I.  Inhaltsverzeichnis  

II.  Abbildungsverzeichnis  4

III.  Abkürzungsverzeichnis  5

1.  Einleitung  6

1.1  Problemdarstellung  6

1.2  Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit  7

1.3  Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise in der Untersuchung  9

1.4  Begriffsbestimmungen  11

2.  Kritische Würdigung des bisherigen empirischen Forschungsstandes  12

2.1  Forschungsstand zum Beitrag des Controllings innerhalb des Planungs- und  

Entscheidungsprozesses  in der Verwaltungssteuerung  12

2.2  Forschungsstand zur zielgerichteten, kurzfristigen operativen Steuerung im  

Controlling  der Polizei  12

2.3  Forschungsstand zur Einbindung des Controllings in die kooperativ-partizipative  

Personalf  ührung in der Polizei  13

3.  Das Controllingkonzept der Polizei  15

3.1  Ziel, Funktionen und Implementation des Controllings in der Polizei  15

3.2  Strategieentwicklung in staatlich gelenkten Organisationen  23

3.3  Das Informationssystem der zielgerichteten, kurzfristigen operativen Steuerung der  

Polizei   25

3.3.1  Die Kosten- und Leistungsrechnung  25

3.3.2  Kennzahlen  27

3.3.3  Das Berichtswesen  30

3.4  Implikationen für den weiteren Forschungsverlauf und Zwischenergebnis  33

4.  Die Umsetzung des Controllingkonzeptes in den Polizeien in Deutschland  35

4.1  Die Konzeption des wirkungsorientierten Controllings  35

4.2  Zieldimensionen des Leistungserstellungsprozesses  36

4.3  Der aktuelle Stand des Wirkbetriebes des Controllingkonzeptes  39

4.4  Die Ausgestaltung der kurzfristigen, zielgerichteten operativen Steuerung  41

4.4.1  Jahresplanung und rollierendes Planverfahren  41

   2

4.4.2  Die Einbeziehung von Controllingdaten in die kurzfristige, zielgerichtete  

operative  Steuerung  42

4.5  Prognose und Implikationen für die Weiterentwicklung des Controllingkonzeptes in  

der  Polizei  44

4.6  Implikationen für den weiteren Forschungsverlauf und Zwischenergebnis  45

5.  Darstellung der Integration des Controllings in den Führungsprozess innerhalb  

der  Polizei  47

5.1  Das Selbstverständnis des Führungsbegriffes in der deutschen Polizei  47

5.1.1  Das Kooperative Führungssystem (KFS)  48

5.1.2  Leitbilderstellung und Corporate Identity  49

5.2  Die Führungsfunktion des Controllings in Anwendung auf das KFS  50

5.2.1  Transparenz von Führungsentscheidungen  50

5.2.2  Beteiligung der Mitarbeiter am Führungsprozess  51

5.2.3  Delegation von Führungsverantwortung  52

5.2.4  Kontrolle  52

5.2.5  Leistungsbewertung  52

5.2.6  Repräsentation des eigenen Verantwortungsbereiches  53

5.3  Zwischenergebnis der Untersuchung  53

6.  Beantwortung der Forschungsfragen und Fazit  55

6.1  Ergänzende Empfehlungen für die Praxis  58

6.2  Kritische Bewertung der Ergebnisse und weiterer Forschungsansatz  58

6.3  Validität und Reliabilität der erhobenen Daten  59

IV.  Quellenverzeichnis  60

V.  Anlage I: Muster des Fragebogens  64

VI.  Anlage II: Auswertung der Fragebögen  84

   3

II.  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Darstellung des Untersuchungsverlaufs  

Abbildung  2: Komponenten des NSM  

Abbildung  3: Phasenmodell - Das NSM in den Polizeien  

Abbildung  4: Managementinstrumente im NSM  

Abbildung  5: Zieldimensionen der Balanced Scorecard  

Abbildung  6: Systematisierung von Kennzahlen  

Abbildung  7: Kaskadierung im KLR-Berichtswesen  

Abbildung  8: Das 3-Ebenen-Modell  

Abbildung  9: Zielebenenmodell  

Abbildung  10: Kriterienmodell im EFQ-MModell für Excellence  

Abbildung  11: Zeitlicher Wirkbetrieb des Controllings in den Behörden  

Abbildung  12: Teilauswertung der Fragebögen 1  

Abbildung  13: Umsetzungsstand der KLR  

Abbildung  14: Teilauswertung der Fragebögen 2  

Abbildung  15: Kooperationselemente im KFS  

Abbildung  16: Elemente des Kooperativen Führungssystems  

III. Abkürzungsverzeichnis

a. a. O. am angegebenen Ort

BGBl.

BGSG

(heute: Bundespolizeigesetz; BPolG)

BHO

BSC

bzw.

CAF

CO Controlling

DEA

DIN

d. h. das heißt

DHPol Deutsche Hochschule der Polizei

EFQM European Foundation for Quality Management

EN Europäische Norm

EoS

etc.

et al. und andere

f.

ff.

Hg. Herausgeber

ISO

Jg.

