Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Diversity Management und Corporate Governance.  2

2.1  Corporate Governance und (Gender-)Diversity  2

2.2  Diversity Management  3

2.3  Diversity Management Ansätze  3

3  Entwicklung und aktueller Stand des Frauenanteils im Vorstand/Aufsichtsrat  4

3.1  Internationaler Vergleich des Frauenanteils im V/AR  5

3.2  Entwicklung des Frauenanteils im V/AR in ausgesuchten europäischen Ländern  6

3.3  Ursachen des niedrigen Anteils von Frauen in V/AR  7

3.3.1  Differenztheoretischer Ansatz  8

3.3.2  Ansatz der strukturellen und ideologischen Barrieren  9

3.4  Vorteilhaftigkeit einer stärkeren Repräsentanz von Frauen im V/AR  10

3.4.1.  Gerechtigkeitsgründe bzw. Recht auf Gleichbehandlung  10

3.4.2.  Ökonomische Gesichtspunkte  11

4  Maßnahmen zur Steigerung des Frauenanteils im AR/V  12

4.1  Gezielte Fördermaßnahmen für Frauen  13

4.2  Gesetzlich verbindliche Quotenregelungen (hard law)  13

4.3  Freiwillige (Selbst-)Verpflichtung (soft law)  14

4.4  Gegenüberstellung der Maßnahmen  15

5  Schlussbemerkungen  16

Literaturverzeichnis   18

Anhang   22

I

Abkürzungsverzeichnis

BCCG Berlin Center of Corporate Governance

BIS Departement for Business, Innovation & Skills

CGC Corporate Governance Codex

DBR Deutsche Bank Research

DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex

DiM Diversity Management

EC European Commission/Europäische Kommission

RKDCGK Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

V/AR Vorstand und Aufsichtsrat

II

1 Einleitung

Mittlerweile liegt der Anteil der weiblichen Universitätsabsolventen in den USA und der EU im Mittel bei ca. 60 %, doch sind Frauen im Top-Management bzw. dem board of directors mit ca. 10,5 % deutlich unterrepräsentiert (BIS 2011, 25). Daher sind insbesondere seit mehr als zehn Jahren vermehrt Forderungen von Seiten der Politik, wie auch von Seiten der Öffentlichkeit nach einer Erhöhung des Frauenanteils insbesondere in der Unternehmensleitung/überwachung ¹ wahrzunehmen.

In der aktuellen wissenschaftlichen bzw. auch öffentlichen Diskussion werden zunehmend zwei verschiedene Argumentationsebenen vermischt. Zum einen wird eine stärkere Präsenz von Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten (V/AR) aus Gleichstellungsgründen und der Forderung nach mehr Einbezug in die wirtschaftlichen Entscheidungsprozesse erhoben. In dieser gesellschaftspolitischen Sichtweise stellt ein höherer Frauenanteil einen Wert an sich dar. Zum anderen werden Argumente angeführt, dass Unternehmen mit stärkerer Repräsentanz von Frauen in Aufsichts-/Führungsgremien eine bessere Performance zeigen würden. In dieser betriebswirtschaftlichen Sichtweise wird hingegen eine Sicherung bzw. Qualitätssteigerung der Unternehmensführung/-überwachung gesehen (BCCG 2010, 2786). Diese Diskussionen brachten noch kein Patentrezept hervor, weshalb auch alle Länder unterschiedlich mit diesem wirtschafts-, sozial- aber auch familienpolitischen Sachverhalt umgehen. In Deutsch-land haben sich infolge des öffentlichen und politischen Drucks sowie hinsichtlich Gleichberechtigungsbestrebungen v. a. drei Lösungsmöglichkeiten herauskristallisiert. Zu diesen zählen gezielte Förderprogramme für Frauen, die Verabschiedung von Frauenquoten wie auch die Aufnahme von Diversity-Grundsätzen in die corporate governance codizes. Nun stellt sich die Frage, inwieweit diese im Rahmen guter corporate governance vorteilhaft sind. Diese reale und tagesaktuelle Problematik wird auch von den Wissenschaftlern/-innen verständlicherweise emotional behandelt. Daher hat die vorliegende Arbeit den Anspruch, eine sachliche Diskussionsgrundlage darzustellen, in der versucht wird, sich der Thematik (gen- der)diversity allein auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse sich anzunähern. Zu Beginn findet für eine leichtere Einordnung eine kurze definitorische, konzeptionelle Einführung in die Thematik diversity bzw. diversity management & corporate governance statt. Im Anschluss daran wird die Entwicklung des Frauenanteils im internationalen Vergleich

¹ Aufgrund der international abweichenden Struktur der Aufsicht- und Führungsgremien von v.a. kapitalmarktorientierten Unternehmen, werden zur Vereinheitlichung die Termini “board (of directors)”, “Vor-stand/Aufsichtsrat”, „Top-Management“ und “Unternehmensleitung/-überwachung” synonym verwendet.

