der, der sozialen Veranwortung, und in Abstimmung mit anderen gesellschaftlichen Systemen (Sozialprinzip)

Die systematische Situationsanalyse externer und organisationsinterner Fak-toren gewinnt durch z.B. wirtschaftsstrukturelle Veränderungen und auch dem erhöhten Wettbewerbsdruck immer mehr Bedeutung. Das frühzeitige Erkennen relevanter Entwicklungen, wie hier im Bereich der Altenhilfe, bildet die Voraussetzung für eine rechtzeitige neue strategische Ausrichtung einer Organisation.

Der sogenannte entscheidungsorientierte Ansatz zur Lösung verschiedener Aufgaben hat sich im Bereich des Marketing und Management von Non-Profit-Organisationen bewährt. Damit gliedert sich der idealtypische Managementprozess für das Non-Profit-Marketing in folgende Phasen:

• Analysephase

• Strategische Unternehmensplanung

• Strategische Marketingplanung

• Qualitätsmanagement

• Operatives Non-Profit-Marketing

• Implementierung des Non-Profit-Marketings

• Controlling des Non-Profit-Marketings

Ausgangspunkt für ein systematisches Non-Profit-Marketing ist die Analyse der zentralen Anspruchsgruppen, deren Entscheidungsverhalten sowie die Analyse der externen und internen Situation der Non-Profit-Organisation. In dieser Phase ist der Einsatz entsprechender Marktforschungsmethoden für eine umfassende Beurteilung der Ausgangssituation sinnvoll. Die Marktforschung hilft dann in der Phase der Entscheidungsfindung die Sachverhalte zu präzisieren und zu objektivieren. Demnach können Entscheidungsalternativen entwickelt und in quantifizierter Form dargestellt werden; z.B. die Bedürfnisanalyse von Leistungsempfängern vor der Einführung einer Leistungserweiterung wie dem „mobilen Hilfsdienst“. Je nach Durchführungsart lassen sich grundsätzlich zwei Bereiche unterscheiden: die Sekundärforschung und die Primärforschung. Bei der Sekundärforschung liegt das Informationmaterial bereits vor und kann sofort entsprechend ausgewertet werden. Dabei ist zwischen internem und externen Datenmaterial zu unterscheiden: die internen Daten und Informationsquellen beziehen sich z.B. auf Mitarbeiterberichte oder Datenbanken über Leistungsempfänger. Die externen Daten werden z.B. aus Branchenstatisti- ^^

ken, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften, öffentlichen Daten aus Studien zur Auswertung herangezogen.

Die Primärforschung bietet die Möglichkeit auf spezifische Informationsbedürfnisse und Problemstellungen des Non-Profit-Marketings einzugehen. Dazu werden eigens Erhebungen durchgeführt. Methoden für die Erhebung von Primärdaten sind Befragung, Beobachtung uns Experimente. Von besonderem Interesse für Non-Profit-Organisationen sind dabei Befragungen zur Zufriedenheit sowie zur Qualitäts- und Imagewahrnehmung durch Leistungsempfänger, Förderer oder auch Mitarbeiter. Mit der Beobachtung können Indikatoren für Leistungsprozessverbesserungen oder auch -erweiterungen abgeleitet werden. Der Einsatz von Experimenten ist im Non-Profit-Bereich eher selten zu beobachten. ABC-Analyse

Die Analyse der Marktsituation beinhaltet eine umfassende Bestandsaufnahme des Status quo, der Entwicklungstendenzen des relevanten Marktes und der zentralen Faktoren, die Markt und Organisation beinflussen können. Die SWOT-Analyse ist eine häufig eingesetzte Methode mit der die externe und interne Situation analysiert wird. Demnach können ein generell wachsender Markt für soziale Dienstleistungen auf dem Absatzmarkt, veränderte Kunden-anforderungen und -wünsche sowie steigende Qualitätsansprüche, denen das Altenheim gerecht werden möchte, um sich vom Markt abzuheben, als Chance definiert werden. Risiken im Bereich der Altenhilfe birgt vor allem die steigende Zahl privater Anbieter. Denn dadurch ist der Markt für Altenhilfe zunehmend gesättigt und Wettbewerbsdruck und Konkurrenz zwischen den Anbietern steigen. Die kritische Betrachtung der eigenen Ressourcen zeigt die Schwächen der Organisation. So können z.B. starre Organisationsstrukturen, verbunden mit langen Planungs- und Entscheidungswegen, das Fehlen eines integrierten Unternehmenskonzepts, ein nur bedingt motivationsfördernes Vergütungssystem sowie begrenzte Personalressourcen die Einführung eines „mobilen Hilfsdienstes“ schwächen. Demgegenüber werden die Stärken der Organisation gestellt. Dazu können ein differenziertes Leistungsangebot, der hohe Bekanntheitsgrad und das gute Image des Altenheims sowie die hohe Professionalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zählen. Damit lassen sich bereits erste mögliche Handlungsoptionen erkennen und ableiten.