KFS Kooperatives Führungssystem

KGSt

KVS

LHO

NSM

PDV Polizeidienstvorschrift

QM

S.

sog. Sogenannte

SWOT

TQM

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

z. B. zum Beispiel

zgl. zugleich

Seite | 5

1. Einleitung

1.1 Problemdarstellung

Nur wenige Themen polarisieren im polizeilichen Umfeld mehr, als die Einführung des Neuen Steuerungsmodells (NSM) ¹ in der Eingriffsverwaltung. Das NSM ist ein umfassendes Konzept für das politisch-administrative System insgesamt. ² Durch die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) wurde dieses Konzept 1993 aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen, wie Zunahme der Komplexität der Umwelt und die Verknappung der Ressourcen, entwickelt. ³ Mithilfe dieses Konzeptes sollen Effektivität, Effizienz und Bürgerfreundlichkeit von Politik und öffentlicher Verwaltung gesteigert werden. Bei näherer Betrachtung der Organisation der Verwaltungssteuerung in den Polizeien in Deutschland ist heute festzustellen, dass die Bedeutung der Managementfunktion stark zugenommen hat. ⁴ Leicht kann man als Außenstehender den Eindruck gewinnen, dass die Polizeien in einer wahren Reformwut miteinander konkurrieren. Methoden und Instrumente des Neuen Steuerungsmodells scheinen oftmals isoliert voneinander und ohne konzeptionellen Gesamtrahmen, nur des politisch diktierten Reformwillens halber, eingeführt worden zu sein. ⁵ Ohne eine einheitliche Konzeption verkommen diese, in großen Teilen sicherlich ernsthaft betriebenen, Modernisierungsbemühungen der Polizeien zu blindem Aktionismus und führen im nachgeordneten Bereich zunehmend zur Desillusion. Die Nachhaltigkeit des NSM-Konzeptes (Bestandfestigkeit, Zielerreichungs- und Weiterentwicklungsfähigkeit) gerät so ins Wanken. Die Einführung weiterer betriebswirtschaftlicher Methoden und deren Akzeptanz bei den Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltungen gestalten sich so zunehmend schwieriger. 6

Ein Lösungsansatz wurde dabei bereits für die Kommunalverwaltungen formuliert: ⁷ „Obers- tesZiel ist nicht unreflektiertes Übertragen von Instrumenten, sondern die kontextorientierte Bestückung eines „Instrumentenkastens“, der den Kommunen bei der strategischen Ausrichtung und ihrer tagtäglichen Arbeit tatsächlich Unterstützung bietet. Kommunen benötigen für die Verwaltungssteuerung ein individuelles Konzept, mit dem sie situationsbedingt, ausge- ¹ ZumBegriff des Neuen Steuerungsmodells vgl. Kapitel 3.1.

² Vgl. Krems, Burkhardt: In: Online-Verwaltungslexikon. Version 14.66, gesuchtes Stichwort: Neues Steuerungs-

modell, abrufbar im Internet, URL http://www.olev.de/, Stand: 06.01.2010.

³ Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hg.): Das Neue Steuerungsmodell. Begrün-

dung, Konturen, Umsetzung. Mehrere Verfasser, Bericht 5/1993, Köln 1993.

⁴ Vgl. Thom, Norbert/ Ritz, Adrian: Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor.

2. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 25 ff.

⁵ Röhrig, Andreas: Wirkungsorientiertes Controlling im politisch-administrativen System. Unter besonderer Be-

rücksichtigung der Gestaltungsmöglichkeiten von öffentlichen Verwaltungen. Veröffentlichte Inaugural-Dissertation an der Universität Münster, Münster 2006. In: Berens, Wolfgang (Hg.): Beiträge zum Controlling,

Band 12, Frankfurt am Main 2008, S. 3 f.

⁶ a. a. O., S.5.

⁷ Vgl. auch Müller, Stefan/ Papenfuß, Ulf/ Schäfer, Christina: Rechnungslegung und Controlling in Kommunen -

Status quo und Reformansätze. In: Kommunale Verwaltungssteuerung (KVS). Buchreihe, Band 1, Berlin 2008. Seite | 6

richtet auf ihre Merkmale und Strukturen ihre Leistungsfähigkeit im Sinne einer Gemeinwohlförderung erhöhen können.“ 8

Gerade der oben formulierte Kontextansatz kann Kritikern einer modernen Verwaltungssteuerung, die behaupten, betriebswirtschaftliche Methoden seien generell nicht auf die Polizei übertragbar, entgegen gehalten werden. Dabei ist festzuhalten, dass in der neueren Verwaltungsgeschichte Methoden aus der Privatwirtschaft und Methoden der öffentlichen Verwaltung stets gegenseitig aufeinander Einfluss genommen haben. Dem Management in der Polizei liegen daher zur Legitimation drei Annahmen zugrunde:

1. Die Arbeit der Polizei hat eine Wirkung auf die Umwelt.

2. Die Wirkung der polizeilichen Arbeit ist messbar.

3. Es lassen sich qualitative Unterschiede in der Polizeiarbeit feststellen. 9

Studien zeichnen indes ein ernüchterndes Bild über den Erfolg der Umsetzung der Managementinstrumente in der Polizei. „Die Versuche, die deutsche Polizei durch die Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente zu modernisieren, sind nur zum Teil erfolgreich.“ ¹⁰ Weiterhin heißt es: „Der Verlauf der Einführung der Neuen Steuerungsmodelle verdeutlicht, dass den Besonderheiten der Polizeien nicht in ausreichendem Maß Rechnung getragen wurde, und es folgerichtig eines speziellen Modernisierungsmodells für die Polizeien bedarf.“ ¹¹ Insofern stellt sich die Frage, wie ein solches (modifiziertes) Controllingkonzept in die polizeilich geprägte Verwaltungssteuerung integriert werden und einen positiven Beitrag zum kooperativ-partizipativen Führungssystem der Polizei leisten kann.

