Abstract

Abstract

Fachkräftemangel ist ein vieldiskutiertes Phänomen, welches unterschiedliche Wirtschaftszweige, u.a. auch den Bereich der Sozialwirtschaft, betrifft. Im Sektor der Sozialwirtschaft wird diese Thematik seit einiger Zeit unterschiedlich diskutiert. In den letzten dreißig Jahren hat dieser Bereich einen vielschichtigen Wandel durchlebt, der auch die Bedingungen, unter denen dieser Wirtschaftszweig funktioniert, sehr verändert hat. Zur Entwicklung von Strategien zur Behebung oder Milderung des Fachkräftemangels in der Sozialwirtschaft scheint es auch für diesen Wirtschaftszweig erforderlich zu sein, sich mit den verschiedenen Formen personalwirtschaftlicher Instrumente auseinander zu setzen. In dieser Arbeit werden die grundsätzlichen Aspekte der Personalwirtschaft (Personalmanagement, Personalmarketing, Employer Branding), ihr Entwicklung und Abgrenzung untereinander dargestellt. In einem Theorie-Praxis-Transfer werden erste praxisorientierte Überlegungen für den Bereich der Sozialwirtschaft unter Berücksichtigung ihrer besonderen Bedingungen dargelegt.

Aus Gründen leichterer Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

Dieser Arbeit ist eine CD-ROM beigefügt, die den Inhalt dieser Arbeit als Word-Dokument sowie als PDF-Dokument enthält.

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abstract   2

Inhaltsverzeichnis.....................................................................................................................................................................................................   3

1  Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft  4

1.1  Gegenstand dieser Arbeit  5

1.2  Demographischer Wandel.  5

1.3  Wandel der Bedingungen der Sozialen Arbeit.  6

1.4  Fachkräftemangel.  8

2  Hauptteil: Entwicklung und Abgrenzung von Personalmanagement, Personalmarketing und Employer Branding.  9

2.1  Personalmanagement.  9

2.1.1  Begriffsklärung.  9

2.1.2  Die Entdeckung des Mitarbeiters als Innovations- und Wettbewerbsfaktor  11

2.1.3  Entwicklung der Haltung gegenüber Mitarbeitern.  12

2.2  Personalmarketing.  14

2.2.1  Begriffsklärung.  14

2.2.2  Der Mitarbeiter als interner Kunde - der wichtigste Stakeholder.  15

2.2.3  Übertragung der Marketingideen in die Personalarbeit  16

2.2.4  Exkurs: Human Resource Management (HRM), Human Capital Management (HCM)  19

2.3  Employer Branding (Arbeitgebermarkenbildung)  21

2.3.1  Begriffsklärung.  21

2.3.2  Zielgruppe.  22

2.3.3  Die Marke  23

2.3.4  Markenversprechen.  24

2.3.5  Unternehmenskultur  25

2.3.6  Rahmenbedingungen des Employer Branding.  25

2.3.7  Funktionen der Employer Brand.  26

2.4  Bezug zur Praxis der Sozialwirtschaft (Theorie-Praxis-Transfers)  28

2.4.1  Allgemeine Überlegungen zur Organisation  28

2.4.2  Personalmanagement  28

2.4.3  Personalmarketing  29

2.4.4  Employer Branding.  29

2.4.5  Prozessunterstützung durch interne und externe Ressourcen.  30

3  Schluss: Diskussion der Ergebnisse.  31

3.1  Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse.  31

3.2  Offene Fragen.  32

4  Literaturverzeichnis  33

5  Abkürzungsverzeichnis.  38

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Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

1 Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

Der Demographische Wandel und die damit verbundenen Schwierigkeiten eine ausreichende Anzahl qualifizierter und passender Fach- und Führungskräfte ¹ zu bekommen, stellt auch Unternehmen der Sozialwirtschaft (SWO ² ) zunehmend vor eine große Herausforderung und wird als ein Problem für deren Wettbewerbsfähigkeit wahrgenommen. Im Dritten Sektor kommt die Reduzierung der zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen, der Sparzwang öffentlicher Kommunen, die Veränderung der Tariflandschaft von BAT zu TVöD erschwerend hinzu. Die Arbeitsverdichtung und -komplexität steigen stark. Parallel dazu werden Belegschaften aufgrund des demographischen Wandels zunehmend älter (vgl. Stettes 2010: 50; Zölch 2009: 11f) ³ . Eine Online-Recherche am 06.09.2010 über die Universitäts- und Stadtbibliothek Köln in allen zur Verfügung stehenden Online-Katalogen, inklusive internationaler Kataloge, ergab bei der Suche zu den Begriffen "Personalmanagement & Sozialwirtschaft" nur eine sehr geringe Trefferquote. Für die Recherche zu den Begriffen "Employer Branding & Sozialwirtschaft" wurden genau "null" Treffer erzielt. Die Literatur zu Personalmanagement, Personalmarketing und Employer Branding ist umfanglich, eine ausgereifte Theorienbildung fehlt allerdings bis heute (vgl. Petkovic 2007: 8; Grbavac 2009: 61). Bei dem Versuch, den Stand der wissenschaftlichen Literatur zur Personalwirtschaft in Nonprofit-Organisationen zu erheben, stellt Mroß (2009: 171) fest, dass sich selbst angesicht der Größe und Bedeutung dieses Dienstleistungssektors nur eine vergleichsweise geringe Anzahl an Literatur feststellen lässt, die sich explizit mit diesem Sektor befasst ⁴ .

¹ Fachkraft: Mitarbeiter mit einem erworbenen Schulabschluss und/oder abgeschlossenen Berufsausbildung, einem Abschluss als Meister, Techniker oder Fachwirt oder mit einem (Fach-)Hochschulabschuss. Führungskraft: Unternehmensangehörige, die Führungsverant-wortung übernehmen und/oder Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen dürfen (vgl. Buckesfeld 2010: 8).

Für die Jugendhilfe ergibt sich das Fachkräftegebot aus dem § 72 SGB VIII. Die Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter (BAG LJÄ) hat mit ihrer Handreichung "Das Fachkräftegebot des Kinder- und Jugendhilfegesetzes" von 02.2005 dazu näheres verbindlich geregelt (vgl. BAG LJÄ 2005).

² Darunter sollen in dieser Arbeit alle Unternehmen der Sozialwirtschaft, des Dritten Sektors sowie die Nonprofit-Organisationen verstanden werden (vgl. Wendt 2008: 953ff; http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialwirtschaft; 15.02.2011, 17:35 Uhr).

³ Die Thematik Fach- und Führungskräftemangel sowie älterer Belegschaften war auf der Jahrestagung der Deutschen Hauptstelle gegen Suchtgefahren (DHS) vom 14.-16.11.2010 ein besonderes Thema, welches während dieser Veranstaltung insb. für das Arbeitsfeld der Suchtkrankenbehandlung diskutiert wurde.

⁴ Überblick über den Stand der betriebswirtschaftlich-personalwirtschaftlicher Literatur (Stand: 2008/2009) (Mroß 2009: 171ff).

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Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

1.1 Gegenstand dieser Arbeit

Personalmanagement ⁵ umfasst alle personellen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele. Dieser Gestaltungsprozess wird als arbeitsteiliger und integrativer Prozess begriffen, der die Personalabteilung als funktionale Organisationseinheit (Erfüllung der Aufgaben der Organisationseinheit Personalabteilung) und die Linienführungskräfte (Mitarbeiterführung innerhalb der Organisation) gleichermaßen betrifft. Ziel der Personalwirtschaft ist, die Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten, passenden Mitarbeitern sicherzustellen. Zur Leistungserbringung hat die Organisationseinheit Personalabteilung im Laufe der Zeit Instrumente ⁶ entwickelt, auf die in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden soll (vgl. Wöhe 2008: 133; Scholz 2000: 11; Schmidt 2009: 25ff).

Die von den Personalverantwortlichen in Unternehmen der freien Wirtschaft wie auch der Sozialwirtschaft eingesetzten Instrumente stammen sowohl aus den frühen Entwicklungsphasen des Personalwesens (Personalverwaltung), wie auch aus der Phase des Human Resource Management (HRM). Der gesamte Kanon der Instrumente hat zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben heute noch seine Berechtigung, da die Bewältigung der Komplexität der Aufgaben des Personalwesens ausdifferenzierter Werkzeuge bedarf. Personalmanagement nimmt an dieser Stelle zwischen Ressourcenbeschaffung, -erhaltung und -verbesserung und den Unternehmenszielen eine strategische Position ein - zwischen strategischer Leitung und operativer Personalführung (vgl. AWV 2004: 21f).

1.2 Demographischer Wandel

Die Schrumpfung und (Über-) Alterung der Bevölkerung, inbesondere der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (Erwerbspersonen ⁷ ), führen zu einem Rückgang des Arbeitskräfteangebotes. Seit 1965 sind sinkende Geburtenraten bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung der nach dem Krieg geborenen Generation ("Babyboomer") zu beobachten. Dies führt dazu, dass den Unternehmen weniger potentielle und in Folge wohl auch weniger qualifizierte, engagierte und passende Mitarbeiter als Fach- und Führungskräfte zur Verfügung stehen (werden).

⁵ Die Begriffe Personalmanagement, Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalarbeit werde in dieser Arbeit überwiegend synonym verwendet.

⁶ Für diese Arbeit soll gelten, dass der Begriff Personalmanagement als übergeordeter Begriff verstanden werden soll, unter den sich alle weiteren Begriffe (Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalförderung, Personalcontrolling, Personalpolitik, Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung, Personalentlohnung, Personalentwicklung, Personalfreistellung etc.) einordnen (vgl. Schmidt 2009: 25).

⁷ Gruppe der Erwerbstätigen und die registrierten arbeitsfähigen Arbeitslosen (vgl. Weichert 2007: 17)

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Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

Es ist davon auszugehen, dass die Zahl der Schüler und damit auch die Zahl der künftigen Fachhoch- und Hochschulabsolventen abnehmen wird. Für 2050 wird erwartet, dass weite Teile der Bevölkerung ihr 50. Lebensjahr überschritten haben werden und das Potential an jungen Erwerbstätigen abgenommen haben wird. Das Phänomen der alternden Gesellschaft stellt in anderen europäischen Staaten ebenfalls ein Problem dar. Während im Jahre 2015 erstmals in der Geschichte mehr als 50% der Einwohner Europas älter als 40 Jahre sein werden, wird diese Quote in Deutschland 60% betragen. In Deutschland wird sich der Anteil der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung, die 55 Jahre und älter sind, von derzeit rund 12% bis zum Jahre 2035 auf fast 25% erhöhen. Aufgrund der Prognosen wird es für eine erfolgreiche Personalpolitik zukünftig von Bedeutung sein, nicht nur die Leistungspotentiale der älteren Mitarbeiter zu nutzen und zu erhalten, sondern auch eine ausreichende Anzahl junger, passender und gut qualifizierter Fach- und Führungskräfte anzuziehen und zu binden. Die Gruppe der älteren Arbeitnehmer ⁸ ist deutlich im Wachstum begriffen und für die Personalwirtschaft von zunehmendem Interesse. Gesundheitsvor- und fürsorge, Laufbahnplanung in Verbindung mit lebenslangem Lernen, flexible Arbeitszeitgestaltung und erwerbslebenslange Beschäftigung als gemeinsames Ziel von Mitarbeitern und Unternehmensführung sind Themen von zunehmender Bedeutung (vgl. Stettes 2010: 4, 60; IfM 2008: 19f; Kruse 2009: 7; Zölch 2009: 11f; Weichert 2007: 8ff, 13ff, 30ff; Mrozek 2009: 17ff).

1.3 Wandel der Bedingungen der Sozialen Arbeit

Bereits 1992 wurde im Bereich der Sozialwirtschaft, der damals noch "Soziale Arbeit" hieß, über geringer werdende öffentliche Mittel, schwierigere finanzielle Lage, steigende Kosten, Personalabbau und den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern in Unternehmen der Sozialwirtschaft (Fachkräftemangel) diskutiert. Innere Kündigung, Motivationsdefizite und mangelnde Qualifikation von Führungskräften waren bereits zu dieser Zeit ein Thema (vgl. Decker 1992: 15f, 238f, 311ff, 320ff, 327, 372; Wagner/Zander/Hauke 1992: 21; Wöhrle 2008: 13). Die Selbst- und Fremddefinition sozialer Einrichtungen zwischen Sozialeinrichtung und Unternehmen, marktwirtschaftlich-betriebswirtschaftlichen Mechanismen und kostenloser, selbstloser Hilfe und Sozialarbeit, aber auch die zeitgemäßen Mitarbeiteransprüche im Spannungsfeld einer Finanzierbarkeit wurden zu dieser Zeit bereits diskutiert. Aufgrund der neuen Anforderungen an Führungskräfte im Bezug auf einen zeitgemäßen, mitarbeiterorientierteren Führungsstil als Folge veränderter Anforderungen, die extern (durch eine sich schneller wandelnde Unternehmensumwelt) und intern (durch veränderte Ansprüche der Mitarbeiter) an das Unternehmen herangetragen wurden, kam es zur zweiten Welle der Professionalisierung der Sozialen Arbeit mit der Entwicklung von Ausbildungs- und Studiengängen des Sozialmanagement und den Anfängen des Managementgedankens in der Sozialen Arbeit (vgl. Decker 1992: 313).

⁸ Der Begriff "ältere Arbeitnehmer" ist nicht eindeutig definiert, beginnt aber etwa zwischen dem 45. und dem 55. Lebensjahr (vgl. Weichert 2007: 17).

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Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

Heute unterliegen die Bedingungen, nach denen soziale Dienstleistung stattfindet, einem ständigen Wandel und sind zum Teil sehr verschieden von denen der Privatwirtschaft. Die Sozialwirtschaft sieht sich mit Megatrends und einem massiven Wandel der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ⁹ konfrontiert. Diese Veränderungen erfordern von Unternehmen der Sozialwirtschaft eine mitunter sehr schnelle Anpassungsbereitschaft und -fähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen. Von den Mitarbeitern wird ein entsprechendes Anforderungsprofil, eine Weiterqualifizierungs- und ebensolche Anpassungsbereitschaft erwartet. Der Umbau der Sozialwirtschaft zu verstärkter Markt- und Wettbewerbsorientierung, zu verstärktem betriebswirtschaftlichen Denken erfordert mitunter komplett neue Denkweisen und Haltungen der handelnden Führungskräfte, auf die sie bisher noch nicht ausreichend vorbereitet sind oder wurden. Hier verweist Maelicke auf vorhanden Weiterbildungsbedarf im Bereich des Personalmanagements sozialwirtschaftlich orientierter Organisationen (vgl. Maelicke 2009: 754; AWV 2000: 3).

Die Qualität sozialer Dienstleistungen ist abhängig von der hohen Leistungsbereitschaft und den intrinsischen Motiven der Mitarbeiter zu helfen und eine "Dienstleistung" am Kunden zu erbringen. Der Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens der Sozialwirtschaft ist neben der Anpassungs- und Innovationsfähigkeit in besonderem Maße von der Qualität und Kundenorientierung der erbrachten sozialen Dienstleistungen abhängig. Mit diesem besonders kundenorientierten Verständnis begegnen Mitarbeiter in sozialen Einrichtungen dann auch dem Personalmanagement und den Führungskonzepten und stellen ebenso hohe Anforderungen an diese, nun aber aus der Sicht eines internen Kunden. Die Besonderheit der Mitarbeiter in der Sozialen Arbeit (Altruismus und hohe intrinsische Motivation) steht häufig im Widerspruch zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten nach Steigerung von Effektivität und Effizienz (vgl. Maelicke 2009: 754).

⁹ z.B. Neue Armut, Dauer- und Massenarbeitslosigkeit, Prekariat; neue Medien, Zertifizierungsauflagen für Unternehmen der Sozialwirtschaft ⁹ , Reduzierung von Sozialleistungen und Hilfeleistungen, Arbeitsverdichtung/Arbeitskomplexität, BAT nach TVöD - geringere Wechselbereitschaft aufgrund von finanziellen Einbußen und Verlusten, Erhöhung der Anforderungen an Einrichtungen der Jugendhilfe, z.B. § 8a SGB VIII, Globalisierung und Rekrutierung ausländischer Arbeitskräfte in Arbeitsfeldern der Altenpflege und Pflege im Krankenhaus; Persönliches Budget

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Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

1.4 Fachkräftemangel

Qualifizierte Fach- und Führungskräfte werden von Stotz/Wedel (2009: 7) verstanden als aktuelle und potentielle Mitarbeiter, "die aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifikatikon und sozialen Kompetenz überdurchschnittliche und außergewöhnliche Leistungsergebnisse erbringen. Oft werden qualifizierte Fach- und Führungskräfte auch High Potentials genannt W...X."

Der Kölner Stadt-Anzeiger veröffentlichte am 07.12.2010 die neusten Zahlen des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden zum Thema "Fachkräftemangel in der Altenhilfe/-pflege". Demnach werden im Jahr 2025 bis zu 125.000 Fachkräfte in diesen Bereich fehlen. Eine vom Landschaftsverband Rheinland (LVR) in Köln im Jahre 2009 durchgeführte Befragung der Jugendhilfeeinrichtungen im Bereich des LVR hat ergeben, dass ein Fachkräftemangel durchweg festgestellt wird, der in seiner Auswirkung bereits dazu geführt hat, dass pädagogische Angebote reduziert bzw. geschlossen werden mussten ¹⁰ .

Im Bereich der Sozialwirtschaft lassen sich erste Programme entdecken, die zum Thema "Fachkräftemangel" Abhilfe schaffen sollen. Die Bundesregierung hat in 2010 ein Programm des Europäischen Sozialfonds (ESF) initiiert, welches zur Steigerung der Anzahl männlicher Mitarbeiter in erzieherischen und pflegerischen Berufen, hier vorrangig in Kindertagesstätten (Kitas) führen soll. Ziel ist, neben der Erhöhung des Anteils männlicher Mitabeiter aus pädagogischen Gründen, eine Milderung der Auswirkungen des Fachkräftemangels zu erzielen (Stuttgarter Zeitung, 19.11.2011: 19) ¹¹ .

Zum Themenbereich Employer Branding fand am 18.02.2011 in Münster eine Veranstaltung des IJOS - Institut für Jugendrecht, Organisationsentwicklung und Sozialmanagement ¹² statt. Diese Veranstaltung richtete sich an Unternehmensleitungen von Unternehmen der Sozialwirtschaft. Ziel der Veranstaltung war es, das Thema Employer Branding in der Aufmerksamkeit dieser Zielgruppe zu platzieren bzw. erste Informations- und Weiterbildungswünsche zu diesem Thema zu bedienen.

¹⁰ Unveröffentlichte Studie liegt dem Verfasser dieser Arbeit vor.

¹¹ www.esf.de/portal/generator/14778/2010__07__28__programm__maenner__in__kitas.html; 23.01.2011, 20:17 Uhr www.esf-regiestelle.eu/content/mehr_maenner_in_kitas/index_ger.html; 23.01.2011, 21:14 Uhr

¹² www.ijos.net

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