Mit der Analyse der Marktteilnehmer muss eine Unterscheidung in Absatzmarktteilnehmer und Beschaffungsmarktteilnehmer vorgenommen werden.

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Die Absatzmarktteilnehmer im Bereich der Altenhilfe sind überwiegend Leistungsempfänger und Wettbewerber. Für langfristige Beziehungen zu den Leistungsempfänger rückt auch das Relationship Marketing in den Vorergrund. Zur Analyse des Verhaltens der Wettbewerber im Bereich der Altenhilfe gehört primär die Konkurrenzanalyse. Sie bietet auch die Möglichkeit Aussagen bezüglich der Wettbewerbsintensität auf bestimmten Märkten zu treffen. Auch für eine Konkurrenzanalyse ist die Definition des relevanten Marktes notwendig. Im Bezug auf die Beschaffungsmärkte werden die Ressourcen der Organisation analysiert. Dazu werden im Allgemeinen Spender, Sponsoren und sonstige Geldgeber, aber auch das Personal gezählt. Auch die Analyse des Marktumfeldes ist von entscheidender Bedeutung. So ist z.B. die Analyse der regionalen Altersstruktur für das Leistungsangebot der Altenhilfe entscheidend. Aber nicht nur soziodemographische und kulturelle Faktoren müssen bei der Analyse des Marktumfeldes berücksichtigt werden, sondern gegebenenfalls auch ökonomische, ökologische, technologische und politisch-rechtliche Faktoren.

b) Die Arbeiten des mobilen Hilfsdienstes sollen mit dem eigenen Stammpersonal durchgeführt werden. Der Geschäftsführer hat den Eindruck, dass das vorhandene Personal hier einer zusätzlichen Schulung bedarf, um eine dezidierte kundenorientierte Servicementalität der Mitarbeiter zu gewährleisten. Erläutern Sie ihm allgemein, durch welche, an Kunden orientierte Verfahren sich die Servicequalität am Arbeitsplatz analysieren lässt. Benennen Sie eine Methode die aus Ihrer Sicht effizient, mit wenig Aufwand und in kurzer Zeit durchzuführen ist.

„Die Bedeutung einer hohen Qualität von Produkten und Leistungen und eines damit verknüpften effektiven Qualitätsmanagements gilt für kommerzielle Unternehmen als zentraler Wettbewerbsfaktor“ (vgl. Bruhn 2005, S. 229). Quali-tätsorientierung hat aber auch für Non-Profit-Organisationen eine herausragende Bedeutung. Denn aus dem Markteintritt neuer Non-Profit-Organisationen oder privater Anbieter im Bereich der Altenhilfe resultiert eine Zunahme des Wettbewerbs und der Wettbewerbsintensität. Die eigene Non-Profit-Organisation kann sich daher häufig nur über eine exzellente Qualität der Kernleistungen sowie der zusätzlichen Serviceleistungen von den anderen Anbietern abheben.

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Die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems beruht auf einer spezifischen Qualitätsphilosphie bzw. Qualitätskultur. Hierzu existieren unterschiedliche Konzepte: das japanische Konzept der „Company Wide Quality Control“, das „Six Sigma“ oder die übergreifende Qualitätsphilosophie des „Total Quality Managements“ (TQM). Grundidee des TQM ist die Sicherstellung und Verbesserung der Qualität und die Einbeziehung sämtlicher an der Leistungserstellung beteiligter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Um die Leistungsqualität messbar zu machen, ist sie „im Rahmen eines konsequenten Qualitätsmanagements zu planen, zu implementieren und zu kontrollieren“ (Hentschel 2000, S. 294).

