DAKSAGUG

Zu allererst möchte mich hiermit ganz herzlich bei meinem Diplomarbeitsbetreuer Ass.-Prof. Dr. Marco Furtner bedanken, der mir bei der Erstellung dieser Arbeit sehr viel Vertrauen entgegenbrachte. Bei Bedarf stand er mir jederzeit fachlich mit Rat und Tat zur Seite und ermöglichte es mir, mich weiter zu entwickeln. Ganz besonders schätzte ich seine sehr freundliche und offene Art, die mir einen schöpferischen Rahmen schaffte. Mein Dank gilt auch den beteiligten Leiharbeitsfirmen, die mich bei meiner Befragung unterstützen. Ebenso möchte ich mich bei den Probanden bedanken, die an meiner Untersuchung teilnahmen und teilweise auch großes Interesse zeigten. Ein ganz besonderes Dankeschön möchte ich an Martin Eggers aka King-JB, Roman Zappe und Diana Maurizio aussprechen. Durch den konstruktiven Austausch und viele aufschlussreiche Gespräche waren sie für mich und meine Arbeit eine Bereicherung. Für die Unterstützung während meiner gesamten Studienzeit und deshalb nicht weniger Wertschätzung möchte der hOOd, Trixs, KGS, meinen (Innsbrucker) Freunden und meiner gesamten Familie gegenüber bringen. Ihr seid die Besten!

For her loving support I also want to say thank you to Jean Saito, who accompanied me during the whole process. She showed me the compassion and affection I needed. Der größte Dank gilt meinen Großeltern und meiner Mutter. Ihr habt es mir ermöglicht, ein Studium aufzunehmen und erfolgreich abzuschließen. Ohne euch hätte ich das alles nicht erreicht!

Vielen Dank an ALLE!

Inhaltsverzeichnis

IHALTSVERZEICHIS   

1  EILEITUG  1

2  THEORETISCHE GRUDLAGE  3

2.1  Self-Leadership  3

2.1.1  Geschichtliche Entwicklung  3

2.1.2  Das Konzept  5

2.1.2.1  Definition und mentale Prozesse  5

2.1.2.2  Psychische Ebenen  6

2.1.2.3  Menschenbild und innere Grundhaltung  7

2.1.2.4  Ziele und Motivation  8

2.1.3  Theoretischer Hintergrund  10

2.1.3.1  Sozial-kognitive Lerntheorie  10

2.1.3.2  Selbstmanagement  12

2.1.3.3  Selbstkontrolle  12

2.1.3.4  Selbstregulation  13

2.1.3.5  Intrinsische Motivation  14

2.1.3.6  Positive Psychologie  15

2.1.3.7  Internal-Family-System-Modell  15

2.1.3.8  Persönlichkeitseigenschaften  16

2.1.3.9  Zusammenfassung des theoretischen Hintergrundes  18

2.1.4  Die Strategien  19

2.1.4.1  Verhaltensorientierte Strategien  19

2.1.4.2  atürliche Belohnungsstrategien  21

2.1.4.3  Konstruktive Gedankenmusterstrategien  22

2.1.4.4  Zusammenfassung der Strategien  24

2.1.5  Forschungsstand  25

2.1.5.1  Commitment, Unabhängigkeitsgefühle und Kreativität  25

2.1.5.2  Vertrauen und Arbeitszufriedenheit  26

2.1.5.3  Selbstwirksamkeit und Leistung  27

2.1.5.4  Emotionale Intelligenz  28

2.1.5.5  Kulturelle Unterschiede  28

2.1.5.6  Vitalität und Fitness  29

2.1.5.7  Umweltfaktoren  30

2.1.6  Kritik  32

2.2  Intrinsische Motivation  34

2.2.1  Definition und begriffliche Problematik  35

2.2.2  Geschichtlicher Hintergrund  38

Inhaltsverzeichnis

2.2.3  Theoretische Entwicklung  39

2.2.3.1  Theorien der optimalen Stimulierung  39

2.2.3.2  Bedürfnistheorien  40

2.2.3.3  Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan  40

2.2.4  Überblicksmodell zur Motivation  42

2.2.5  Intrinsische Motivation in der Arbeitswelt  45

2.2.5.1  Forschungsergebnisse  47

2.2.5.2  Flow-Erleben  50

2.2.5.3  Implementierung im Unternehmen  53

2.3  Leiharbeit  56

2.3.1  Entwicklung der Leiharbeit  57

2.3.2  Rechtliche Rahmenbedingungen  58

2.3.3  Leiharbeit aus Unternehmenssicht  60

2.3.4  Leiharbeit aus Mitarbeitersicht  61

2.3.4.1  Motivation der Leiharbeitnehmer  61

2.3.4.2  Zufriedenheit der Leiharbeitnehmer und weitere Forschungsergebnisse  62

2.3.4.3  Kompetenzgewinne durch die Leiharbeit  64

3  EMPIRISCHE UTERSUCHUG  69

3.1  Fragestellungen und Hypothesen  69

3.1.1  Fragestellung Nr. 1 und Hypothesen  70

3.1.2  Fragestellung Nr. 2 und Hypothesen  73

3.1.3  Fragestellung Nr. 3 und Hypothesen  74

3.1.4  Fragestellung Nr. 4 und Hypothesen  76

3.2  Untersuchungsmethode  78

3.2.1  Beschreibung der Stichprobe  78

3.2.2  Ablauf der Untersuchung  84

3.2.3  Instrumente der Untersuchung  85

3.2.3.1  Revised Self-Leadership-Questionnaire (RSLQ-D)  87

3.2.3.2  Intrinsic Motivation Inventory (IMI)  90

Inhaltsverzeichnis

3.3  Untersuchungsergebnisse  93

3.3.1  Mittelwerte und Standardabweichungen  93

3.3.2  Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 1  95

3.3.3  Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 2  101

3.3.4  Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 3  103

3.3.5  Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 4  108

3.3.6  Zusammenfassung  112

4  DISKUSSIO UD ITERPRETATIO  114

4.1  Kritik an der Untersuchung  120

4.2  Schlusswort  123

LITERATURVERZEICHIS   124

ABBILDUGSVERZEICHIS   134

TABELLEVERZEICHIS   135

1 EILEITUG

Leiharbeitnehmer befinden sich in einem besonderen Arbeitsverhältnis, das sich in vielen Punkten von einem normalen Angestelltenverhältnis unterscheidet. So entstehen beispielsweise durch das Dreiecksverhältnis zwischen Leiharbeiter, Verleiher und Entleiher besondere Rechte und Pflichten für alle Parteien. In der heutigen Gesellschaft wird Leiharbeit häufig als „moderne Sklaverei“ bezeichnet, was nicht zuletzt aufgrund des hohen Entlassungsrisikos und der vergleichsweise geringen Entlohnung verstärkt wird. Hinzu kommt noch, dass viele Leiharbeiter bei sich ständig wechselnden Kundenunternehmen eingesetzt werden, was zu psychischen Zusatzbelastungen führen kann. Aufgrund dieser Arbeitsbedingungen stehen die Mitarbeiter vor besonderen Anforderungen, die es zu bewältigen gilt.

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es herauszufinden, wie sich Leiharbeiter motivieren und selbst beeinflussen und welche Rolle dabei die eigentliche Tätigkeit spielt. Bei der Untersuchung dieser Fragestellung werden zwei Konzepte herangezogen: ‚Self-Leadership‘ und ‚intrinsische Motivation‘. Self-Leadership ist eine relativ neue Führungstheorie, die den Schwerpunkt auf die Betrachtung der inneren Motivation der Individuen legt. Diese Theorie beschreibt, wie Menschen sich selbst psychisch beeinflussen und motivieren um ihre Ziele zu erreichen. Die intrinsische Motivation hingegen beschäftigt sich mit den Beweggründen, die zum Handeln führen. In meiner Arbeit wird die intrinsische Motivation als tätigkeitsorientiert betrachtet (siehe Abschnitt 2.2.1). Demnach wird eine Tätigkeit um ihrer selbst Willen ausgeführt, wobei die eigentliche Handlung das Ziel darstellt und keiner äußeren Verstärker bedarf.

In einer empirischen Untersuchung (N=101) wurde mit Hilfe von Fragebögen erforscht, in wie weit Leiharbeitnehmer psychische Strategien (des Self-Leaderships) anwenden und wie sich ihre intrinsische Motivation bei der Ausübung der Tätigkeiten im Vergleich zu anderen Gruppen zeigt. Als Vergleichsgruppen dienen Arbeitslose und Leiharbeitnehmer in Mindestlohn- und Equal-Pay-Arbeitsverhältnissen.

Nachdem die Zielsetzung der Untersuchung erläutert wurde, soll anschließend der Aufbau der Diplomarbeit erklärt werden. Der zweite Teil (nach dieser Einleitung) beinhaltet die

[1]

theoretischen Grundlagen zum Self-Leadership, zur intrinsischen Motivation und zur Leiharbeit. Im Abschnitt 2.1 werde ich zunächst den historischen Hintergrund des Self-Leadership zusammenfassen und danach auf die theoretische Entwicklung und Konzeption eingehen. Darauf folgt eine Erklärung zu den neun Strategien. Nachdem ich anschließend den aktuellen Forschungsstand aufgezeigt habe, werde ich diesen Abschnitt mit kritischen Gedanken abschließen. Im Abschnitt 2.2 gilt die Aufmerksamkeit der intrinsischen Motivation. Dabei werde ich neben der begrifflichen Problematik auch die theoretische Entwicklung erläutern. Zum besseren Verständnis folgt in Abschnitt 2.2.4 ein allgemeines Überblicksmodell zur Motivation, bei dem auch die intrinsische Motivation Berücksichtigung findet. Schließlich endet der Abschnitt 2.2 zur intrinsischen Motivation mit praktischen Zusammenhängen und Forschungsergebnissen. Im letzten theoretischen Teil 2.3 werde ich kurz auf das Thema Leiharbeit eingehen und neben den rechtlichen Rahmenbedingungen die Zeitarbeit sowohl aus Unternehmens- als auch aus Mitarbeitersicht darstellen. Letzteres wird aufgrund der psychologischen Fragestellung dieser Diplomarbeit ausführlicher behandelt. An den Theorieteil schließt sich der praktische Teil, die empirische Untersuchung, an. Insgesamt wurden vier Fragestellungen formuliert, woraus insgesamt 18 Hypothesen konkretisiert werden konnten (siehe Abschnitt 3.1). Bevor die Ergebnisse präsentiert werden, erläutere ich vorher die Untersuchungsmethodik im Abschnitt 3.2. Dazu zählen neben der Beschreibung der Stichprobe und des Ablaufes auch die verwendeten Fragebögen. So wurde der Revised-Self-Leadership-Questionnaire (Deutsch) von Andreßen und Konradt (2007) und der Intrinsic Motivation Inventory von Ryan (1982) verwendet. Im Abschnitt 3.3 werden schließlich die einzelnen Hypothesen überprüft. Diesem Abschnitt folgt eine Diskussion und Interpretation der Ergebnisse, woran sich eine kritische Reflexion der Gesamtuntersuchung anschließt (siehe Abschnitt 4).

Im letzten Teil dieser Arbeit werde ich die Ergebnisse zusammenfassen und in einem Schlusswort den Nutzen für weitere Forschungsvorhaben formulieren.

[2]

2 THEORETISCHE GRUDLAGE

2.1 Self-Leadership

Seit vielen Jahren werden für Trainings Unsummen von Geld ausgegeben, um Führungskräfte effektiver und kompetenter zu machen. Vollkommen ausgeblendet werden dabei aber der einzelne Mitarbeiter und seine Fähigkeiten, sich selbst zu führen. Eine Verlagerung des Schwerpunktes zu mehr Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung der Individuen selbst, könnte der Schlüssel zu effektiveren Mitarbeitern und damit zu mehr unternehmerischem Erfolg sein (vgl. Manz & Neck, 1991, S. 94). Der Schwerpunkt der bisherigen Führungsforschung lag entweder auf der Person, die eine Menschengruppe bzw. eine organisationale Einheit anführt, oder auf der Beziehung zwischen Führungskraft und ihrer Gefolgschaft. Dieser Ansatz impliziert eine top-down Denkrichtung, bei der es hauptsächlich darum geht, dass ein Individuum seine Untergeordneten führt, kontrolliert oder beeinflusst (vgl. Carmeli, Meitar & Weisberg, 2006, S. 75). Der neue Gedanke bei Self-Leadership hingegen ist, dass Führung in einer Gruppe geteilt bzw. verteilt werden kann, damit die Mitglieder eigenverantwortlich entscheiden können, in welcher Art und Weise sie Aufgaben verrichten und somit Ziele erreichen möchten (vgl. Conger & Kanungo, 1988, zitiert nach Carmeli et al., 2006, S. 75). Diesen Gedanken verstärken auch nochmals Pearce und Manz (2005): „Self-leadership represents an alternative to more traditional leadership and organizational perspectives that focus on the influence and control of designated leaders with formal hierarchical authority” (Pearce & Manz, 2005, 133).

2.1.1 Geschichtliche Entwicklung

Mit dem Thema Führung haben sich Menschen schon seit dem Beginn der Zivilisation auseinandergesetzt. Nicht zuletzt deshalb gibt es unzählige Führungstheorien und Definitionen (vgl. Stone & Patterson, 2005, S. 1). Viele Theorien sind allerdings nicht neu, sondern geraten, je nach Forschungssituation, mehr oder weniger ins Zentrum der Aufmerksamkeit. So war beispielsweise der Eigenschaftsansatz, der die Persönlichkeit und

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Eigenschaften des Führenden betonte bereits in den Jahren 1800-1940 ein beliebter Ansatz. Seit 1990 erfreut sich dieser Ansatz wieder großer Beliebtheit und Aufmerksamkeit (vgl. Pelz, 2004, Online-Link).

Das Konzept des Self-Leadership ist eine vergleichsweise junge Theorie, die zwar bereits vorhandene Ansätze und Ideen integriert, jedoch in der vorstehenden Konstellation neu ist. Im Jahre 1983 wurde in einem praxisorientierten Handbuch The Art of Self-Leadership: Strategies for Personal Effectiveness in your Life and Work von Charles C. Manz der Begriff Self-Leadership zum ersten Mal namentlich erwähnt. Bereits drei Jahre später erschien von Manz eine bahnbrechende wissenschaftliche Arbeit, in der er die theoretischen Grundlagen von Self-Leadership darlegte.

In den Folgejahren bis hin zu den frühen 90ern wurde Self-Leadership in weiteren Konzepten berücksichtigt. Zwei wesentliche Richtungen dabei waren Self-Managing Teams und Empowering Leadership (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 273). Die zuerst genannte Theorie betont die Eigenständigkeit von Teams, die sich ohne formale Führungskraft, selber leiten (vgl. Konradt, Andreßen & Ellwart, 2009, S. 323). Empowering Leadership wird ausschließlich im Arbeitskontext verwendet und bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Entscheidungen unabhängiger treffen und damit autonomer handeln können (vgl. Carson & King, 2005, S. 1050). Der Schwerpunkt der Führungsforschung war zu dieser Zeit das Empowerment, eine Alternative zum damals aktuellen heroischen Führungsmodell (vgl. Conger & Kanungo, 1988, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 273). Unter Empowerment versteht man die Befähigung von Menschen mit mehr Eigenverantwortung und Entscheidungsspielraum. Ein aus diesem Konzept abgeleitetes Modell ist das Super-Leadership. Demnach ist Führung ein Prozess, bei dem eine Person versucht, andere Menschen dazu zu animieren, sich selbst zu führen (vgl. Manz & Sims, 1989, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 273).

Die erste empirische Self-Leadership-Untersuchung in einem organisationalen Kontext legten im Jahre 1987 Manz und Sims vor. Das Ergebnis verdeutlichte, dass erfolgreiche Führungskräfte ihren Mitarbeitern Strategien wie Selbstbeobachtung, Selbstzielsetzung und Selbstbelohnung - diese und weitere Strategien gehören zum Self-Leadership-Konzeptermöglichen (vgl. Manz & Sims, 1987, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 273).

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Ende der 90er und zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurden weitere Studien zum Self-Leadership in unterschiedlichsten Kontexten durchgeführt (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 273). Hier nur ein kleiner Überblick: Spiritualität am Arbeitsplatz (Neck und Milliman, 1994), Leistungsbeurteilung (Neck et al., 1995), Organisationale Veränderung (Neck, 1996), Selbstführende Teams (Neck et al, 1996), Arbeitszufriedenheit (Houghton & Jinkerson, 2004), Erfolgsplanung (Hardy, 2004) und Nachhaltigkeit von Teams (Houghton et al., 2003). „Trotz des steigenden Interesses an und einer verstärkten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt ist die Anzahl an empirischen Studien zur Selbstführung in organisationalen Kontexten in den letzten beiden Jahrzenten vergleichsweise gering. .... Dies gilt insbesondere für die deutschsprachige Personalforschung“ (vgl. Andreßen & Konradt, 2007, S. 117). Aus Mangel an wissenschaftlichen Untersuchungen des Self-Leaderships in unternehmerischen Kontexten heraus, ist die vorliegende Diplomarbeit entstanden. Selbstführung gewinnt, v.a. aufgrund der geänderten Arbeitsbedingungen in der heutigen Zeit, zunehmend an Bedeutung, weil durch die gestiegenen Anforderungen an Selbstverantwortung, Flexibilität, Selbstorganisation und Flexibilität „selbstgesteuertes und eigenmotiviertes Verhalten von Mitarbeitern stärker in den Vordergrund“ tritt (House, 1995, zitiert nach Andreßen & Konradt, 2007, S. 117).

2.1.2 Das Konzept

2.1.2.1 Definition und mentale Prozesse

Das deutsche Äquivalent zu Self-Leadership ist Selbstführung. Beide Begriffe werden fortan synonym verwendet. Das Konzept Self-Leadership wird wie folgt definiert: „Self-leadership is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and selfmotivation needed to perform” (Houghton, Neck & Manz, 2003, S. 126). Das heißt, dass Self-Leadership ein sich selbst beeinflussender Prozess ist, der im Inneren der Menschen abläuft und sie dazu befähigt, ihren Zielen und Wünschen zu folgen (vgl. Müller & Braun, 2009, S.

[5]

13). Bei diesem mentalen Prozess werden folgende psychische Vorgänge aktiviert (vgl. Müller 2003, 2004a, zitiert nach Müller & Braun, 2009, S. 27): Selbstmotivierung durch eigene Zielsetzung, Identifizierung intrinsischer Anreizquellen und Verstärkung zieldienlicher Verhaltensweisen Herstellung innerer Transparenz durch Selbstaufmerksamkeit, Introspektion und Beachtung körperlicher Signale

Willensfokussierung durch Vorsatzbildung, Prioritätensetzung und Abbau von Überkontrolle

Affektive Selbststeuerung durch Kontrolle situativer Auslöser, Reinterpretation physiologischer Erregung und Anpassung nonverbaler Ausdrucksweisen Metakognitive Selbststeuerung durch Aneignung und Anwendung prozeduralen Wissens, Entwicklung konstruktiver Denkhaltungen und Einübung mentalen Probehandelns

Selbstinitiierte Verhaltensmodifikation durch Beobachtung von Modellen, Training motorischer Handlungsabläufe und Verbesserung der körperlichen Fitness Proaktive Umfeldgestaltung durch gezielte Auswahl und Modifikation physikalischer und sozialer Arbeitsbedingungen

Die eben angeführten Ressourcen können in drei Strategien der Selbstführung zusammen gefasst werden. Unter Punkt „2.1.4 Strategien“ werden diese ausführlich behandelt und näher erläutert.

2.1.2.2 Psychische Ebenen

Ein weiteres Merkmal des Selbstführungsansatzes ist, dass er im Gegensatz zu behavioralen Theorien seinen Fokus auf mentale Vorgänge während einer Aufgabenausführung richtet (vgl. Andreßen & Konradt, 2007, S. 117). In diesem Zusammenhang erwähnen Müller und Braun (2009, S. 13) drei verschiedene Ebenen des psychischen Geschehens beim Self-Leadership: reflektiert, intuitiv und latent.

[6]

Die reflektierte Ebene der Selbstführung kommt zum Tragen, wenn sich Menschen über die Funktionen und Wirkungsweisen von mentalen Vorgängen bewusst sind und damit ihre Gefühle, ihre Gedanken und ihr Handeln gezielt steuern (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 14). Die intuitive Ebene entwickelt sich aus der Erfahrung heraus. Grundlage dabei sind die sowohl positiven als auch negativen Erlebnisse einer Person. Zwar ist sich die Person ebenfalls bewusst, welches Verhalten zu einem bestimmten Ziel führt, allerdings ist der Grund, weshalb es zu diesem Ziel führt hier nicht bekannt (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 14). Die latente Ebene hingegen ist gänzlich unbewusst und automatisiert. Dennoch „können ihre Wirkungen wahrnehmbar sein und als solche in den Fokus bewusster Aufmerksamkeit gelangen“ (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 14). Beispiele hierfür sind nach Müller und Braun automatisierte Denk- und Reaktionsmuster sowie Kontrolle der Vitalfunktionen.

2.1.2.3 Menschenbild und innere Grundhaltung

Ein ebenso wichtiges Merkmal des Self-Leadership-Ansatzes ist sein Menschenbild, welches von Müller & Braun (2009, S. 15) mit dem des self-organizing man verglichen wird. Da die heutige Arbeitswelt stets wachsende Ansprüche an die Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Flexibilität, Entscheidungsstärke und Verantwortungsübernahme der Individuen abverlangt ist gerade dieses Menschenbild sehr aktuell (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 15). Es grenzt sich somit von den drei älteren Vorstellungen economic man, social man und selfactualizing man ab. Nach Ulich (2005, S. 7) handelt der economic man nach dem Motiv des größten materiellen Gewinns, legt der social man Wert auf zwischenmenschliche Beziehungen und fokussiert sich der selfactualizing man auf individuelle Bedürfnisse. Selbstführung impliziert zwar v.a. die Merkmale des selfactualizing man, kann aber noch viel weiter gefasst werden. Es werden ebenfalls individuelle Ziele verfolgt, allerdings mehr unter dem Aspekt der Selbstverwirklichung und Autonomie (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 15). Selbstführung kennzeichnet sich nach Müller und Braun (2009, S. 137-149) des Weiteren durch acht innere Grundhaltungen gegenüber sich selbst und Anderen aus:

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1) Gestaltergrundhaltung

Überzeugung, sein Leben aktiv verändern zu können Fähigkeit, situationsangepasst zu agieren 2) icht bewertende (Selbst-)Aufmerksamkeit

Unvoreingenommene Beobachtungshaltung gegenüber sich selbst und der Umwelt Wertschätzung interner und externer Gegebenheiten 3) Sozial-ökologische Grundhaltung Verantwortungsübernahme gegenüber seiner Umwelt Eigene Entwicklung unter Berücksichtigung innerer und äußerer Faktoren 4) Machbarkeitsbewusstsein Orientierung an inneren und äußeren Realitäten Selbstschutz im Falle einer negativ wahrgenommenen Veränderung 5) Entwicklungsorientierung

Identifizierung individueller Stärken und Schwächen Anwendung von Selbstführungsstrategien 6) Grundhaltung nicht direktiver Einflussnahme Akzeptanz der eigenen Umwelt Vertrauen in die Fähigkeit seiner Mitmenschen 7) Toleranz ungewissen Handlungsfolgen gegenüber Selbstreflexion

Erfahrungsschatz durch Versuch und Irrtum 8) Philanthropisches Vertrauen

Vertrauen in konstruktive Grundhaltung seiner Mitmenschen Leistungsbereitschaft als Folge von Wertschätzung

Die genannten Grundhaltungen beziehen sich wie bereits erwähnt sowohl auf das Individuum als auch die Umwelt. Damit sind Freunde, Arbeitskollegen, Organisationen aber auch alle anderen Formen der sozialen Zusammenschlüsse gemeint.

2.1.2.4 Ziele und Motivation

„Kennzeichnend für Selbstführung ist, dass Berufs- und Arbeitsziele in substanziellem Umfang intrinsische Anreize für Personen besitzen“ (Ryan & Deci, 2000, zitiert nach Müller

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& Braun, 2009, S. 17). Dies bedeutet, dass die Motivation zur Zielerreichung nicht durch äußere Einflüsse, wie zum Beispiel Belohnung oder Bestrafung erzeugt wird, sondern durch innere Impulse. Das Grundbedürfniss nach Autonomie, welches bei Personen mit hohem Self-Leadership in der Regel stärker ist, trägt wesentlich dazu bei, dass Menschen sich ihre Ziele selbst aussuchen und damit eine höhere Motivation aufbringen können (vgl. Deci & Ryan, 1985, zitiert nach Norris, 2008, S. 45). Aufgrund des stärkeren Engagements bei der Zielerreichung und dem daraus häufig resultierenden Erfolg erleben sich die Personen als selbstwirksam und autonom, was wiederum einen natürlichen Verstärker der jeweiligen Handlung darstellt (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 18).

Da durch das Gefühl von Selbstwirksamkeit auch Kontrolle über das eigene Handeln vermittelt wird, erleben Personen zudem einen positiven emotionalen Zustand und werden in ihrem Verhalten abermals bestärkt (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 213). So schreiben auch Roberts und Foti (1998): „Self-leadership necessarily implies that the individual assumes control over his or her behavior and the effects on his or her environment“ (S. 260). Die Folge ist ein höheres Gefühl an Selbstbestimmung und Kompetenz, was wiederum zentrale Aspekte der intrinsischen Motivation von Deci und Ryan widerspiegelt (vgl. Manz, 1986, S. 592). Selbstführung kann somit auch als ein Verstärker angesehen werden, der zum einen motiviert und die Leistungsfähigkeit erhöht und zum anderen eine effektive Zielerreichung bewirkt (vgl. Neck, Nouri & Godwin, 2003, S. 692).

[9]

2.1.3 Theoretischer Hintergrund 2.1.3 Theoretischer Hintergrund

Das Konstrukt Self-Leadership basiert auf mehreren wissenschaftlichen Leadership basiert auf mehreren wissenschaftlichen Theorien Theorien. Folgende Elemente gehören dabei zum Fundament des e gehören dabei zum Fundament des Konstrukts (vgl. Abb. 1):

Abbildung 1: ^{Theoretischer Hintergrund des Self intergrund des Self-Leadership} Im Folgenden werden diese Theorien näher erläutert um Theorien näher erläutert um den Zusammenhang Zusammenhang mit dem Self-Leadership zu verdeutlichen.

2.1.3.1 Sozial-kognitive Lerntheorie kognitive Lerntheorie Die sozial-kognitive Lerntheor kognitive Lerntheorie setzt sich aus zwei Theorien von Bandura zusammen. Die rien von Bandura zusammen. Die soziale Lerntheorie (Bandura, 1977) erklärt, oziale Lerntheorie (Bandura, 1977) erklärt, wie Menschen ihre eigenen Gedanken, ihr ihre eigenen Gedanken, ihr

Verhalten und ihre Motivation beeinflussen können, während die sozial Verhalten und ihre Motivation beeinflussen können, während die sozial Verhalten und ihre Motivation beeinflussen können, während die sozial-kognitive Theorie (Bandura, 1986) die wechs (Bandura, 1986) die wechselseitige Beeinflussung zwischen Individuum Individuum und Umwelt verdeutlicht (vgl. Norris, 2008, verdeutlicht (vgl. Norris, 2008, S. 45). Die sozial-kognitive Lerntheorie kognitive Lerntheorie von Bandura ist ein wichtiger Bestandteil des Self ist ein wichtiger Bestandteil des Self-Leadership Modells (vgl. Neck & Manz, 2009 Neck & Manz, 2009, S. 4). Mittels verschiedener kog verschiedener kognitiver

Prozesse nehmen Menschen ihr Verhalten wahr, beurteilen dieses und steuern ihr weiteres Prozesse nehmen Menschen ihr Verhalten wahr, beurteilen dieses und steuern ihr weiteres Prozesse nehmen Menschen ihr Verhalten wahr, beurteilen dieses und steuern ihr weiteres Handeln. Diese von Bandura als Selbstwertsystem Handeln. Diese von Bandura als Selbstwertsystem bezeichneten Vorgänge, werden so Vorgänge, werden so gesteuert, damit sie sowohl mit der Um gesteuert, damit sie sowohl mit der Umwelt (externe Anreize) als auch mit den Z als auch mit den Zielen und [10]

Gedanken des Individuums (interne Prozesse) vereinbar sind (vgl. Friedman & Schustack, 2004, S. 310). Abbildung 2 veranschaulicht diesen reziproken Determinismus, in dem sich die Person, deren Verhalten und die Umwelt gegenseitig beeinflussen.

Abbildung 2: Reziproker Determinismus (Zimbardo & Gerring, 2004, S. 629)

Ein ebenso wichtiger Bestandteil der sozial-kognitiven Theorie ist das Beobachtungslernen, welches unabhängig von Belohnung oder Bestrafung abläuft. „Banduras Standpunkt zufolge kopieren die Menschen nicht einfach gedankenlos das Verhalten anderer, sondern sie entscheiden vielmehr bewusst, ob sie eine durch Beobachtung erlernte Verhaltensweise ausführen oder nicht“ (Friedmann & Schustack, 2004, S. 311). Es handelt sich hierbei also um aktive und kognitive Prozesse über die das Individuum reflektieren kann. Die sozial-kognitive Lerntheorie umfasst schließlich noch die Selbst-Wirksamkeit. Es handelt sich dabei um eine motivationale Komponente, die entscheidet, ob sich ein bestimmtes Verhalten in einer bestimmten Situation lohnt oder nicht. Je nachdem wird folglich das Verhalten zur Zielerreichung eingestellt oder fortgeführt (vgl. Friedman & Schustack, 2004, S. 316).

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die sozial-kognitive Lerntheorie eine essentielle Komponente des Self-Leaderships ist, was nicht zuletzt durch die kognitive, soziale und behaviorale Wechselbeziehung verstärkt wird (vgl. Alves, Lovelace, Manz, Matsypura, Toyasaki & Ke, 2006, S. 343).

[11]

2.1.3.2 Selbstmanagement

Die Theorie des Selbstmanagements wurde von Manz und Sims im Jahre 1980 entwickelt. Sie definieren Selbstmanagement wie folgt: „The degree to which an individual takes responsibility for the managerial aspects of his or her job above and beyond the mere execution of traditional role responsibilities” (Bligh, Pearce & Kohles, 2006, S. 299). Dieser Gedanke impliziert, ebenso wie beim Self-Leadership, eine gewisse Überzeugung von der eigenen Selbstwirksamkeit. Der Unterschied zwischen beiden Modellen liegt darin, dass Self-Leadership eine erweiterte Kontroll- und Regulationsüberzeugung besitzt. Des Weiteren ist Selbstmanagement mehr von extrinsischen und Selbstführung mehr von intrinsischen Zielen geleitet (vgl. Bligh, Pearce & Kohles, 2006, S. 299). Ein letzter Unterschied liegt in den jeweiligen Graden an Freiheit. Während sich Selbstmanagement darauf beschränkt, wie eine Aufgabe erledigt wird, um die von außen gestellten Anforderungen zu erfüllen, konzentriert sich Selbstführung viel mehr darauf, was getan wird und warum. Die erlebte Selbstwirksamkeit beim Self-Leadership ist somit größer (vgl. Godwin, Neck & Houghton, 1999, S. 155).

Alles in allem kann Selbstführung „als eine Weiterentwicklung des Selbstmanagements betrachtet werden“ (Andreßen & Konradt, 2007, S.118), da es neben verhaltensfokussierten Strategien auch mentale Techniken anwendet (vgl. Konradt, Andreßen & Ellwart, 2009, S. 323).

2.1.3.3 Selbstkontrolle

Eine weitere entscheidende Theorie, welche dem Konzept des Self-Leaderships zugrunde liegt, ist die Selbstkontrolle. Diese wurde anfangs von Thoresen und Mahoney im Jahre 1974 im klinischen Kontext erforscht. Sie fanden heraus, dass im Prozess der Selbstkontrolle verschiedene Strategien wie Selbstbeobachtung und Selbstzielsetzung eingesetzt werden (vgl. Neck, Nouri & Godwin, 2003, S. 695). Manz (1986) ergänzt, dass auch noch Selbstbestrafung, -belohnung und die Nutzung von Hinweisreizen dazu gehören (S. 588). Diese Strategien zählen ebenfalls zum Self-Leadership-Modell. Der Unterschied zwischen beiden Theorien liegt abermals in der internen bzw. externen Zielausrichtung, wobei sich Selbstkontrolle mehr nach äußeren Standards richtet, die es zu erfüllen und einzuhalten gilt

[12]

(vgl. Godwin, Neck & Houghton, 1999, S. 155). Dennoch ist das Gefühl von Selbstkontrolle oder Kontrolle im Allgemeinen ein menschliches Grundbedürfnis. Wir bevorzugen es, unsere Umwelt selbst zu kontrollieren, als uns von ihr kontrollieren zu lassen. Ebenso verhält es sich mit Situationen, die uns herausfordern. Denn werden diese überwunden, entsteht ein Gefühl der Selbstwirksamkeit und Kontrollierbarkeit des eigenen Lebens (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 39). Je stärker dieses Gefühl bei Menschen ist, umso optimistischer schätzen sie ihre Erfolgschancen bei zukünftigen Herausforderungen ein (vgl. Prussia, Anderson & Manz, 1998, S. 524).

2.1.3.4 Selbstregulation

Das Konzept des Self-Leaderships wird zudem von dem Modell der Selbstregulation mitbestimmt (vgl. Neck & Manz, 1992, S. 686) und ähnelt stark der Selbstkontrolle. Self-Leadership unterscheidet sich allerdings laut Martens und Kuhl (2004) darin, dass „die Selbstwahrnehmung nicht wie bei der Selbstkontrolle unterdrückt, sondern verstärkt“ wird (S. 48). „Selbstregulation wird durch positive Stimmungen gefördert und durch negative Stimmungen blockiert“ (Martens & Kuhl, 2004, S. 48). Dies lässt sich auch auf die Verwirklichung von Zielen übertragen. So schreiben Heckhausen und Heckhausen (2006), dass „optimistische Erwartungen hinsichtlich der Realisierung eines angestrebten Ziels zu effektiverer Selbstregulation“ führen (S. 288).

Des Weiteren verläuft die Selbstregulation weitgehend unbewusst, da sie hintergründig frühere Erfahrungen mitberücksichtigt. In der einschlägigen Fachliteratur wird sie des Öfteren mit einer inneren Demokratie verglichen. Wir werden in unserem Inneren mit unterschiedlichen Gefühlen, Neigungen und Wertvorstellungen konfrontiert, die zu einer Einigung kommen müssen. Ist dies geschehen, wird unter Berücksichtigung der Umwelt eine Entscheidung getroffen (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 312). Selbstregulierung wird ferner mit der kybernetischen Systemtheorie in Verbindung gebracht. Demnach erfassen Individuen ständig den Ist-Wert ihrer Umgebung und versuchen durch Minimierung der Diskrepanzen den Soll-Wert zu erreichen (vgl. Godwin, Neck & Houghton, 1999, S. 155). Das Endziel der Selbstregulierung ist es, Abweichungen zwischen Innen- und Außenwelt zu minimieren um damit eine Harmonie zu schaffen. Wird das Ziel erreicht,

[13]

entsteht, anders als bei den oben genannten Theorien, kein Gefühl der Selbstwirksamkeit, da Selbstregulierung ein automatisch ablaufender Prozess ist (vgl. VanSandt & Neck, 2003, S. 376). Die Wirksamkeit der Selbstregulierung wird durch Strategien des Self-Leaderships gesteigert, da bestimmte Feedbackprozesse aktiviert werden und mehr Selbstbewusstsein geschaffen wird (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 279).

2.1.3.5 Intrinsische Motivation

Ein wesentlicher Bestandteil des Self-Leadership ist die intrinsische Motivation (vgl. Yun, Cox & Sims, 2006, S. 377). Im Folgenden soll dieses Modell nur kurz umrissen werden, da es unter Punkt 2.2 dieser Arbeit ausführlich erörtert wird. Der Schwerpunkt in diesem Abschnitt liegt v.a. auf den Gemeinsamkeiten mit Self-Leadership.

Nach Deci gibt es zwei zentrale Erlebniswelten, die intrinsische Motivation begünstigen. Zum einen ist es das Gefühl der eigenen Tüchtigkeit und zum anderen die Selbstbestimmung. Entscheidend hier ist die Ursachenzuschreibung. Führt man etwa eine Handlung nicht aus freien Stücken aus, sondern um finanzielle oder belohnende Ziele zu erreichen, so spricht man nicht mehr von intrinsischer, sondern von extrinsischer Motivation (vgl. Heckhausen, 1980, S. 610). Handelt es sich allerdings um eine natürliche Belohnung, d.h. die eigentliche Ausübung einer Handlung ist bereits das Ziel, so spricht man von intrinsischer Motivation. Eben diese natürliche Belohnung ist auch im Self-Leadership vorhanden (vgl. Neubert & Wu, 2006, S. 360). So schreiben Manz und Neck (2004): „Natural reward strategies help people build pleasant and enjoyable features into their activities so that the tasks themselves become naturally rewarding” (zitiert nach Norris, 2008, S. 45). Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen Self-Leadership und intrinsischer Motivation ist das Gefühl von Selbstbestimmung und Kompetenz (vgl. Yun, Cox & Sims, 2006, S. 377). Durch dieses Gefühl entsteht ein interner Locus of Control. Dabei haben Menschen die grundsätzliche Überzeugung, dass erwünschte Ergebnisse durch eigenes Handeln erreicht werden (vgl. Rotter, 1966, zitiert nach DiLiello & Houghton, 2006, S. 323).

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2.1.3.6 Positive Psychologie

Des Weiteren weist das Konzept des Self-Leaderships laut Houghton und Neck (2002, S. 672) einige Schnittstellen mit der Positiven Psychologie auf, die v.a. von Seligman in den 90er Jahren begründet wurde. Sie unterscheidet sich von der bis dahin störungsorientierten Psychologie darin, dass sie ihren Schwerpunkt auf Hoffnung, Glück, Optimismus und positive Eigenschaften der Menschen legt (vgl. Seligman & Csikszentmihalyi, 200, zitiert nach Friedman & Schustack, 2004, S. 430). Demnach wird gefolgert: „Menschen, die enthusiastisch und vertrauensvoll sind, die das Gefühl haben, die Kontrolle zu haben, über Ressourcen zur Bewältigung von großen Aufgaben verfügen, ... bleiben tendenziell gesünder und leben länger“ (Friedman & Schustack, 2004, S. 431). Neck und Manz (2009) fassen das Ganze unter dem Begriff „positive thinking“ zusammen (S. 61). Demzufolge kann Self-Leadership gesteigert werden, wenn eine positive Betrachtung der Umstände eingenommen wird. In diesem Kontext wird auch das Selbstgespräch erwähnt, welches ein Element der Strategie „konstruktive Gedankenmuster“ (der Selbstführung) darstellt. Wenn wir uns etwa selber sagen, „ich schaffe das, was ich mir vorgenommen habe“ oder „wenn ich mich richtig anstrenge werde ich erfolgreich sein“, dann beeinflusst das sowohl unsere Motivation als auch unser Verhalten (vgl. Neck, Smith & Godwin, 1997, S. 197).

2.1.3.7 Internal-Family-System-Modell

Das Internal-Family-System-Modell, welches zu einer noch besseren Verständlichkeit des Self-Leadership beiträgt, wurde 1995 im psychotherapeutischen Kontext von Schwartz entwickelt. Dolbier, Soderstrom und Steinhardt (2001, S. 471-472) erklären das Modell wie folgt: Unser Verstand setzt sich aus einer Vielzahl von angeborenen subpersonalities zusammen. Dazu gehören die beschützerischen manager, die unser Inneres bewusst vor Verletzung absichern, die sensiblen exils, die schmerzhafte Erinnerungen aus der Vergangenheit gespeichert haben und die automatisierten firefighters, die dann aktiv werden, wenn die exils verstimmt sind. Über diesen Elementen steht das Selbst, welches aktiv dafür sorgt, dass die internen und externen Vorgänge miteinander in Harmonie sind: „When leading with the self, people describe feeling centered; being in a state of calm, well-being, and trustworthiness; and experiencing a loss of self-consciousness” (Dolbier, Soderstrom & Steinhardt, 2001, S. 472). Verglichen wird dieses Gefühl der Harmonie auch mit jenem des

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Flow-Erlebens von Mihaly Csikszentmihalyi, einem Zustand, in dem man sich weder übernoch unterfordert fühlt (vgl. Csikszentmihalyi, 1995, S. 240). Durch die Tatsache, dass das Selbst durch sein aktives und bewusstes Führen diesen Status der Homöostase erreicht, wird die Gemeinsamkeit des Internal-Family-Systems mit dem Self-Leadership deutlich, bei dem ebenfalls von Bedeutung ist, wie Menschen sich selbst aktiv beeinflussen, um Ziele zu erreichen (vgl. Dolbier, Soderstrom & Steinhardt, 2001, S. 472).

2.1.3.8 Persönlichkeitseigenschaften

Auch Persönlichkeitseigenschaften weisen eine gemeinsame Schnittstelle mit dem Self-Leadership auf. Untersuchungen ergaben, dass die Strategien der Selbstführung mit einigen Faktoren des Big-Five-Persönlichkeitsansatzes (dazu gehören: Extroversion, soziale Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit) von Allport und Odbert korrelieren. So ergab eine Untersuchung von Houghton, Neck und Singh im Jahre 2004, dass Gewissenhaftigkeit und Extroversion einen statistisch signifikanten Zusammenhang mit allen Strategien der Selbstführung aufweisen. Die Dimension „emotionale Stabilität“ (Gegendimension von „Neurotizismus“) korrelierte lediglich mit der natürlichen Belohnungsstrategie (vgl. Houghton, Bonham, Neck & Singh, 2004, S. 436). Der starke Zusammenhang zwischen Gewissenhaftigkeit und Selbstführung konnte auch in einer anderen Studie zum Thema Selbstführungstraining von Stewart, Carson und Cardy (1996) belegt werden: „Self-leadership training interacted significantly with conscientiousness“ (S. 155). Auch Williams hat diese Beziehungen erforscht und ist ebenfalls zu dem Ergebnis gekommen, dass Extroversion und Gewissenhaftigkeit mit Self-Leadership zusammenhängen. Des Weiteren hat er die These aufgestellt, dass die Dimensionen „soziale Verträglichkeit“ und „Offenheit“ einen positiven Zusammenhang mit Self-Leadership besitzen, ganz im Gegensatz zum Neurotizismus, dem er einen negativen Zusammenhang voraussagt. Schließlich führt er noch Persönlichkeitseigenschaften, wie Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl, Selbst-Monitoring und einen internen Locus of Control an, die ebenfalls einen positiven Zusammenhang mit Selbstführung aufweisen (vgl. Williams, 1997, S. 145-151).

Besonders interessante Ergebnisse liefert eine Untersuchung mit Studenten der Universität Koblenz. Es zeigte sich, dass Self-Leadership mit unternehmerischen Denken und

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unternehmerischer Berufsorientierung in einem positiven Zusammenhang steht (vgl. Müller, 2006, S. 360). Müller und Braun (2009, S. 98) haben ein ganzheitliches Konstrukt der relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Selbstführung entworfen (vgl. Abb. 3):

Abbildung 3: Persönlichkeitsmerkmale kompetenter Selbstführung (Müller & Braun, 2009, S. 98, geänderte

Darstellung von Iwan Löwen)

Um den passenden Mitarbeiter zu finden, schlagen die Autoren bei der Auswahl und Einstellung von Bewerbern vor, dieses Konstrukt anzuwenden. Unter den einzelnen Merkmalen ist Folgendes zu verstehen:

• Selbstwirksamkeit ist ein „dauerhaft vorhandenes und situationsübergreifendes Vertrauen in die Stärke und Verfügbarkeit eigener Fähigkeiten sowie als feste Überzeugung beschrieben, über Handlungsstrategien und -kompetenzen zu verfügen, mit denen sich wünschenswerte Ergebnisse realisieren lassen“ (Bandura, 1997, zitiert nach Müller & Braun, 2009, S. 99).

• Bei den Big-Five-Persönlichkeitsmerkmalen heben sie insbesondere die Extroversion und Gewissenhaftigkeit hervor, die beim Self-Leadership zum Tragen kommen. Sie stützen sich dabei auf die Ergebnisse von Houghton, Bonham, Neck und Singh (2004), die bei Ihrer Studie Korrelationskoeffizienten mit der Selbstführung zwischen r = ,30 und r = ,40 nachweisen konnten.

• Proaktive Selbststeuerung besitzen jene Personen, die aktiv handeln und sich selbst motivieren können. „Sie haben das Bedürfnis, Einfluss auszuüben und ihr Umfeld zu gestalten und zu verändern“ (Müller & Braun, 2009, S. 99). In seiner Diplomarbeit

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konnte Roux (2007) einen Zusamme einen Zusammenhang mit der Selbstführung belegen ( er Selbstführung belegen (r = ,43 bis r = ,49).

• Zu den unternehmerischen Persönlichkeitsmerkmalen nternehmerischen Persönlichkeitsmerkmalen zählen laut Müller & Braun zählen laut Müller & Braun

(2009, S. 100) analytische Problemlöseorientierung, Leistungsmotivstärke, internale (2009, S. 100) analytische Problemlöseorientierung, Leistungsmotivstärke, internale (2009, S. 100) analytische Problemlöseorientierung, Leistungsmotivstärke, internale Kontrollüberzeugung, allgemeine Antr Kontrollüberzeugung, allgemeine Antriebsstärke, Durchsetzungsbereitschaft und iebsstärke, Durchsetzungsbereitschaft und

Ungewissheitstoleranz. Die eigens durchgeführte Untersuchung ergab einen Ungewissheitstoleranz. Die eigens durchgeführte Untersuchung ergab einen Ungewissheitstoleranz. Die eigens durchgeführte Untersuchung ergab einen durchschnittlichen Zusammenhang durchschnittlichen Zusammenhang mit der Selbstführung von r = ,5 50.

2.1.3.9 Zusammenfassung des t des theoretischen Hintergrundes Wie oben dargelegt, lässt sich Self egt, lässt sich Self-Leadership von einer Vielzahl an Theorien und Leadership von einer Vielzahl an Theorien und Modellen ableiten, welche wiederum zwei zwei grundlegenden Richtungen (behaviorale und kognitive n Richtungen (behaviorale und kognitive, vgl. Abb. 4) zugeordnet werden können zugeordnet werden können (vgl. Godwin, Neck & Houghton, 1999, S. 155) (vgl. Godwin, Neck & Houghton, 1999, S. 155). Zu der behavioralen Richtung gehören Selbstregulation, Selbstkontrolle u gehören Selbstregulation, Selbstkontrolle und Selbstman nd Selbstmanagement, während der kognitiven Richtung der kognitiven Richtung die sozial-kognitive Lerntheorie, die intrinsische Motivation trinsische Motivation und die positive Psychologie ositive Psychologie zugeordnet werden (vgl. Houghton & Neck, 2002, S. 67 Houghton & Neck, 2002, S. 672). Sinnvoll wäre auch, das Internal äre auch, das Internal-Family-System-Modell den kognitiven Modell den kognitiven Strategien zu

zuordnen, da bei diesem Modell gedankliche Vorgänge den Schwerpunkt Modell gedankliche Vorgänge den Schwerpunkt bilden bilden.

Abbildung 4: ^{Behaviorale und kognitive Theorien des Self Behaviorale und kognitive Theorien des Self-Leadership} Eine Kategorisierung der Persönlichkeitseigenschaften ist Eine Kategorisierung der Persönlichkeitseigenschaften ist an dieser Stelle viel schwieriger, da viel schwieriger, da hier eine interdisziplinäre Betrachtung eine interdisziplinäre Betrachtung notwendig wäre. Nach Friedmann und Friedmann und Schustack

(2004) gibt es acht Perspektiven über die Persönlichkeit: „Psychoana (2004) gibt es acht Perspektiven über die Persönlichkeit: „Psychoanalytisch, Neoanalytisch, lytisch, Neoanalytisch, [18]

Biologisch, Behavioristisch, Kognitiv, Eigenschaft, Humanistisch und Interaktionistisch“ (S. 23).

2.1.4 Die Strategien

Aus der bereits ausführlich diskutierten theoretischen Fundierung des Self-Leadership, ergeben sich drei grundlegende Gruppen von Strategien:

Im Folgenden werden diese Strategien erläutert und Beispiele für die inneren und äußeren Prozesse angeführt.

2.1.4.1 Verhaltensorientierte Strategien

Das Ziel der behavioralen Strategien beschreiben Neck und Houghton (2006) wie folgt: „Encourage positive, desirable behaviors that lead to successful outcomes, while suppressing negative, undesirable behaviors that lead to unsuccessful outcomes” (S. 272). Diese Strategien zielen darauf ab, die eigene Verantwortlichkeit zu steigern und damit die Verhaltensorganisation insgesamt zu verbessern (vgl. Andreßen & Konradt, 2007, 118). Dies gilt besonders auch für jene Handlungen, die zwar notwendig sind, aber ungern durchgeführt werden (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 271). Um etwas ändern zu können, bedarf es zunächst allerdings Informationen, die wir über uns selber sammeln. Dies wird durch die Strategie der Selbstbeobachtung erreicht, mit Hilfe derer wir uns bewusst machen, wann, warum und unter welchen Umständen wir ein bestimmtes Verhalten zeigen (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 17). Wenn man beispielsweise der Meinung ist, im Alltag nicht produktiv genug zu sein, so kann man sich selbst ein Bild darüber machen, wie

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viel Zeit man in seinem Alltag für welche Aktivitäten benötigt. Diese werden dann nach Wichtigkeit beurteilt und im Anschluss eingestellt, beibehalten oder intensiviert. Eine weitere Strategie sein eigenes Verhalten zu beeinflussen ist die Selbstzielsetzung. Nach dem Motto „if you don’t have a destination, you’ll never get there” (McKay, zitiert nach Neck & Manz, 2009, S. 18) ist es besonders wichtig, sich Ziele zu schaffen. Das Thema war Gegenstand vieler Forschungen, die allesamt zum gleichen Ergebnis kamen: „The process of setting challenging and specific goals can significantly increase individual performance“ (Locke & Latham, 1990, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 271). Dieses Zitat zeigt durchaus, dass Ziele herausfordernd sein können, wenn die Leistungsfähigkeit gesteigert werden soll. Untersuchungen von Heckhausen (1963), Meyer (1965) und Schmalt (1976) bestätigen dies und betonen, dass „Vpn [Versuchspersonen], die ihre Zielsetzungen im Bereich realisierter Leistung bzw. etwas darüber hinausgehend vornehmen, deutlich erhöhte Leistungsmotivations-Kennwerte aufweisen ... während Vpn, die unrealistisch hohe oder niedrige Zielsetzungen vornehmen, eher mißerfolgsmotiviert ... sind“ (Schneider & Schmalt, 1981, S. 196). Laut Müller und Braun (2009, S. 56) ist der Anreiz von Zielen umso höher, je mehr diese nach dem SMART-Prinzip (specific, measurable, attainable, realistic, timephased) formuliert sind. Ziele haben aber nicht nur eine motivierende Wirkung, sondern schaffen auch Sinnhaftigkeit und Zweck für unser Handeln (vgl. Neck & Manz, 2009, 19). Eine weitere verhaltensorientierte Strategie stellt die Selbstbelohnung dar. Diese kann sowohl gegenständlich als auch immateriell ausfallen, indem man sich beispielsweise selber für ein erreichtes Ziel lobt oder sich positive Dinge vorstellt (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 271). Durch Selbstbelohnung wird ein Erfolgserlebnis hervorgerufen, das einem häufig das Gefühl von mehr Selbstwirksamkeit vermittelt und letztendlich zu einer höheren Motivation führt (vgl. Bligh, Pearce & Kohles, 2006, S. 303). Gerade vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu betonen, dass Menschen die Wahl haben, wie sie sich fühlen, indem sie sich entweder auf das konzentrieren, was sie richtig oder falsch gemacht haben. Unser Verstand ist ein effizientes Werkzeug, dessen richtiger Einsatz ein hohes Self-Leadership erzeugen kann. Deshalb ist es wichtig, herauszufinden, welche Dinge uns wohltun, um diese dann systematisch einzusetzen und jenes Verhalten zu belohnen, das zielführend ist (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 27-28).

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Aber auch Selbstbestrafung gehört zu den behavioralen Strategien. Sie kann allerdings schnell missverstanden werden. Gemeint ist damit die positive Betrachtung der eigenen Fehler und unerwünschten Verhaltensweisen mit dem Ziel ihrer Umwandlung. Eine zu intensive selbstkritische Auseinandersetzung mit den eigenen Schuldgefühlen und ein Daranhaften-bleiben wirkt sich nachteilig auf die Leistungsfähigkeit aus und sollte deshalb vermieden werden (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 272). Außerdem sollte darauf geachtet werden, dass das unerwünschte Verhalten nicht mit Belohnung verbunden wird. Ist man beispielsweise der Meinung, dass man zu viel fernsieht, reduziert man die Menge einfach auf ein bestimmtes Level. Wird dies erreicht, wäre die Selbstbestrafung an dieser Stelle wieder zweckmäßig (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 29). Aus diesem Grund wird Selbstbestrafung in diesem Kontext auch als konstruktives Eigenfeedback bezeichnet (vgl. Alves et al., 2006, S. 341).

Die letzte Strategie, die zu den Verhaltensorientierten gehört, ist die Selbsterinnerung. Hierbei werden externe Hinweisreize genutzt um sich wichtige Dinge wieder ins Gedächtnis zu rufen. Dazu gehören z.B. Notizen, Post-its, To-Do Listen, Posters, Bildschirmschoner, Nachrichten usw. (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 272). Insgesamt gibt es drei Formen der Selbsterinnerung: Die Nutzung von physischen Objekten, um uns an etwas zu erinnern, die Beseitigung von Anreizen, die unerwünschtes Verhalten in uns hervorrufen (z.B. Süßigkeiten aus Blickwinkel schaffen) und die Förderung jener Reize, die uns erwünschtes Verhalten entlocken, wie z.B. das Aufhängen von besonderen Urkunden (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 15-16).

2.1.4.2 atürliche Belohnungsstrategien

Die natürlichen Belohnungsstrategien erzeugen im Menschen Gefühle der Selbstbestimmung und Kompetenz, welche die zwei fundamentalen Mechanismen der intrinsischen Motivation von Deci und Ryan darstellen (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 38). Aufgrund des erlebten Kompetenzgefühls werden Handlungen aus Freude an der eigentlichen Ausübung durchgeführt. Es wird zwischen zwei verschiedenen Herangehensweisen unterschieden. Entweder man sucht nach weiteren angenehmen Merkmalen der erfreulichen Aktivität oder man verändert seine Wahrnehmung, indem negative Aspekte einer Aufgabe ausgeblendet werden und man sich auf die positiven Seiten konzentriert. Letzteres ist besonders entscheidend bei Aufgaben, die wir ungern ausüben, die aber dennoch erledigt werden

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müssen (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 272). Ein weiterer Faktor der uns positiv verstärkt ist der Zweck der hinter einer Handlung steht. „Even if a task makes us feel more competent and more self-controlling, we still might have a difficult time naturally enjoying and being motivated by it if we do not believe in its worthiness” (Neck & Manz, 2009, S. 39). All diese Elemente zusammen genommen sind wichtige Bestandteile der natürlichen Belohnungsstrategien. Menschen, die diese verinnerlicht haben, sind nicht nur motivierter, sondern können ihre Leistungen noch weiter steigern (vgl. Neubert & Wu, 2006, S. 360).

2.1.4.3 Konstruktive Gedankenmusterstrategien

Marcus Aurelius sagte einst: „Our life is what our thoughts make it“ (zitiert nach Neck & Manz, 2009, S. 71). Dieses Zitat verdeutlicht, was unsere Gedanken bewirken können. Je nachdem wie wir über Dinge denken und diese interpretieren, richten wir unser Handeln danach aus. In der Psychologie wird dieser Effekt auch als selbsterfüllende Prophezeiung bezeichnet. Wenn wir gedankliche Voraussagen über zukünftige Geschehnisse machen, dann beeinflusst das unser Verhalten derart, dass sich die Prognose letztendlich bewahrheitet (vgl. Zimbardo & Gerrig, 2004, S. 770). Die konstruktiven Gedankenmusterstrategien zielen auf eine Veränderung von automatisierten Denkprozessen, die möglicherweise dysfunktional sind, ab. Deshalb helfen diese Strategien zunächst einmal, ungünstige Gedanken zu identifizieren, neue zu schaffen oder bereits vorhandene so zu verändern, dass sie ein erwünschtes Verhalten produzieren (vgl. Andreßen & Konradt, 2007, S. 118). Kurz gesagt, sie rufen positives Denken in uns hervor. Im Einzelnen sind das Erfolgsvorstellung, Selbstgespräch und Chancendenken.

Die Strategie Erfolgsvorstellungen imaginieren wird im Sport bereits sehr häufig angewandt (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 68). Als Beispiel sei das Geräteturnen angeführt. Bevor die Athleten zu ihrer Kür ansetzen gehen sie die Bewegungen gedanklich nochmals durch und stellen sich erfolgreich absolvierte Beispiele vor. Dies lässt sich natürlich auch auf das Arbeits- und Alltagsleben übertragen (vgl. Manz, 1986, S. 593). Menschen die sich also den erfolgreichen Ausgang einer Situation verbildlichen sind in der Regel auch erfolgreicher. Eine zu diesem Thema von Driskell et al. durchgeführte Meta-Analyse über 35 empirische Studien konnte den signifikanten Zusammenhang zwischen Erfolgsvorstellungen und Leistungssteigerungen bestätigen (vgl. Driskell, Cooper, & Moran, 1994, S. 482).

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Selbstgespräch ist eine weitere Strategie, die unser Denken entscheidend beeinflussen kann. Je nachdem, ob es sich um ein positives oder negatives Gespräch handelt, kann es unser Verhalten maßgeblich beeinflussen. „What we say determines the direction and quality of our lives. Our self-talk can make the difference between happiness and despair, between selfconfidence and self-doubt” (Butler, 1981, zitiert nach Neck & Manz, 2009, S. 62). Zur besseren Illustration soll folgendes Beispiel einer Prüfungssituation helfen: egativ: „Ich bin so schlecht vorbereitet. Ich glaube nicht, dass ich eine gute Note schreibe.“ Positiv: „Ich habe viel gelernt und ich kann den Prüfungsstoff. Ich werde mir bei dieser Prüfung meinen nächsten Einser holen!“

Das positive Selbstgespräch baut das Selbstbewusstsein auf und wirkt wie eine selbsterfüllende Prophezeiung, das Negative hingegen raubt dem Sprecher die Energie und demotiviert gleichzeitig. Zahlreiche Studien, darunter z.B. Manz, Neck & Sims haben ergeben, dass positive Selbstgespräche ein wirkungsvolles Werkzeug sind, um die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern. Butler (1981) und einige Andere argumentierten gar, dass positive Selbstgespräche die Lebensqualität maßgeblich verbessern können (vgl. Neck et al., 2003, S. 696).

Eine ebenso wirkungsvolle Strategie ist das Chancendenken. Zentral dabei ist die Überzeugung, dass man die Dinge, die man für machbar hält, auch wirklich erreichen kann (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 65). Manz (1992) umschreibt das folgendermaßen: „We can create and, in essence, symbolically experience imagined results of our behavior before we actually perform” (S. 75). Vor unserem Handeln finden Denkprozesse statt. Dabei werden zwei grundlegende Richtungen unterschieden. Entweder wir sehen Chancen und Möglichkeiten in einer Situation oder wir lassen uns von den Problemen und Hindernissen überwältigen. Die erste Vorgehensweise bezeichnet das eigentliche Chancendenken, welches von kreativen und erfolgreichen Menschen bevorzugt wird. Sie denken etwa: „Wie kann diese Situation mir helfen meine Ziele zu erreichen?“ Das Hindernisdenken hingegen führt zur Vermeidung von Herausforderungen und zu einer destruktiven Sichtweise (vgl. Neck & Manz, 2009, S. 74). Unterschiedlichste Untersuchungen im Bereich der Sport-, Beratungs-, Bildungs- und Klinischen Psychologie haben den positiven Zusammenhang zwischen Chancendenken und Leistungsfähigkeit nachgewiesen (vgl. Neck et al. 2003, S. 698).

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