1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

VON WAADEN stellt fest, dass bei Diskussionen über das Scheitern von Reformen im Verwaltungsbereich vornehmlich Steuerungsinstrumente analysiert werden. ¹² Eine nicht zu verachtende Nenngröße im Change Management von Organisationen sind jedoch verhaltens-

⁸ Müller,Stefan/ Papenfuß, Ulf/ Schäfer, Christina: Grundsachverhalte und empirische Analyse zur instrumenta-

len Ausgestaltung des kommunalen Verwaltungscontrollings. In: Verwaltung und Management. Zeitschriftenrei-

he, 15. Jg., (2009), Heft 1-2009, S.15.

⁹ Vgl. Christe-Zeyse, Jochen: Controlling in der Polizei. Leitfaden für ein wirkungsorientiertes Management. Stutt-

gart et al. 2004. S. 28.

¹⁰ Vgl. Christe-Zeyse, Jochen: Von Profis, Bürokraten und Managern. Überlegungen zu einer Theorie innerorga-

nisatorischen Widerstandsverhaltens in der Polizei. In: Ohlemacher, Thomas et al. (Hg.): Empirische Polizeifor-

schung VIII: Polizei im Wandel? Organisationskultur(en) und Organisationsreform. Schriften zur empirischen

Polizeiforschung, Band 6, Frankfurt am Main 2007, S. 175.

¹¹ Vgl. Ritsert, Rolf: Zum Beitrag der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre in der Polizei. Entwicklungslinien und

Perspektiven. In: Polizei und Wissenschaft. Zeitschriftenreihe, Heft 4-2005, 21. Jg., Frankfurt am Main 2005, S.

49.

¹² Von Waaden, Christian: Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Organisationen durch Controllingsys-

teme. Eine empirische Analyse am Beispiel des Führungsinformationssystems der Bundespolizei. Nicht veröf-

fentlichte Masterarbeit an der Deutschen Hochschule der Polizei, Münster-Hiltrup 2009,

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wissenschaftliche Ansätze (u.a. organisationsimmanente Resistenzen) und politische Vorgaben als erfolgskritische Faktoren. 13

Der strategische Schwerpunkt von Polizeiverwaltungen liegt aufgrund der gesetzlich übertragenen Aufgabe bei der Abwehr von Gefahren für die öffentliche Sicherheit und Ordnung und nicht in der Kostendeckung oder privatwirtschaftlich orientierten Gewinnmaximierung. Eine Gebührenkalkulation spielt bislang in deren Verwaltungssteuerung eine tendenziell unterge-ordnete Rolle, was insgesamt jedoch nicht indiziert, dass die Polizei von Effektivitäts- oder Effizienzbetrachtungen außen vorgenommen ist. Die Ausrichtung auf das Gemeinwohl des öffentlichen Sektors schließt bislang nach herrschender Meinung eine gewinnorientierte Konzeption des Controllings aus. ¹⁴ Des Weiteren ist kaum ein Verwaltungsbereich in Deutschland so sehr den Richtungsweisungen der Politik unterworfen, wie die Polizei. Wechselnde Regierungen und deren divergierende politische Agenden erschweren die Planung und Durchführung mittel- oder langfristig angelegter Strategien. Der Schwerpunkt der Betrachtung dieser Arbeit liegt daher in der zielgerichteten, kurzfristigen operativen Steuerung, welche in der betrieblichen Planung für ein Jahr, unterteilt nach Monaten, durchgeführt wird. 15

Das erste Teilziel dieser Arbeit wird daher nicht in der Darstellung einer ökonomisch orientierten Umsetzung und Anwendung eines (Polizei-)Controllings liegen, sondern in der Beschreibung des Selbstverständnisses und der Besonderheiten eines polizeilich adäquaten Controllings. Die erste Forschungsfrage lautet somit: In welcher Form soll ein wirkungs-orientiertes Controlling in der Polizei umgesetzt werden?

Das zweite Teilziel der Arbeit besteht aus der Darstellung der heute tatsächlich vorfindbaren Ausgestaltung des Controllingkonzeptes in der Polizei und dessen Beitrag für die zielgerichtete, kurzfristige operative Steuerung im Kontext der betriebswissenschaftlichen Meinung anhand einer Untersuchung (Fragebögen). Die zweite Forschungsfrage lautet daher: Wie wurde das Controllingkonzept in der deutschen Polizei bislang umgesetzt und welchen Fortentwicklungsbedarf gibt es?

Das dritte Teilziel der Arbeit besteht darin, anhand eines Modells die Implementierung der zielgerichteten, kurzfristigen operativen Steuerung in den kooperativ-partizipativ geprägten Führungsprozess der Polizei darzustellen und somit zu ergänzen. Die dritte Forschungsfrage

¹³ Vgl. ebenda, S. 3, mit Verweis auf: Speier-Werner, Petra: Public Change Management. Erfolgreiche

Implementierung neuer Steuerungsinstrumente im öffentlichen Sektor. Wiesbaden 2006, S. 9 f.

¹⁴ Vgl. Röhrig, Andreas (2008): S. 51.

¹⁵ Hans, Lothar/ Warschburger, Volker: Controlling. 3. Auflage, München 2009, S. 30-33.

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lautet somit: Wie könnte sich die Implementierung des Controllings in den Führungsprozess der Polizei darstellen?