Zu den objektiven Messverfahren zur Beurteilung der Leistungsqualität von Non-Profit-Organisationen zählen das Silent-Shopper-Verfahren oder die Expertenbefragung.

Beim „Silent-Shopper“ handelt es sich um einen Testnutzer einer Non-Profit-Leistung, der wie jeder andere Leistungsempfänger auch, den Leistungsprozess durchläuft. Damit können in einer realistischen Situation Anhaltspunkte für Leistungsverbesserungen gefunden werden. Mit der Expertenbeobachtung sollen durch Beobachtung Mängel im Leistungserstellungsprozess erkannt werden. Mit oder ohne Wissen der Beteiligten werden dabei Kontaktsituationen zwischen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern und den Leistungsempfängern durch geschulte Experten analysiert.

Zu den subjektiven Messverfahren zählen merkmals-, ereignis- und prob-lemorientierte Verfahren. Mit dem Multiattributiven Messverfahren, einem merkmalsorientierten Verfahren, kann ein globales Qualitätsurteil aus der Summe mehrerer bewerteter Einzelmerkmale gebildet werden. Die Ergebnisse aus einer SERQUAL-Erhebung hingegen sind für die Steuerung der Leistungsqualität von Non-Profit-Organisationen zu wenig präzise. Deshalb wurde das sogenannte ARCHSECRET-Modell, das eine Modifizierung und Erweiterung des SERQUAL-Ansatzes darstellt, entwickelt. Gerade mit diesem Modell kann eine Aussage über das durch den Leistungsempfänger wahrgenommene Niveau der Leistungsqualität von Non-Profit-Organisationen spezifisch gemessen werden. Allerdings kann keine Aussage über die Wirkungen der Qualitätswahrnehmung für das Verhalten der Anspruchsgruppen getroffen werden. Um Qualitätswahrnehmung und auch deren Auswirkungen zu messen, sollte

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das Konzept der integrierten Qualitätsmessung, basierend auf dem Prinzip einer Erfolgskette, herangezogen werden.

Zur Analyse der Rangfolge und Gewichtung von einzelnen und bestehenden oder fiktiven Qualitätsattributen einer Non-Profit-Leistung sowie zur Erhebung globaler Qualitätsurteile eignet sich die Vignette-Methode. Der Einfluss einzelner Attribute bezogen auf das globale Qualitätsurteil kann so anhand eines Koeffizienten ausgedrückt werden. Mit dem Willingsness-to-pay-Ansatz kann die Zahlungsbereitschaft der Leistungsempfänger für eine spezifische Leistung abgeleitet werden. Hiermit kann festgestellt werden, ob die Erweiterung (z.B. das zusätzliche Angebot eines „mobilen Hilfsdienstes“) oder die Verbesserung eines Merkmals (zusätzlicher Schulungsbedarf, um eine dezidierte kundenorientierte Servicequalität zu gewährleisten) zu einer entsprechend höheren Zahlungsbereitschaft der Leistungsempfänger führt. Mit dem Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz lassen sich gezielte Handlungsprioritäten für das Qualitätsmanagement ableiten.

Die Sequenzielle Ereignismethode, eine der ereignisorientierten Verfahren, untersucht den Erstellungsprozess der Non-Profit-Leistung anhand eines graphischen Ablaufdiagramms. Mit diesem Ansatz kann das Erleben der einzelnen Leistungserstellungsphasen aus aktueller und subjektiver Sicht der Leistungsempfänger beleuchtet werden. Mit der Critical-Incident-Technik werden sogenannte Schlüsselereignisse im Interaktionsprozess zwischen Leistungsempfängern und der Non-Profit-Organisation untersucht. In offenen standardisierten Interviews mit den Leistungsempfängern werden diese dazu aufgefordert kritische Ereignisse, die vom Leistungsempfänger als besonders positiv oder besonders negativ empfunden wurden, mit einer möglichst genauen Beschreibung zu rekonstruieren. Ziel der Switching-Path-Analyse ist es, entscheidungsrelevante Informationen für ein Rückgewinnungsmanagement zu erhalten und generelle Leistungsdefizite aufzudecken. Diese Methode eignet sich besonders im Bereich des Fundraising, um Abwanderungsmotive von Spendern zu analysieren. Zur Analyse von Abwanderungsgründen eignet sich auch die Root-Cause-Analyse.

Problemorientierte Messverfahren, wie die Problem-Detecting-Methode fokussieren ausschließlich die Mängel bei der Leistungserstellung. Mit ihr können Aussagen über die Dringlichkeit der Problembehebung gemacht werden. Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) ist eine Weiterent-

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wicklung der Problem-Detecting-Methode. Sie analysiert auch wie groß das Ausmaß der Verärgerung ist und wie das tatsächliche oder geplante Reaktionsverhalten des Leistungsempfängers aussehen wird. Dringender Handlungsbedarf besteht demnach für Probleme mit hoher Problemrelevanz und hoher Problemfrequenz. Im Rahmen eines Beschwerdemanagements wird untersucht wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Non-Profit-Organisation mit Äußerungen unzufriedener Leistungsempfänger umgehen. Mit organisationsinternen Messansätzen wird die Qualität nicht aus der Sicht externer Anspruchsgruppen eingeschätzt, sondern aus Sicht der Manage-mentverantwortlichen oder der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie kommen somit für die kundenorientierte Messung der Servicequalität nicht in Betracht. Das optimale Zusammenspiel interner und externer Kundenorientierung, d.h. ein optimales Customer Relationship Management, als ganzheitlicher Ansatz für die Unternehmensführung sollte oberstes Ziel sein.

Denn interne Servicequalität führt zu Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung; externe Servicequalität zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Dabei reicht es nicht, die Qualität mit nur einer Methode messbar zu machen. Möchte man aber mit wenig Aufwand und in kurzer Zeit die Servicequalität am Arbeitsplatz messen, kann man dies mit einem objektiven Messverfahren zur Beurteilung der Leistungsqualität aus Kundensicht, der Silent-Shopper-Methode, erreichen. Damit erhält man - aus Kundensicht - durch mehrere Testnutzer einen relativ schnellen und realistischen Überblick und Anhaltspunkte für Leistungsverbesserungen bzw. -defizite. Anhand dieser kann dann mit den anderen o.g. Verfahren die Leistungsqualität noch genauer gemessen und analysiert werden.

c) Das Angebot ist jetzt in der konkreten Planungsphase. Es ist nun an Ihnen die strategische Marketingplanung durchzuführen. Legen Sie fest, welche Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien für die Einführung eines mobilen Hilfsdienstes in Frage kommen. Begründen Sie Ihre Auswahl!

Die Pflege und Betreuung meist pflegebedürftiger Menschen ist die Grundlage der Existenz und das abgegrenzte Geschäftsfeld. Im Rahmen dieses Geschäftsfeldes gilt es nun marktfelder-, marktteilnehmer- und wettbewerbsorientierte Strategien zur erfolgreichen Positionierung im Wettbewerb festzulegen.

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Danach gilt es Festlegungen hinsichtlich der generellen strategischen Stoßrichtung auf dem abgegrenzten Geschäftsfeld zu treffen, so dass eine langfristige Erreichung der Unternehmensziele sichergestellt ist. Die Festlegung der Geschäftsfeldstrategien bildet das grundlegende Element der Strategiesystematik der strategischen Marketingplanung. Im vorliegenden Fall wird mit der Geschäftsfeldstrategie das Betätigungsfeld, dem Mobilen Hilfsdienst, festgelegt.

Im Bereich der Marktfeldstrategie ist unter vier Strategiealternativen nach der klassischen Ansoff-Matrix eine Entscheidung hinsichtlich der Marktbearbeitung zu treffen (Ansoff 1966, S. 13 ff.).

Entsprechend dieser vier Marktfelder bieten Organisationen bereits Leistungen an oder planen damit das künftige Leistungsangebot am Markt. Streben Dienstleistungsbetriebe wie das Altenheim nach einer Wachstumsstrategie auf Märkten in denen sie noch nicht tätig sind, ist das Verfolgen einer Diversifikationsstrategie Organisationsaufgabe. In diesem Fall nimmt das Altenheim ein neues Dienstleistungsangebot, den Mobilen Hilfsdienst, in ihr Leistungsspektrum auf und bietet dieses auf neuen Märkten an. Das Altenheim entfernt sich hier im Gegensatz zu den drei anderen Marktfeldstrategien am weitesten von ihren bisherigen Unternehmensaktivitäten, da die Planung eines generell neuen Leistungsgegenstandes vollzogen wird. Diese Strategie sollte das Altenheim nur verfolgen, wenn der bestehende Markt weitgehend durchdrungen ist, d.h. keine neuen Leistungsempfänger gewonnen werden können.

Zu unterscheiden sind in diesem Bereich die horizontale Diversifikation, die eine Erweiterung des bisherigen Leistungsprogramms beinhaltet, die vertikale Diversifikation, bei der bezogen auf die Wertschöpfungskette neue Leistungen vor- oder nachgeschaltet werden und die laterale Diversifikation, die den Aufbau eines zweiten Standbeins durch den Vorstoß in neue Marktfelder zum Inhalt hat.

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Bei der horizontalen Diversifikation wird das bestehende Angebot um solche Leistungen erweitert, die eine Verwandtschaft zu den bisherigen Leistungen aufweisen. Es erfolgt somit der Aufbau einer horizontalen Leistungskette. Dieses Ziel verfolgt das Altenheim mit der Gründung des mobilen Hilfsdienstes, der ältere Bürgerinnen und Bürger z.B. bei der Reinigung der eigenen Wohnung, beim Einkauf oder bei anderen täglichen Verrichtungen auf Stundenbasis betreut und unterstützt.

Nach der Definition des strategischen Geschäfts- und Marktfeldes ist es notwendig im Rahmen der Marktabdeckungsstrategie den relevanten Gesamtmarkt in Teileinheiten zu untergliedern, um das Nachfrageverhalten der Anspruchsgruppen gezielter bearbeiten zu können. Mit ihrem Angebot eines Mobilen Hilfsdienstes wird sich die Organisation auf eine Teilmarktstrategie festlegen, da sie sich an die spezifische Zielgruppe der Senioren, die Hilfe vor Ort benötigen, wendet.

Schließlich ist auch festzulegen durch welche Strategie ein Wettbewerbsvorteil zur Profilierung im Wettbewerbsumfeld zu sichern ist. Es hat sich gezeigt, dass sich häufig Wettbewerbssituationen ergeben, in denen simultan mehrere Wettbewerbsvorteile aufzubauen sind, um die Position am Markt zu sichern oder zu verbessern (Bruhn 2005, S. 204 ff.). Mit dem Mobilen Hilfsdienst können Wettbewerbsvorteile durch eine herausragende Qualität, ggf. Innovation, eine überdurchschnittliche Angebotsbreite oder auch durch besonders niedrige Kosten ausgebaut werden.

Mit der Marktteilnehmerstrategie wird zum einen die marktteilnehmerübergreifende Marktbearbeitung und zum anderen eine Marktbearbeitungsstrategie festgelegt. Aus den drei Strategiealternativen ist die differenzierte Marktbearbeitung für den Mobilen Hilfsdienst am geeignetsten. Mit dieser Strategie wird versucht, sich auf die Besonderheiten der einzelnen Gruppen von Leistungsempfängern bestmöglich einzustellen.

So setzt bei einem differenzierten Marketing die Organisation bei den unterschiedlichen Bedürfnissen der einzelnen Segmente an und entwickelt entsprechend unterschiedliche Angebote. In der Regel ist der Umsatz bei einer differenzierten Marktbearbeitung höher als bei der undifferenzierten Strategie. Allerdings sind auch die Kosten höher. Allein die Marketingkosten steigen durch die notwendige Entwicklung der verschiedenen Spezialangebote, den höheren organisatorischen Aufwand und die erhöhten Kosten für die Vermarktung der verschiedenen Leistungen deutlich. Daher sollte in jedem Einzelfall

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