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skizziert und die aktuelle Situation der weiblichen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder erläutert. In Kapitel 3.3 werden mögliche Ursachen aufgezeigt, die (nach wissenschaftlichen Erkenntnissen) ursächlich für den geringen Frauenanteil im Direktorium sind (vgl. glass ceiling effect) und die angenommene Vorteilhaftigkeit einer stärkeren Präsenz von Frauen diskutiert (Kapitel 3.4). In den letzten Abschnitten werden die häufig diskutierten Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils untersucht und auf Wirksamkeit bzw. Vereinbarkeit mit den Aufgaben von der Führungs- und Aufsichtsorgane überprüft. Abgeschlossen wird diese Arbeit durch ein kritisches Resümee, in dem die Vorteilhaftigkeit in Bezug guter corporate governance versucht wird zu beantworten.

2 Diversity Management und Corporate Governance

2.1 Corporate Governance und (Gender-)Diversity

Die Vielzahl von internationalen Unternehmensskandalen seit Anfang der Jahrtausendwende (Enron, Worldcom, Lehman Brothers uvm.), wie auch der daraus resultierende US-amerikanische Sarbanes-Oxley act, unterstreichen die herausragende Bedeutung solider Unternehmensführung im Sinne einer gut funktionierenden corporate governance (Terjesen et al. 2009, 320). Der Großteil der Skandale war direkt auf fehlerhafte Unternehmensleitung/überwachung, folglich auf nicht funktionsfähige Aufsichts-/Führungsgremien (board of direc-tors) zurückzuführen (Marlin/Geiger 2011, 73).

Oberste Leitmaxime der Unternehmensführung ist die Wahrung des Unternehmensinteresses, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht in der Sicherstellung einer nachhaltigen Wertschöpfung zum Ausdruck kommt (BCCG 2010, 2787). Um dies zu erreichen, muss die corporate governance eines Unternehmens eine Reihe von Mechanismen in sich vereinen, durch welche die Interessen des Managements, des Direktoriums (board), der Shareholder und anderer Stakeholder aneinander angeglichen werden (Campbell/Minguez-Vera 2008, 436). Ausschlaggebend hierfür ist eine entsprechende Qualifikation der Mitglieder der Unternehmensführung. Eine corporate governance Struktur kann nur dann als gut bezeichnet werden, wenn durch sie die fähigsten Manager ausgewählt werden, die im Sinne des Unternehmens und seiner stakeholder agieren (Tirole 2001, 2). Ein Allheilmittel wird daher in der Förderung von Vielfalt bei der Besetzung solcher Gremien gesehen. Jedoch wird sich verstärkt auf nur einen Teilaspekt der diversity Bestrebungen fokussiert, der quantitativen Anwesenheit von Frauen (gender diversity). Die Berücksichtigung von Frauen bei der Besetzung von Füh-

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rungspositionen darf aber aus Sicht guter corporate governance kein Selbstzweck sein, sondern muss letztlich im Unternehmensinteresse liegen (BCCG 2010, 2787).

2.2 Diversity Management

Unter diversity (management) versteht man einen Managementansatz bzw. ein Konzept der Unternehmensführung, welches sich hauptsächlich mit der positiven Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Personen beschäftigt (Langhoff 2009, 229) und die damit einhergehenden Kompetenzen zur Zufriedenheit aller stakeholder zu nutzen versucht (Palm 2006, 14). Dies setzt nach Stuber et al. (2003, 5) (a) ein bewusstes Anerkennen von Unterschieden, (b) die umfassende Wertschätzung von Individualität, (c) eine proaktive Nutzung der Potenziale von Unterschiedlichkeit sowie (d) die gezielte Förderung der Vielfalt voraus. Im Fokus des DiM stehen hierbei die Kerndimensionen personeller Mannigfaltigkeit (Alter, Behinderung, Ethnizität, Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung, Geschlecht usw.) (Vedder 2006, 7). Ziel des DiM ist es, durch die Beachtung der aufgeführten Dimensionen ein Maß an Vielfältigkeit zu erzeugen, um somit u.a. die Grundlage für gesteigerte Innovationsfähigkeit und höhere Produktivität zu bereiten (Langhoff 2009, 229). Es handelt sich folglich um eine optimale Nutzung personeller Ressourcen.

Ein gewisser Grad an diversity ist zwar in Unternehmen bereits vorhanden, doch üben sog. “dominante Gruppen” übermäßig starken Einfluss aus. Diese überwiegend weißen Männer mittleren Alters, besetzen nicht nur die meisten Führungspositionen, sondern prägen auch maßgeblich die Unternehmenskultur mit ihren eigenen Werten und Normen (Sepehri/Wagner 2000, 458). Mittels DiM soll somit einer Umgestaltung der Unternehmenskultur - weg von einer mono- hin zu einer multikulturellen Organisation realisiert werden (Krell/Emmerich 2007, 423). Die Implementierung von Vielfältigkeit erfolgt dabei in einem auf Dauer angelegten Prozess der Organisationsentwicklung (Langhoff 2009, 232; Vedder 2006, 7).

2.3 Diversity Management Ansätze

In der wissenschaftlichen Literatur herrscht ein breites Spektrum von DiM Ansätzen vor. Zur besseren Verdeutlichung der Thematik wird im Folgenden auf die Ergebnisse von Thomas/Ely (1996) eingegangen, die nach Sepehri/Wagner (2000, 51) zu den weitestgehenden und umfassendsten Ansätzen zählen. Man unterscheidet drei Formen: (a) Discrimination-and-fairness, (b) Access-and-legitimacy und das (c) Access-and-legitimacy paradigm.

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(a) Discrimination-and-fairness paradigm

Dieser Ansatz stellt das aktuell vorherrschende Verständnis von DiM dar. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Herbeiführung von Chancengleichheit, faire Behandlung, der Personalbeschaffung und der Übereinstimmung mit geltenden rechtlichen Normen (v.a. Antidiskriminierungsgesetzen). Dies wird mittels Quotenregelungen und Mentoring- bzw. Karriere-Entwicklungs-Programmen (v.a. für Frauen) zu erreichen versucht. Individuelle Unterschiede werden bewusst ignoriert und somit (mutmaßlich) ökonomische Vorteile nicht genutzt (Thomas/Ely 1996, 81; Sepehri/Wagner 2000, 50).

(b) Access-and-legitimacy paradigm

Aufgrund des immer stärkeren Wettbewerbs wird hierbei versucht, neue Märkte und Kundengruppen mittels einer Mitarbeiterstruktur, die die Vielfältigkeit der Kunden widerspiegelt, zu erreichen (Thomas/Ely 1996, 83). Dieser Ansatz berücksichtigt bzw. akzeptiert explizit die individuellen Unterschiede und auch ökonomische Aspekte spielen eine zentrale Rolle (Palm 2006, 22).

(c) Emerging paradigm

Dieser Ansatz enthält sowohl Elemente des discrimination-and-fairness wie auch des access-and-legitimacy paradigm und wird daher auch als integrativer Ansatz bezeichnet. Die Vielfältigkeit des Personals wird als relevante Ressource begriffen, die durch das Management zu schützen und zu fördern ist (Thomas/Ely 1996, 86; Sepehri/Wagner 2000, 52). Eine mannigfaltige Belegschaft führt daher “[...] zu einer offeneren und auf Toleranz aufbauenden Unternehmenskultur […]” (Palm 2006, 54) das Management kann dadurch von neuen Perspektiven, Ideen und Lerneffekten profitieren. DiM ist in diesem Ansatz ökonomisch begründet, stellt eine Kernkompetenz dar und wird als ein Instrument für eine Entwicklung zur Lernorganisation angesehen (Sepehri/Wagner 2000, 54). Nach Palm (2006, 24) dürften Unternehmen zu diesem Ansatz am leichtesten Zugang finden, da durch dessen ökonomische Auswirkungen die Verwirklichung der Unternehmensziele unterstützt wird.

3 Entwicklung und aktueller Stand des Frauenanteils im Vorstand/Aufsichtsrat

Im Folgenden wird, mit Fokus auf die Länder der Europäischen Union, sowohl der gegenwärtige Anteil von Frauen im V/AR als auch dessen Entwicklung in den Jahren 2003-2010 dargestellt und analysiert. Dies bildet die Basis für die später folgenden Untersuchungen.

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