1.3 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise in der Untersuchung

In Kapitel 2 wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zum Thema anhand einer Literaturanalyse wiedergegeben. Im Anschluss hieran erfolgt in Kapitel 3 die Darstellung des Controllingkonzeptes der Polizei mit besonderem Blick auf die kurzfristige operative Steuerung und deren gestalterische Besonderheiten im Spannungsfeld von betriebswirtschaftlicher Lehre und polizeilicher Verwaltungsrealität. Im 4. Kapitel wird anhand einer selbst durchgeführten empirischen Untersuchung (Fragebögen) der Umsetzungsstand und die zukünftige Entwicklungsprognose des Controllingkonzeptes der Polizeien in Deutschland dargestellt. In Kapitel 5 wird anhand der vorhergehenden Ergebnisse beschrieben, wie das Controllingkonzept in den polizeilichen Führungsprozess im Rahmen eines „erweiterten Führungsmodells“ integriert werden kann. Zudem wird der Nutzwert des Controllings für das Kooperative Führungssystem (KFS) der deutschen Polizei dargestellt.

Die empirische Untersuchung der vorliegenden Arbeit analysiert den aktuellen Umsetzungs-stand des Controllingkonzeptes der deutschen Polizeien. Die hieraus gewonnenen Daten werden in den Kapiteln thematisch eingebettet. Fachleute aus den Polizeien der Länder und des Bundes mit Bezug zu einer Controllertätigkeit wird die Möglichkeit gegeben, persönlich Stellung zum Polizei-Controlling zu nehmen, sowie die zukünftige Entwicklung zu skizzieren, bzw. zu prognostizieren. Diese Daten lagen in dieser Form bislang in Deutschland nicht vor und indizieren einen weitergehenden Forschungsbedarf, dem im Rahmen einer Masterarbeit nicht Genüge getan werden kann. Zur gleichen Zeit der hier in Schriftform vorliegenden Ergebnisse führt die Deutsche Hochschule der Polizei in Münster-Hiltrup unter Federführung von Herrn Prof. Dr. Rolf Ritsert eine ähnlich gelagerte Untersuchung mit dem Thema „Steuerung und Management in den Polizeien der Länder und des Bundes“ durch. Teilergebnisse liegen, nach Rücksprache mit Herrn Prof. Dr. Ritsert, voraussichtlich erst im April 2010 vor und konnten die vorliegende Arbeit noch nicht bereichern. Diese Studie könnte helfen, eine weitere Forschungslücke zu schließen.

Für die eigene empirische Untersuchung wurden insgesamt 37 Fragebögen an alle Polizeien der Länder, alle Landeskriminalämter, die Bundespolizei (Präsidiums-, Direktions- und Inspektionsebene), dem Bundeskriminalamt und der Bundeszollverwaltung übersandt.

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1.4 Begriffsbestimmungen

Sofern Begriffsbestimmungen notwendig erscheinen, werden diese im Kontext des jeweiligen Kapitels an betreffender Stelle ausgeführt.

Werden Termini verwandt, welche geschlechterspezifisch unterschieden werden könnten, so beziehen sich diese jeweils auf beide Geschlechter. Die Termini werden in der Folge größtmöglich in der neutralen Form verwandt.

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2. Kritische Würdigung des bisherigen empirischen Forschungs-standes

2.1 Forschungsstand zum Beitrag des Controllings innerhalb des Planungs- und Ent-

scheidungsprozesses in der Verwaltungssteuerung

Bei der Analyse der Fachliteratur wird festgestellt, dass diese sich zumeist auf die theoretische Darstellung der Adaption der Finanzplanung und -kontrolle der Privatwirtschaft auf die der öffentliche Verwaltung beschränkt. Diese Darstellung wird den Anforderungen an ein wirkungsorientiertes Controlling in der Polizei nicht in vollends gerecht. ¹⁶ Effektivitäts- und Effizienzbetrachtungen könnten auch bei strategischen und operativen Überlegungen im Planungsbereich der polizeilichen Aufgabenwahrnehmung angebracht sein. Andererseits könnte bei der Vielzahl von Ad-hoc-Einsätzen und deren lagetechnischer Dynamik im Polizeialltag eine Planung unter den Gesichtspunkten einer „Lean-Organization“ und einer möglichst ökonomischen Ressourcenzuteilung dazu führen, dass auf nicht prognostizierbare Sachverhalte (z. B. Fahndungsmaßnahmen nach entwichenen Gefängnisinsassen oder Großschadenslagen) nicht schnell genug reagiert werden kann. Einen direkten Bezug zum polizeilichen Controlling im Allgemeinen und dem Planungs- und Entscheidungsprozess im Besonderen stellt CHRISTE-ZEYSE her. ¹⁷ Er stellt fest: „Die Aufgabe der Planungsunterstützung wird in der Diskussion über ein Polizei-Controlling häufig vernachlässigt, da oft noch die Vorstellung anzutreffen ist, die Controllingaufgabe beschränke sich auf die Informationsfunktion und sei damit erfüllt, dass in gewissen Zeitabständen Berichte verfasst werden.“ 18

Einen wertvollen Bezug zum Controlling und dem polizeilich geprägten Management in der Planung und Steuerung geben die Autoren BARTHEL, CHRISTE-ZEYSE, HEIDEMANN, aber auch ansatzweise RITSERT in ihren Büchern und Aufsätzen. 19

2.2 Forschungsstand zur zielgerichteten, kurzfristigen operativen Steuerung im Con-

trolling der Polizei

Die zielgerichtete, kurzfristige operative Planung hat die Aufgabe „alle konkreten Entscheidungsparameter detailliert zu planen, die im Rahmen der Festlegungen der vorgelagerten Planungsstufen der zeitlich differenzierten Unternehmungsplanung noch variibar sind.“ ²⁰ Der Fokus wird hier auf das vorausliegende Geschäftsjahr gerichtet. Neben einer jährlichen Pla-

¹⁶ Vgl.Röhrig, Andreas (2008): S. 51.

¹⁷ Christe-Zeyse, Jochen (2004): S. 35 ff.

¹⁸ a. a. O., S.41.

¹⁹ Vgl. Barthel, Christian/ Christe-Zeyse, Jochen / Heidemann, Dirk: Professionelle Führung in der Polizei. Jen-

seits des Führungsmythos und technokratischer Managementansätze. Frankfurt am Main 2006.

Und: Christe-Zeyse, Jochen (2004).

²⁰ Vgl. Hans, Lothar/ Warschburger, Volker (2009): S. 193.

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nung werden die Betrachtungsgrößen in einem rollierenden Verfahren monatlich für einen planerisch vorausliegenden Zeitraum von 3-6 Monaten überarbeitet.

Bei der Polizei ist aufgrund der legaldefinierten Möglichkeit der kurzfristigen Freisetzung von Personal (Urlaubssperren, Alarmierungen etc.) die kürzeste voraus planbare Zeitspanne eine Woche (sog. Wocheneinsatzplanung). Theoretisch und praktisch sind auch kürzere Zeiträume möglich, jedoch planerisch wenig sinnvoll. Hier greifen bewährte Mechanismen zur Bewältigung von sog. Sofortlagen. Die Planung würde in diesen Fällen länger dauern, als der konkrete Einsatzanlass.

Die zielgerichtete, kurzfristige operative Steuerung orientiert sich an dem bei der kurzfristigen Planung festgestellten Handlungsbedarf. Planungs- und Analyseinstrumente sind in der Folge der langjährigen Erfahrung der Polizeien im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Methoden kein Novum mehr. Insofern gibt es auf diesem Gebiet wenige Reibungspunkte mit der gedanklichen Adaption dieser Managementtools in die öffentlichen Verwaltungen. In Einzelfällen werden diese Instrumente jedoch den polizeilichen Bedürfnissen angepasst (Vgl. Kapitel 3).

Unterschiede gibt es in den Polizeiverwaltungen insbesondere in der Zusammenstellung der „Werkzeugkästen“, sprich der Instrumente. Das controllingspezifische Informationssystem ist dort unterschiedlich ausgestaltet.

2.3 Forschungsstand zur Einbindung des Controllings in die kooperativ-partizipative

Personalführung in der Polizei

In der Fachliteratur wurde der Versuch der Einbindung des Controllings in die klassische Führungslehre polizeilicher Prägung ²¹ als Systemansatz in einem „erweiterten Führungsmodell“ bislang nicht unternommen. Die Führungslehre und die Öffentliche Betriebswirtschaftslehre gelten als eigenständige Disziplinen, die bislang kaum eine interdisziplinäre Verknüpfung erfahren haben.

UHLENDORF / JÄGER / KÖSLING deuten jedoch in ihrem aktuellsten Lehrbuch das Qualitätsmanagement „als Form Neuer Steuerung“ an. ²² Sie versuchen in einem knappgehaltenen Kapitel die Entwicklung, hin zu einer managementbasierten Führung, zu skizzieren. Eine organisatorische Einbindung in das Kooperative Führungssystem der Polizeien erfolgt nicht.

²¹ Der Begriff der polizeilichen Führungslehre wurde maßgeblich in den späten 1970er und 1980er Jahren durch

die Werke der Autoren Robert Altmann und Günter Berndt, aber auch Wolfgang Uhlendorff, Michael Jäger und

Willy Kösling geprägt.

²² Uhlendorff, Wolfgang/ Jäger, Michael/ Kösling, Willy: Führungslehre. Lehr- und Lernbuch mit praktischen Bei-

spielen. 4. Auflage, Stuttgart 2003, S. 78 ff. Seite | 13

Die vorliegende Arbeit wird sich in Kapitel 5 ausschließlich mit der Systemintegration des Controllings in das Kooperative Führungssystem beschäftigen, Gemeinsamkeiten aufzeigen und Wechselwirkungen beschreiben.

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3. Das Controllingkonzept der Polizei

3.1 Ziel, Funktionen und Implementation des Controllings in der Polizei

Die Einführung des Controllings in den Polizeiverwaltungen ist eine Folge zweier interdependenter Problembereiche, von denen Unternehmen und öffentliche Verwaltungen gleichermaßen betroffen sind. ²³ Zum einen nehmen seit Beginn des 20. Jahrhunderts Dynamik und Komplexität der Verwaltungsumwelt stetig zu. Seit den 1970er Jahren nahmen Diskontinuität und Novität von unternehmerisch relevanten Ereignissen (z. B. Entwicklungen in der Kommunikation, Zusammenbruch politischer Systeme und Bündnisse) eine Form an, die eine exakte Prognose dieser Ereignisse faktisch nicht mehr zuließ. Auf umweltbezogene Änderungen konnten Unternehmen und Verwaltungen aufgrund ihrer starren Organisationsform nicht mehr schnell genug reagieren. 24

Zum anderen führte dies, als Reaktion auf die Diskontinuitäten ²⁵ , zu einer zunehmenden Arbeitsteilung innerhalb der Organisationsstrukturen. Es entstanden komplexerer Zielbezüge, mehr Schnittstellen zur Umwelt und neue Machtstrukturen. ²⁶ Der Zuwachs an Komplexität in der Steuerung von Verwaltungen offenbarte ein Informationsdefizit der Führungskräfte. Bis dahin gängige Analyse- und Bewertungsmethoden konnten den Informationsbedarf nicht mehr ausreichend decken. Zudem bestand ein zunehmender Bedarf an Koordination der sich immer weiter aufschlüsselnden und spezialisierenden Teilbereiche in der Leistungserstellung. 27

Bei Vorstellung eines Konzeptes zur Gegensteuerung hat die KGSt im Jahr 1993 fünf Steuerungslücken festgestellt, die ein überholtes Bild der bürokratischen Verwaltungssteuerung nach Max Weber ²⁸ bestätigten und einen Handlungsbedarf aufzeigten: 29

1. Eine Effizienzlücke (im Kern der fehlende Anreiz zu wirtschaftlichem Handeln) 2. Eine Strategielücke (fehlende Orientierung an klaren, mittelfristigen Entwicklungszielen und Prioritäten)

3. Eine Managementlücke (fehlender Zwang und fehlende Instrumente zur Leistungsverbesserung, zur Strukturanpassung, zu Ressourcenumschichtungen, zur Anpassung an Bedarfsträgern)

²³ Vgl. Ritsert, Rolf (2005): S. 42-43.

²⁴ Vgl. Horváth, Péter: Controlling. 11. Auflage, München 2009a, S. 3.

²⁵ Zu explizit genannten Diskontinuitäten vgl. Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Ma-

nagementwissen. Konzepte - Methoden - Praxis. 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 492.

²⁶ a. a. O., S. 3 f.

²⁷ Ritsert, Rolf (2005): S. 41.

²⁸ Max Weber gilt als Begründer der Bürokratischen Steuerung. Vgl. hierzu ausführlich: Weber, Max: Wirtschaft

und Gesellschaft. 5. Auflage, Tübingen 1980.

²⁹ Ebenda.

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4. Eine Attraktivitätslücke (sinkende Attraktivität des öffentlichen Sektors für engagierte Mitarbeiter, unzureichende Nutzung der vorhandenen Bereitschaft zu Engagement und Kreativität)

5. Eine Legitimitätslücke (die Unfähigkeit nachzuweisen, dass Verwaltungsleistungen ihr Geld wert sind „value of money“, fehlende kontinuierliche Rechenschaftslegung über Effizienz, Zielgenauigkeit und Qualität öffentlicher Leistungen und daher schwindende Akzeptanz in der Öffentlichkeit)

Hieraus ergaben sich auf kommunaler Ebene Handlungszwänge, die auch in den Polizeiverwaltungen aktuell wurden. Das NSM der KGSt gilt als Referenzmodell in den Polizeien in Deutschland und fußt maßgeblich auf erfolgreichen internationalen Vergleichsentwicklungen, wie dem sog. Tilburger-Modell. ³⁰ Für die Anwendung des NSM auf die öffentlichen Verwaltungen wurden drei wesentliche Komponenten formuliert, die zur Lösung der Steuerungslücken umgesetzt werden sollen. Das NSM präsentiert sich in der Folge als Systemansatz. 31

Abbildung 2: Komponenten des NSM

RITSERT stellt die Umsetzung des Neuen Steuerungsmodells in den Polizeien in einem Phasenmodell dar. ³² Die vierte Phase, die Implementierungsphase, wurde vom Verfasser dieser Arbeit entwickelt und hinzugefügt, um die zeitliche Lücke der wissenschaftlichen Betrachtung von RITSERT zu schließen. Die hierbei gemachten Ausführungen stützen sich im Wesentlichen auf die gewonnenen Daten der eigenen Untersuchung.

³⁰ Vgl. Bogumil, Jörg et al.: Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell. Eine Bilanz kommunaler Verwaltungsmoderni-

sierung. Schriftenreihe. Sonderband 29 zur Modernisierung des öffentlichen Sektors, 2. Auflage, Berlin 2008, S.

23.

³¹ Vgl. Jann, Werner: Neues Steuerungsmodell. In: Von Bandemer, Stephan et al.: Handbuch zur Verwaltungsre-

form. Opladen 1998, S. 70-80.

³² a. a. O., S. 44-47.

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Das Phasenmodell weist darauf hin, dass das NSM bedarfsorientiert umgesetzt und angepasst wird. Diese Entwicklung wird auch auf kommunaler Ebene deutlich. Eine durch die KGSt Studie zum zehnjährigen Bestehen des Neuen Steuerungsmodells zeichnet eine ernüchternde Bilanz. ³³ Dort heißt es:

³³ Bogumil, Jörg et al.: Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell. Eine Bilanz kommunaler Verwaltungsmodernisie-

rung. 2. Auflage, Berlin 2008. Seite | 17

„Die Ausbreitung des NSM in den 1990er Jahren wurde schon recht früh mit einem „Buschfeuer“ (Reichard 1994, S. 7) verglichen. Verwaltungsmodernisierung ist und war ein flächendeckendes Thema in deutschen Kommunalverwaltungen, was unsere Umfragebefunde klar widerspiegeln. 92, 4% der antwortenden Kommunen geben an, seit den 1990er Jahren Maßnahmen zur Verwaltungsmodernisierung durchgeführt zu haben,[…]. Das Konzept des NSM als umfassendes Reformleitbild wurde allerdings nur in knapp 15 % der Kommunen aufgegriffen. Eine überwiegende Mehrheit (61,5%) orientierte sich nur an einzelnen Instrumenten des NSM und sah im NSM eher einen Werkzeugkasten denn ein holistisches Reformkonzept.“ ³⁴ Das NSM-Konzept und seine „Werkzeuge“ visualisiert folgende Übersicht: 35

Abbildung 4: Managementinstrumente im NSM

Hierbei stellt sich die Frage nach der Zielrichtung des polizeilichen Controllings. In der (Bundes-)Polizei wird langfristig eine ergebnisorientierte Steuerung angestrebt. Der Ansatz wurde in einer Dienstvorschrift aufgenommen, zu deren Umsetzung die gesamte Polizei in Deutsch-land verpflichtet ist. In der sog. Polizeidienstvorschrift 100 wird zum Stichwort „Ergebnisorientierte Steuerung (EoS)“ ausgeführt:

„Ergebnisorientierte Steuerung ist unmittelbare Aufgabe jeder Führungskraft. Führung hat für den Erfolg einer Organisation eine zentrale Bedeutung. Ergebnisorientierte Steuerung ver-

³⁴ a.a. O., S. 37.

³⁵ Vgl. Krems, Burkhardt: In: Online-Verwaltungslexikon. Version 14.67, gesuchtes Stichwort: Neues Steue-

rungsmodell, abrufbar im Internet, URL http://www.olev.de/, Stand: 02.02.2010. Seite | 18

langt eine Führung, die Ziele setzt und mittel- und langfristig vorausdenkt, sowie Potenziale fördert und nutzt.“ 36

In der Erläuterung zu diesem Ansatz wird im Text wird die Forderung formuliert, dass Führungskräfte in der Lage sein sollen (Kompetenzansatz) Personal- und Finanzressourcen ergebnis-, wirkungsorientiert und zugleich wirtschaftlich einzusetzen. Prioritär soll der Ressourceneinsatz dort stattfinden, wo ihre Wirkung, gemessen an der Zielerreichung, am größten ist. Die Führung soll sich auf diese Weise aktiv in die Prozesse der Verwaltungsmodernisierung mit einbringen und durch eine aktive Verantwortungsübernahme die Zielplanung, Entscheidungsfindung, Verfolgung und Evaluierung der Organisationsentwicklung mitgestalten. Dies soll ökonomische Verfahren und die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess gewährleisten. Führungskräfte sollen bei dieser Arbeit durch das Controlling unterstützt werden.

In diesem Sachzusammenhang indiziert die ergebnisorientierte Steuerung die Betrachtung der Wirkungsdimension des Verwaltungshandelns - dem sogenannten Outcome. ³⁷ Mit der Einführung des NSM in den öffentlichen Kommunalverwaltungen wurde die outputorientierte Steuerung um die Festlegung und Beschreibung von Verwaltungsprodukten als Steuerungsgröße erweitert. Zusätzlich trat die Wirkungsebene mit in den Blickwinkel der so novellierten Verwaltungssteuerung. Dieser Wandel hatte zeitlich verzögert in der polizeilichen Steuerung eingesetzt. 38

Dass dieser Ansatz den Polizeien in der Umsetzung Probleme bereitet, verdeutlicht folgende Aussage des Präsidenten der Bundespolizei, Herr Präsident Matthias Seeger, in einem Interview:

„[…]Wenn wir die Bundespolizei zielgerichteter und einheitlicher steuern, als dies bisher der Fall war, müssen wir uns mit diesen wesentlichen Handlungsfeldern beschäftigen. Das ist eine komplexe Aufgabe, bei der verschiedene Aspekte einander bedingen. So haben wir uns zunächst gefragt, welche Ergebnisse die Bundespolizei in Zukunft erzielen soll - also beispielsweise Festnahmen, erwirkte Haftstrafen und Aufklärungsquoten. Hiervon hängt wiederum die Personalplanung ab, sowie die Zusammenarbeit mit unseren Partnerbehörden, Institutionen, Gremien und Unternehmen. Schließlich müssen wir unseren Mitteleinsatz danach ausrichten. […]“ 39

³⁶ Vgl. PDV 100, Punkt 1.5.3.4, in der aktuell gültigen Fassung vom 27.01.2010. Beziehbar z. B. über den Verlag

C. H. Beck OHG. Nicht öffentlich zugängliche Quelle (Nur für die Polizeien unter Nachweis der Behördenzuge-hörigkeit!).

³⁷ Tauberger, André: Controlling für die öffentliche Verwaltung. München 2008, S. 6.

³⁸ Vgl. Anlage 2 dieser Arbeit, Frage 6.

³⁹ Vgl. Seeger, Matthias: Ohne Vision keine Motivation - Warum Vision und Leitbild wichtig sind. In: Bundespolizei

Kompakt. Zeitschrift für die Bundespolizei. 36. Jahrgang, Ausgabe 02-2009, Potsdam 2009, S.23. Abrufbar im

Internet: URL http://www.bundespolizei.de/DE/Home/06__Presse/BUNDESPOLIZEI- Seite | 19

Herr Seeger vermischt an dieser Stelle die Begrifflichkeiten der Verwaltungsleistungen (Output) mit den Wirkungen (Outcome). ⁴⁰ Die Aussage offenbart auf der anderen Seite auch das Anspruchsdenken an das Neue Steuerungsmodell durch die Führungskräfte der Polizei. Die polizeilichen Entscheidungsträger scheinen der Annahme zu sein, mithilfe betriebswirtschaftlicher Instrumente Ergebnisse exakt vorplanen zu können.

In der Praxisanwendung wird man bei der Erhebung von quantitativen Kennzahlen feststellen, dass auf einige Größen keinen Einfluss ausgeübt werden kann, da sie fremdbestimmt werden. So zum Beispiel bei der im Interview genannten Anzahl von Festnahmen. Solche quantitativen Werte werden meist in Form von einseitig erklärten „Zielvereinbarungen“ (Management by Objectives) den nachgeordneten Verwaltungsbereichen vorgegeben. Das ist insoweit problematisch, da man bei steter Erfüllung dieser Vorgaben mit einer schleichenden Leistungsverdichtung rechnen muss. Im Folgejahr wird diese Zahl bei Erfüllung tendenziell höher angesetzt.

Ähnlich verhält es sich bei der Anzahl der erwirkten Haftstrafen. Die Verhängung dauerhafter freiheitsentziehender Maßnahmen obliegt einzig und allein den Gerichten und nicht der Polizei. Eine Erhöhung der zu vollziehenden Haftstrafen ist daher schlecht planbar, liegt nicht im Verantwortungsbereich der Exekutive und ist im Umkehrschluss auf der Polizeiebene schlecht steuerbar oder gar in Anweisungen umzusetzen. Eine Vorplanung quantitativer Vorgaben muss demnach mit großer Sorgfalt und sächlicher Kritik durchgeführt werden. Grundüberlegung sollte sein, ob die Kennzahlen das ermitteln, was man tatsächlich mit ihnen messen und steuern möchte. 41

Bei den Landespolizeien und Landeskriminalämtern wird ebenfalls nach und nach eine er-gebnisorientierte Steuerung eingeführt. Dies ergibt sich aus den controllingspezifischen Zielangaben auf den öffentlich zugänglichen Internetpräsenzen der Polizeien der Länder und aus der Weisung der bereits erwähnten PDV 100. 42

Die Controller beginnen auch, sich über Behördengrenzen hinweg zu vernetzen. Dort werden Ideen multipliziert und neue Ansätze entwickelt. ⁴³ Nach CHRISTE-ZEYSE soll das Controllingkonzept in der Anwendung auf die Polizei:

kompakt/Bundespolizei__kompakt-Ausgabe__2009-

02,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/Bundespolizei_kompakt-Ausgabe_2009-02.pdf, Stand:

24.12.2009.

⁴⁰ Vgl. Christe-Zeyse, Jochen (2004): S. 18 ff.

⁴¹ Vgl. Schnell, Rainer/ Hill, Paul B./ Esser, Elke: Methoden der empirischen Sozialforschung. 8. Auflage, Mün-

chen 2008, S. 138 ff.

⁴² Ein lückenloser Nachweis dieser Behauptung würde den Umfang dieser Masterarbeit sprengen. Im Folgenden,

stellvertretend für alle Polizeien in Deutschland, soll je ein Beispiel aus Baden-Württemberg und Nordrhein-

Westfalen angeführt werden. Abrufbar im Internet URL

http://www.sap.com/germany/media/mc_693/50088534.pdf, Zugriff: 28.01.2010, und URL http://www.polizei-

nrw.de/muenster/Organisation/, Zugriff: 28.01.2010.

⁴³ Vgl. Anlage 2 dieser Arbeit, Fragen 13, 14 und 37.

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 die Rationalität des Führungshandelns sicherstellen (Führungsfunktion),  das Controller-Leitbild der International Group of Controlling berücksichtigen,  den Managementprozess gestalten und begleiten (Koordinierungsfunktion),  das Berichtswesen und das Informationsmanagement organisieren (Steuerungsfunktion) und

 die Planung und Strategieentwicklung organisieren (Planungsfunktion). 44

Gemäß dem Controllerleitbild der International Group of Controlling sollen Controller zudem die Oberziele in entsprechende Zwischen- und Unterziele für die Unternehmensteilbereiche „herunterbrechen“ und die daran ausgerichteten Tätigkeiten zielbezogen koordinieren. ⁴⁵ Für die Unternehmensleitung ist das Controlling zudem zuständig für die betriebswirtschaftlich orientierte Methodenbereitstellung zur Erfüllung der gesetzten Ziele. Hierzu gehören unter anderem:

a) Die Planung und Kontrolle des zur Leistungserstellung benötigten Ressourcenbedarfs.

b) Unterstützung politisch-administrativer Gremien bei der Formulierung eines operationalisierten Zielsystems.

c) Aufbau und Einsatz eines adäquaten und steuerungsorientierten Kennzahlensystems.

d) Aufbau und Verwendung eines adressatengerechten Berichtswesens für Politik, Leitung und Unternehmensteilbereiche.

e) Durchführung von Analysen und Beobachtungen, sowie die Vorbereitung wichtiger Entscheidungen.

Als prägnant für das Verständnis des Polizei-Controllings ist festzuhalten, dass der Controller die Behördenleitung mit aktuellen steuerungsrelevanten Informationen versorgt, diese durch Handlungsempfehlungen und / oder Koordinierungsaufgaben unterstützt. Der Controller übernimmt sinngemäß die Aufgabe eines Lotsen (heute: Pilot) an Bord eines Schiffes. Der Kapitän verbleibt dabei am Steuerrad seines Schiffes, während der kundige Lotse wertvolle Tipps und Hinweise zur voranliegenden Strecke gibt. ⁴⁶ Diese Aussage wird aus dem Bereich der polizeilichen Führungslehre gestützt, nach der die (Gesamt-) Führungsverantwortung nicht deligierbar ist. Sie obliegt einzig der Behördenleitung. ⁴⁷ Das polizeiliche Controllingkon-

⁴⁴ Vgl.Christe-Zeyse, Jochen (2004): S. 35-42.

⁴⁵ Vgl. Tauberger, André (2008): S. 16.

⁴⁶ Vgl. a. a. O., S. 39.

⁴⁷ Uhlendorff, