflikten in betrieblichen Kontexten. Klein (2002) beschreibt fünf Konfliktarten:

 den Intra-Indiviuellen Konflikt als Konflikt innerhalb einer Person, z.B. als Konflikt innerer konkurrierender Wünsche,

 den Inter-Personalen Konflikt als Konflikt zwischen Einzelpersonen,  den Intra-Gruppenkonflikt als Konflikt innerhalb einer Gruppe, z.B. um Privilegien oder Arbeitsverteilung,

 den Inter-Gruppenkonflikt als Konflikt zwischen Gruppen, „beispielsweise streitet sich die Abteilung Verkauf mit der Abteilung Innendienst über das richtige Reklamationsmanagement“ (ebd. S. 9, Hervorhebungen durch den Autor)

 und den Personen-Gruppenkonflikt als Konflikt zwischen Einzel-personen und Gruppen, z.B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Er unterscheidet darüber hinaus fünf Konfliktursachen:  persönliche Beziehungskonflikte, ausgelöst durch persönliche Verletzungen  Zielkonflikte als Divergenz von Zielen und Wünschen,  Beurteilungs- und Bewertungskonflikte zu Sachverhalten,  Verteilungs- und Ressourcenkonflikte bei unterschiedlichen Zugängen zu Ressourcen und  Rollen-und Kompetenzkonflikte bei Rollenabhängigkeiten und Kompetenzunterschieden.

Schoen (2002) kategorisiert die Sachkonflikte in Zielkonflikte, Mittelkonflikte, Verteilungskonflikte und Rollenkonflikte.

10

 Zielkonflikte gründen sich auf „unterschiedliche Zielvorstellungen der Parteien. […] Unterschiedliche Ziele ergeben sich ihrerseits aus der wahrgenommenen Unvereinbarkeit von Interessen oder Wertvorstellungen und Überzeugungen der Kontrahenten“ (ebd. S. 19).

 Bei Mittelkonflikten sind sich die Parteien über das zu erreichende Ziel einig, es besteht aber Uneinigkeit über Wege und Mittel, wie das Ziel zu erreichen ist.

 Verteilungskonflikte „entstehen, wenn Personen oder Personengruppen unterschiedlich an begrenzten Ressourcen beteiligt werden“ (ebd. S. 20).  Rollenkonflikte „treten auf, wenn Personen bestimmte Funktionsbereiche zugewiesen bekommen, an die grundsätzlich gegensätzliche

Erwartungshaltungen geknüpft werden“ (ebd. S.20).

Kurray (2008) typisiert Konflikte im unternehmerischen Bereich ähnlich wie Schoen als Sachkonflikte, Wert-und Grundsatzkonflikte, Strategiekonflikte, Verteilungskonflikte, Beziehungskonflikte, intrapersonelle Konflikte und

Rollenkonflikte. Er erweitert die Kategorien von Schoen um die Kategorien Werte-und Grundsatzkonflikte, in denen um Werteüberzeugungen und Glaubensinhalte gerungen wird. Darüber hinaus beschreibt er Beziehungskonflikte und intrapersonelle Konflikte in wirtschaftlichen Kontexten. Intrapersonelle Konflikte seien „ein notwendiger Teil der Persönlichkeitsentwicklung und haben insbesondere auf Beziehungskonflikte einen erheblichen Einfluss“ (ebd. S. 19). Glasl (2010) entwickelte verschiedene Typisierungsmodelle. Er beschreibt die Typisierung in der einschlägigen Literatur und differenziert nach Streitgegenständen, Erscheinungsformen und Eigenschaften der Konfliktparteien.

Als brauchbar zur Interventionsplanung und -gestaltung bei Konflikten erachtet er die Kategorisierung nach  dem Konfliktrahmen,  der Reichweite der Bemühungen  und der dominanten Äußerungsform des Konfliktes.

