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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  3

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  4

1  Lage der Zeitungen in Deutschland  5

2  Erklärung wesentlicher Begriffe  6

2.1  Unternehmensvision und -strategie  6

2.2  Spät- und Frühindikatoren  6

3  Die Balanced Scorecard  7

3.1  Das Grundkonzept nach Kaplan und Norton  7

3.2  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  8

3.2.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  9

3.2.2  Die Kundenperspektive  10

3.2.3  Die interne Prozessperspektive  11

3.2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  13

3.3  Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Anzeigenabteilung  

einer  Tageszeitung  14

3.3.1  Beschreibung des Tageszeitungsverlages  14

3.3.2  Die Perspektiven der Anzeigenabteilungs-Scorecard  16

3.4  Ursachen-Wirkungskette.  22

4  Analyse und Fazit der Balanced Scorecard  24

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Literaturverzeichnis   25

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise sog. sogenannt Tab. Tabelle TKP Tausender Kontakt Preis vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

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Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abb.  1: Veränderungen der bezahlten Anzeigen im ersten Halbjahr 2009 im  

Vergleich  zu dem entsprechenden Vorjahreszeitraum  5

Abb.  2: Balanced Scorecard  9

Abb.  3: Kernbereiche der Finanzkennzahlen  9

Abb.  4: Die Kennzahlen der Kundenperspektive  11

Abb.  5: Mögliche Messgrößen der internen Prozessperspektive  12

Abb.  6: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs-  

perspektive   13

Abb.  7: Musteranzeige als Beispiel eines imagestärkenden Inserates  18

Tab.  8: Zusammenfassung der Ziele und Messgrößen der BSC der  

Anzeigenabteilung.   22

Abb  9: Strategy Map der Anzeigenabteilung  23

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1 Lage der Zeitungen in Deutschland

In der heutigen Zeit stehen immer mehr Wirtschaftszweige einem zunehmenden Wettbewerbsdruck gegenüber. Erhöhte Komplexität und Dynamik kennzeichnen das Unternehmensumfeld und zwingen die Betriebe zur kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Auch die deutschen Tageszeitungen verspüren diese Veränderungen sowie die Auswirkungen der Wirtschaftskrise in ihren Einnahmen, primär bei den Anzeigenerlösen. So sind die Zahlen des Anzeigengeschäfts, aus dem im Durchschnitt 51 Prozent der Erlöse einer Zeitung stammen, im ersten Halbjahr 2009 erschreckend. Im Vergleich zum entsprechenden Vorjahreszeitraum ist der Umfang der bezahlten Inserate um 13,6 Prozent deutlich zurückgegangen. Besonders bei den extrem wirtschaftsabhängigen Stellenanzeigen verzeichneten die Verlage ein Minus von 42 Prozent (vgl. PASQUAY: 2009: 6). Grund für diese Entwicklung ist die wirtschaftliche Rezession, aufgrund der Neueinstellungen ausbleiben und Werbebudgets verringert werden.

Abb. 1: Veränderungen der bezahlten Anzeigen im ersten Halbjahr 2009 im

Vergleich zu dem entsprechenden Vorjahreszeitraum (Eigene Darstellung in Anlehnung an PASQUAY 2009: 6)

Um auf diese Veränderungen erfolgreich und zukunftsorientiert reagieren zu können, sollten geeignete Werkzeuge zur Führung und Steuerung des Verlages eingesetzt werden.

Ein modernes und fähiges Controllinginstrument, welches dies abdeckt, stellt die Balanced Scorecard dar, die bisher jedoch nur in auserlesenen und großen Medienhäusern verwendet wird. So setzen sie derzeit nur 29 Prozent der 150 umsatzstärksten Medienunternehmen ein. Im Gegensatz dazu beträgt der

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Branchendurchschnitt bei anderen Top-Unternehmen 46 Prozent. Ein wesentlicher Grund hierfür dürfte an der mittelständischen Prägung der Verlags-landschaft liegen (vgl. MÜLLER-KALTHOFF 2002: 28). Diese festzustellende Diskrepanz erweckt auf den ersten Blick den Eindruck, dass die BSC in der Medienbranche weniger sinnvoll ist als in anderen Sparten, was jedoch nicht zutrifft. Im Rahmen dieser Hausarbeit möchte ich daher aufzeigen, wie eine BSC für die Anzeigenabteilung einer Tageszeitung theoretisch aussehen könnte.

Zunächst werden wesentliche Begriffe definiert und anschließend das klassische Balanced Scorecard-Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargelegt. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Darstellung der vier Perspektiven. Im Anschluss daran wird am Beispiel der Anzeigenabteilung eines mittelständischen Tageszeitungsverlages eine BSC entwickelt und sodann die Ursachen-Wirkungsketten erörtert. Abschließend wird das Konzept anhand ihrer Stärken und Schwächen analysiert sowie ein Fazit gezogen.

2 Erklärung wesentlicher Begriffe

2.1 Unternehmensvision und -strategie

Die Vision ist „eine oft bildhafte Skizzierung einer Idee (Leitziel), wie sich die Unternehmung sehen möchte bzw. wo sie hinwill …“ (JOSSÉ 2005: 295). Eine Strategie ist „… das beabsichtigte oder sich ergebende, über einen längeren Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer Organisation, mit welchem sie ihre grundlegenden Ziele erreichen will“ (GREINER 2004: 37). Einfach ausgedrückt beschreiben die Vision, was ein Unternehmen erreichen will und die Strategie, wie es erreicht werden soll (vgl. SCHEIBELER 2001: 15).

2.2 Spät- und Frühindikatoren

Kennzahlen werden in Früh- und Spätindikatoren eingeteilt. Wobei der überwiegende Teil den Spätindikatoren zugeordnet wird. Sie sind Ergebniskennzahlen, da sie auf Daten beruhen, die am Ende betriebswirtschaftlicher Prozesse gemessen werden und somit vergangenheitsorientiert sind.

Die Frühindikatoren hingegen sind auf den Beginn oder die frühen Phasen eines Prozesses gerichtet (vgl. FRIEDAG/ SCHMIDT 1999: 42). Sie werden auch

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Leistungstreiber genannt, da sie bereits in der Gegenwart auf kommende Entwicklungen und mögliche Ergebnisse hindeuten. Infolgedessen haben sie das Potenzial, die Zukunft in das operative und gegenwartsorientierte Betriebsgeschehen einzubeziehen (vgl. FRIEDAG/ SCHMIDT 2000: 63). Frühindikatoren bestehen größtenteils aus nicht finanziellen Kennzahlen, wie z. B. Unternehmensimage oder Kundenzufriedenheit.

3 Die Balanced Scorecard

3.1 Das Grundkonzept nach Kaplan und Norton

Die Balanced Scorecard, kurz BSC, wurde 1990 von David P. Norton und Robert S. Kaplan in Zusammenarbeit mit zwölf Topunternehmen entwickelt. Ziel war, ein neuartiges strategisches Steuerungsinstrument zu konzipieren, um die vorhandenen Performance-Measurement-Ansätze, bei denen vergangen-heitsorientierte monetäre Größen zu sehr im Mittelpunkt standen, zu verbessern (vgl. SIMON/GATHEN 2002: 155). Sie waren der Überzeugung, dass für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zusätzliche, nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt werden müssen (vgl. BISCHOF 2002: 96).

In der sodann verfassten BSC wird die ungenügende rein finanzielle Betrachtung aufgehoben, da zukunftsgerichtete nicht-monetäre Größen einbezogen werden. Ein weiterer Unterschied zu den konventionellen Kennzahlensystemen besteht darin, dass das Unternehmen aus vier Blickwinkeln, der Finanz-, Kunden-, Internen Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet wird (vgl. ESCHENBACH/ HADDAD 1999: 63 ff). Dies erlaubt einen ausgewogenen Gesamtblick auf das Unternehmen.

Mit der BSC soll die Unternehmensstrategie in relevante, messbare Erfolgsfak-toren umgesetzt werden. Ausgehend von der Vision und der Strategie des Unternehmens werden für jede Perspektive strategische Ziele abgeleitet. Sie drücken aus, was in dem jeweiligen Bereich verwirklicht werden soll. Anschließend werden die strategischen Ziele in geeignete Kennzahlen übersetzt. Dies dient der Messbarkeit und damit der Kontrollierbarkeit der Zielerreichung. Die BSC ermöglicht so die Übertragung von Vision und Strategie auf das gesamte Unternehmen und schafft insofern die Voraussetzung für eine an der Strategie orientierte Unternehmenssteuerung.