Bei der Unterscheidung nach dem Konfliktrahmen differenziert er Mikro-, Meso- und Makro-Konflikte. Auseinandersetzungen im mikro-sozialen Rahmen definiert er als Konflikte, „die zwischen zwei oder mehreren Einzelpersonen oder in kleinen Gruppen spielen“ (ebd. S.68). Konflikte im meso-sozialen Rahmen finden innerhalb sozialer

11

Gebilde der mittleren Größenordnung (z.B. Schulen, Behörden, Betrieben) statt. Er beschreibt die zunehmende Komplexität von Konflikten in diesem Rahmen, da sich diese sozialen Gebilde aus mikro-sozialen Einheiten zusammen setzen. Die Kommunikation in diesen Gebilden findet dann im Außen oder zwischen

verschiedenen Unterabteilungen zumeist über Mittelspersonen statt, die „als Exponenten einer Abteilung oder eines Teams auftreten. Zu der Komplexität der Beziehungen in Kleingruppen tritt nunmehr auch die der weniger persönlichen Zwischengruppenbeziehung als weitere Komplexitätsebene“ (ebd. S. 69) hinzu. Konflikte im makro-sozialen Rahmen finden zwischen sozialen Gebilden mittlerer Größenordnung statt. Auch hier seien die Akteure Einzelpersonen, die als Vertreter von Kollektiven im Konflikt handeln. Hierbei trete „eine wesentlich höhere Komplexität auf […]. Die Komplexitätsniveaus sind ineinander verschachtelt und erschweren eine gute Analyse und Interventionsstrategie“ (ebd. S. 70). Bei der Differenzierung nach der Reichweite der Bemühungen unterscheidet Glasl (ebd.) zwischen dem Reibungskonflikt, dem Positionskampf und dem Systemveränderungs-Konflikt.

 Beim Reibungskonflikt wird um die Sache hart gestritten, die zueinander festgelegten Positionen werden respektiert und nicht in Frage gestellt.  Beim Positionskampf geht es um eine Änderung der Positionsverhältnisse unter Anerkennung des Gesamtrahmens.

 Im Systemveränderungs-Konflikt wird eine Änderung des Gesamtrahmens angestrebt oder sie soll abgewehrt werden. Glasl benennt hier als Beispiel den Versuch der Studenten 1968, die Universitäten umfassend zu reformieren.

Bei der Unterscheidung nach der dominanten Äußerungsform des Konfliktes differenziert Glasl (ebd.) zwischen der Austragungsform des Konfliktes und dem sozialen Klima der Interaktionen zwischen den Konfliktparteien. Bei der Austragungsform unterscheidet er danach, ob der Konflikt formgebunden oder formlos ausgetragen wird. Bei der formgebundenen Austragung greifen die Konfliktparteien auf bestehende Formen und Prozeduren zurück, die bereits anerkannt sind. Dies könnte z.B. das Anrufen eines Gerichts oder einer Schiedskommission, aber auch die Verständigung auf eine Mediation sein. Bei der Austragung eines formlosen Konfliktes bedienen sich die Parteien aus

12

unterschiedlichen Gründen keiner der vorgegebenen Formen. Dies spielt vor allem eine Rolle für diskriminierte Parteien bei Systemveränderungs-Konflikten sowie für Minderheiten und sehr radikale politische Gruppen.

Beim sozialen Klima der Beziehungen der Konfliktparteien unterscheidet Glasl (ebd.) zwischen heißen und kalten Konflikten. Bei heißen Konflikten zeichnen sich die Parteien „durch eine heftige Begeisterungsstimmung aus. Sie sind von Idealen beseelt und meinen, dass ihre eigene Sache um vieles besser sei als die der Gegenseite. […]. Es geht bei den Zusammenstößen zumeist darum, die Gegenseite zu einem gläubigen Anhänger der eigenen Ideale zu machen“ (ebd. S. 77). Kalte Konflikte beschreibt Glasl als weniger augenscheinlich, aber als sehr destruktiv. Die Konfliktparteien seien enttäuscht, desillusioniert und frustriert. „Es hat sich eine Stimmung verbreitet, dass man Ideale über Bord zu werfen habe, weil sie illusorisch sind. […] Hohe Ziele und Ideale erscheinen lediglich als rationalisierte Begierden. […] Die Stimmung lässt kaum ethische Bedenken bei den Parteien aufkommen. Sie erleben eine innere Leere und Kälte, die für moralische Skrupel keinen Nährboden bietet (ebd. S. 80 - 81). Im Gegensatz zur Zunahme der Selbstüberschätzung der Konfliktparteien im heißen Konflikt konstatiert Glasl bei kalten Konflikten ein verlöschendes Selbstwertgefühl mit einer Tendenz der Schwere und des Erstarrens.

3.1.2 KONFLIKTVERLÄUFE

Es gibt keine ideal-typischen Konfliktverläufe, wohl aber Definitionen von Stufen sich weiter entwickelnder, eskalierender Konflikte.

Glasl (2010, S. 113) beschreibt bestimmte Zeiten, in denen sich „die typischen Verhaltensweisen der Parteien, ihre gegenseitigen Beziehungen usw. deutlich zeigen“. Er nennt solche Episoden „crucial events“.

Er beschreibt weiter Wendepunkte in Konfliktverläufen, die die Eskalationsstufe und das Klima zwischen den Konfliktparteien verändern können. Als mögliche Veränderungen an solchen Wendepunkten können Konflikte ausgedehnt werden, d.h. es können neue Streitpunkte hinzukommen oder auch mehr Personen und Gruppen am Konflikt beteiligt werden. Der Konflikt kann sich intensivieren, d.h. das Engagement der Konfliktparteien nimmt zu und kann bis zur Besessenheit führen. Er veranschaulicht, dass verschiedene Faktoren wirksam sein können, die Konflikte

13

intensivieren oder ausdehnen. Stabilisierende Faktoren können dazu führen, dass der Konflikt eingefroren wird und als kalter Konflikt weiter wirkt. Kurray (2008) beschreibt die Entwicklung von unternehmensexternen Konflikten in vier Stufen. Jede Partei kann bei der Wahrnehmung eines Konfliktes wählen, ob sie diesen offenlegen will oder nicht. Dies bezeichnet er als Orientierungsphase. Die zweite Phase, die er Verhandlungsphase nennt, ist durch bilaterale Verhandlungen geprägt. Bleibt diese ohne Ergebnis, so beginnt die prozessuale Phase mit der Einschaltung eines neutralen Dritten, also beispielsweise eines Gerichtes. Er benennt noch eine vierte, außerprozessuale Phase, in der Parteien auch illegitime oder illegale Methoden einsetzen könnten, falls die vorherige Phase nicht zum gewünschten Ergebnis führt.

Ballreich (2007, S. 467) beschreibt den Verlauf von Konflikten auch aus einer innerpsychischen Perspektive. Er schildert, dass sich im individuellen Erleben eines Konfliktes die Beteiligten in ihrem Denken, Wollen oder Handeln beeinträchtigt erleben können. Aus diesem Erleben könnten Überforderungssituationen entstehen und Emotionen stünden im Vordergrund. „Ein Konflikt wird erlebt: Ich fühle mich durch das Verhalten des anderen verletzt, frustriert, verärgert oder bedroht“. Er schränkt allerdings ein, dass diese emotionalen Reaktionen nur eintreten, wenn Beteiligte die Situation als so bedrohlich erleben, dass deren biologisch bedingter Überlebenstrieb reagiert. Als mögliche Reaktionen auf die dargestellten Emotionen beschreibt er:

 „Aggressive Wut treibt zum Kämpfen: Was mich bedroht oder was meinen Zielen im Weg steht, will ich zerstören!

 Angst fährt in die Glieder: Ich fliehe, um der Gefahr zu entkommen!  Lähmende Niedergeschlagenheit packt mich: Die Totstell-Reaktion unterbindet das lebendige Fühlen“ (2007, S. 468).

3.1.3 KONFLIKTESKALATION

Nach dem Ende des Kalten Krieges wurden von verschiedenen Forschern Eskalationsszenarien von Konflikten entwickelt. Eine wesentliche Unterscheidung solcher Szenarien ist das Verständnis von Konflikten als entweder eigendynamisches oder beherrschbares Szenario.

14

Das eine Szenario wäre ein Eskalationsmodell, das sich eigendynamisch und ungewollt steigert. Ein solches Modell geht also von einem pathologischen Geschehen aus, das sich wie eine Epidemie ausbreitet und von außen kaum beeinflusst werden kann.

Das andere Szenario geht davon aus, dass die Eskalation in einem Konflikt bewusst strategisch dosiert - also verstärkt oder verringert - werden kann. Beispielhaft für das Szenario einer eigendynamischen Eskalation sei hier das Vierphasenmodell von Wright (1965) vorgestellt. Er beschreibt als Phase 1 ein Bewusstsein von Inkonsistenzen, in der sich die Konfliktparteien der Spannung bewusst sind. Sie versuchen vorzubeugen und rüsten auf. In Phase 2 nehmen die Spannungen zu, die zwischenstaatlichen Beziehungen werden beeinträchtigt. In den beiden ersten Phasen geht es den Parteien um Absicherung des bisher Erworbenen. In Phase 3 werden nichtmilitärische Druckmaßnahmen wie Repressalien, Abbruch der diplomatischen Beziehungen etc. eingesetzt. Phase 4 beschreibt die militärische Intervention, um die eigenen Interessen durchzusetzen. Für Glasl (2010) hat die Theorie von Wright wegen der Unterschiede im Einsatz von Gewaltmitteln wenig Parallelen zu Konflikten zwischen Organisationen. Er beschreibt jedoch, dass in den von Wright benutzten Parametern „wie z.B. der Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung, der Bewertung der eigenen Verlust- und Gewinnchancen usw.“ (ebd. S 201) Parallelen zu Konflikten in kleineren sozialen Dimensionen erkennbar seien.

Kahn (1965) beschreibt ein Eskalationsmodell mit 44 Einzelstufen in 7 Hauptphasen, das von einem bewussten Einsatz der Mittel zur dosierten Steigerung der Eskalation ausgeht. Die 7 Hauptphasen sind:

 Hauptphase 1 „Subkrisen-Manöver“ (Stufen 1-3): Es kommt zur Wahrnehmung einer Krise mit Reaktionen wie Warnungen und formellen Erklärungen.

 Hauptphase 2 „Traditionelle Krise“ (Stufen 4-9): Die Konfliktparteien zeigen dem Gegner, dass man vor Gewalt nicht zurückschreckt. Mit kleineren Scharmützeln stellt man seine Entschlossenheit dar.

 Hauptphase 3 „Intensive Krise“ (Stufen 10-20): Die Krise spitzt sich weiter zu, es kommt zu konventionellen begrenzten militärischen Schlägen. Eine atomare Auseinandersetzung wird im Denken nicht mehr ausgeschlossen.

15

 Hauptphase 4 „Bizarre Krise“ (Stufen 21-25): Es kommt zu harten militärischen Auseinandersetzungen, selbst zu begrenzten Atomschlägen. Die Konfliktparteien betonen, eine totale atomare Auseinandersetzung nicht zu wollen.

 Hauptphase 5 „Exemplarische Angriffe auf gegnerische Zentralstellen“ (Stufen 26-31): Die Parteien greifen wichtige Objekte des Gegners an und demonstrieren mit eigener Evakuierung Entschlossenheit.  Hauptphase 6 „Zentraler militärische Krieg (Stufen 32-38): Die militärischen Maßnahmen richten sich auf das militärische Potential und die ökonomischen und zivilen Ressourcen. Es wird betont, keinen totalen Atomkrieg anzetteln zu wollen.

 Hauptphase 7 „Zentraler ziviler Krieg“ (Stufen 39-44): Verluste werden gegenseitig heimgezahlt. Schließlich geht es nur noch um die Zerstörung des Gegners, ohne Rücksicht auf eigene Verluste.

Glasl (2010) setzt sich mit dem Eskalationsmodell von Kahn kritisch auseinander. Kahn beschreibe sehr differenziert die Eskalation physischer Gewalt, aber für den Einsatz immaterieller Gewalt, die im mikro- und meso-sozialen Rahmen von Bedeutung sei, gebe es wenige Parameter. Kahn beschreibe nicht „wie sich im Laufe der Eskalation die Denk- und Gefühls- und Willensdimensionen in den Konfliktparteien verändert“ (ebd. S. 203). Er kritisiert, dass das Modell lediglich das fatale Denken der Konfliktparteien zum Ausdruck bringe, eine Meta-Beschreibung aber fehle. Er beanstandet weiter, dass Kahn die Eskalationen als Akte der Rationalität beschreibe und dabei die irrationalen Mechanismen und Wirkfaktoren von Konflikteskalationen außer Acht lasse. Als wichtigste Leistung Kahns würdigt Glasl die Darstellung der Eskalationsstufen, die Einfluss auf seine Arbeit genommen habe: „In unserem eigenen Modell bemühen wir uns, dort anzusetzen und die Analyse und Beschreibung weiterzuführen“ (ebd. S. 204).

Glasl (ebd.) selbst entwickelt ein neunstufiges Eskalationsmodell. Im Gegensatz zu Kahn (1965), der sein Modell als Stufenleiter bezeichnet, zeigt Glasls Modell eine Bewegung nach unten. Sein Modell sieht als Grafik wie folgt aus:

16

1

Abbildung 1: Die 9 Stufen der Konflikteskalation von Glasl (2010, S. 236-237) Dabei schreibt er den einzelnen Stufen folgende Merkmale zu: 1. Stufe Verhärtung: Die Standpunkte verhärten zuweilen. Rollen kristallisieren sich heraus. Die Konfliktparteien merken, dass sie sich auseinandersetzen müssen. Es herrscht die Überzeugung vor, dass die Spannungen durch Gespräche lösbar sind.

2. Stufe Debatte, Polemik: Das Denken wird polarisiert. Es geht nicht nur um den besseren Standpunkt, sondern auch darum, wer seinen Standpunkt besser vertritt. Parteien wollen sich behaupten. Indirekte Manipulationen werden eingesetzt.

3. Stufe Taten statt Worte: Die Überzeugung macht sich breit, dass Reden nicht mehr hilft. Die Konkurrenzhaltung fängt an zu überwiegen. Die gegenseitige Empathie schwindet schnell. Innerhalb der Konfliktparteien wächst der Druck zur Konformität. Die non-verbalen Elemente der Kommunikation überwiegen. 4. Stufe Images und Koalitionen: Die Konfliktparteien stellen einander nur noch vor vollendete Tatsachen. Es geht um Sieg oder Niederlage. Im Denken der Parteien setzen sich stereotype Feindbilder fest. Die Parteien bemühen sich

17

mittels Imagewerbung um Anhänger. Von indifferenten Personen werden Entscheidungen gefordert.

5. Stufe Gesichtsverlust: Gesichtsangriffe werden geführt und Gesichtsverluste werden erlebt. Selbst- und Fremdbild bekommen moralische Dimensionen, die Gegner sollen degradiert werden. Parität im gegenseitigen Zufügen von Schaden wird angestrebt. Innerhalb der Parteien und in Koalitionen mit Dritten kommt es zu symbiotischen Bindungen.

6. Stufe Drohstrategie und Erpressung: In der Wahrnehmung werden die Selbst- und die Feindbilder weiter fixiert. Die Parteien versuchen, die absolute Kontrolle über den Gegner und die Situation zu erlangen. Es wird gedroht, oft auch irrational. Durch die Drohstrategie radikalisiert der Konflikt schnell. Diese Drohmanöver sollen deutlich machen, dass noch größere Gewalt verhindert werden soll, denn ansonsten wären Drohungen ja nicht nötig. 7. Stufe Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Konfliktparteien bemühen sich nur noch um das Senden von Informationen, nicht mehr um den Empfang. Die Überzeugung macht sich breit, dass es nichts mehr zu gewinnen gibt, es geht nur noch darum, dem Gegner Schaden zuzufügen. Die Denkweise kehrt sich um: Es wird als Gewinn erlebt, wenn der eigene Schaden relativ klein bleibt. 8. Stufe Zersplitterung, totale Zerstörung: Die Auseinandersetzungen werden heftiger. Die Parteien versuchen, die Macht- und Entscheidungsbasen des Gegners zu vernichten und dessen gesamtes Gefüge zu zersplittern. Es geht nicht mehr um den eigenen Nutzen, sondern nur noch darum, dass der Schaden des Gegners größer ist als der eigene.

9. Stufe Gemeinsam in den Abgrund: Es geht um die totale Vernichtung des Gegners, alle verfügbaren Gewaltmittel werden bedenkenlos eingesetzt. Eine Umkehr ist kaum mehr vorstellbar, die totale Vernichtung und Selbstvernichtung erscheint attraktiver.

Zusammenfassend lässt sich aus meiner Sicht sagen, dass Konflikte zwar eine starke Eigendynamik haben, dass es aber auch die Möglichkeit gibt, ins Konfliktgeschehen einzugreifen. Dies wird allerdings mit fortschreitender Eskalation immer schwieriger. Eskalationsmodelle dienen m.E. dazu, Konflikte zu analysieren und die für den jeweiligen Eskalationsgrad passenden Interventionen zu finden und zu nutzen bzw. als Berater anzubieten.

18

3.1.4 UMGANG MIT KONFLIKTEN

Wie eingangs erwähnt, sind Konflikte ein nicht zu vermeidender Bestandteil des menschlichen Seins. Sie treten somit auch zwangsläufig innerhalb sozialer Gebilde wie Unternehmen, aber auch zwischen Unternehmen im Außenverhältnis auf. Konflikte können prinzipiell zu drei unterschiedlichen Ergebnissituationen führen: 1. Alle Konfliktparteien gehen mit einem Gewinn aus dem Konflikt hervor, dies wird als „win-win“ Situation bezeichnet.

2. Eine Partei gewinnt, eine verliert. Dies bezeichnet man als „win-lose“ Situation.

3. Alle Parteien verlieren. Hier spricht man von einer „lose-lose“ Situation. Im Rahmen dieser Arbeit gehe ich davon aus, dass es ein lohnendes Ziel ist, wenn aus einem Konflikt alle Parteien als Gewinner hervorgehen. Dies erfordert einen konstruktiven Umgang mit dem Konflikt. Eine „win-win“ Situation lässt sich erreichen, wenn mindestens ein Kompromiss, im günstigeren Fall ein Konsens gefunden wird, wie mit einer konflikthaften Situation umzugehen ist.

Im Umkehrschluss spreche ich von einem nicht erstrebenwerten Ziel und von einem dysfunktionalen Umgang mit einem Konflikt, wenn es einen oder mehrere Verlierer gibt. Es mag zwar für Parteien anstrebenswert sein, Sieger in einer „win-lose“ Situation zu sein, ob der Sieg für die obsiegende Partei aber nachhaltigen Nutzen bringt, bleibt abzuwarten. Haben Gewinner und Verlierer weiterhin miteinander zu tun, sei es innerhalb eines Unternehmens oder im bilateralen Kontakt zwischen Unternehmen, so kann der zunächst erzielte Sieg dem Sieger später doch ungeahnte Kosten verursachen. Kurray (2008) beschreibt, dass die Zufriedenheit beim Sieger, sich durchgesetzt zu haben, zu Selbstzufriedenheit und geringerer Arbeitsmotivation führen kann. Die Verlierer fühlen sich unterlegen, vielleicht sogar gedemütigt. Als Reaktionen hierauf benennt er:  „Verdrängung der Fakten, Rationalisierung der Niederlage  Projektion auf Dritte

 selbstkritisches Hinterfragen der eigenen Person und dadurch Einleiten von Lernprozessen

 Aufbau von Vorbehalten und von Konfliktsparbüchern, d.h. man wartet, bis sich ein Moment ergibt, um zurückzuschlagen“ (ebd. S. 32).

19

Mögliche weitere Auswirkungen können die innere Kündigung sowie die tatsächliche Kündigung sein. Folge von innerer Kündigung kann ein hoher Krankenstand, der sog. Absentismus sein. Häufig erleben Verlierer die Konflikte nicht als gelöst. Ungelöste Konflikte können ein Klima von Angst erzeugen, was wiederum zum Ansteigen psychosomatischer und psychischer Erkrankungen führt (Panse & Stegemann, 2001).

Generell gibt es drei Wege, mit Konflikten umzugehen: erstens der Ausgleich der Interessen, zweitens der Weg über das Recht, drittens die Konfliktentscheidung über den Einsatz von Macht.

Beim Interessensausgleich sind die Bedürfnisse und Wünsche sowie die Sorgen und Ängste der Konfliktparteien zu berücksichtigen. Das bekannteste Verfahren zum Interessensausgleich ist die direkte Verhandlung zwischen den Parteien (Schoen, 2002). Ein weiteres interessenbasierendes Verfahren ist das Verhandeln mithilfe neutraler Dritter, z.B. die Mediation. Auch im Rahmen von Verhandlungen können Parteien an Rechtsstandards anknüpfen oder eine ihnen angenehme Lösung durch den Einsatz von Macht erzwingen. Schoen (ebd.) zieht hieraus den Schluss, dass sich die Art des Konfliktbeilegungsverfahrens aus den von den Konfliktparteien bevorzugten Faktoren zur Konfliktbeilegung ergibt.

Der Umgang mit Konflikten über das Recht bedeutet, dass die Konfliktparteien versuchen eine Entscheidung auf Standards zu basieren, die allgemein anerkannt sind. Dies sind i.d.R. Gesetze. Da die Parteien aber oft keine Einigung darüber erzielen können, wer „Recht hat“, ziehen sie Dritte hinzu, die eine Entscheidung hierüber treffen sollen. Diese Dritten können privat beauftragte Schiedsgerichte oder staatliche Gerichte sein. In deutschen Unternehmen werden mit der Lösung von Konflikten fast ausschließlich staatliche Gerichte beauftragt (Steinbrecher, 2008). Beim Einsatz von Macht als Entscheidungsfaktor in Konflikten nutzen Parteien ihre Fähigkeit, Zwang auszuüben und den Konfliktgegner zu etwas zu veranlassen, was er sonst nicht getan hätte. Dies geschieht häufig dadurch, dass die Gegenpartei mit der Auferlegung von Kosten bedroht wird. Das kann bei Konflikten zwischen Unternehmen die Androhung von aufwendigen Gerichtsverfahren sein, bei innerbetrieblichen Konflikten die Androhung von Personalentscheidungen oder arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Der Grad der Abhängigkeit der Parteien untereinander bestimmt i.d.R. auch die Machtverhältnisse (Schoen, 2002).

20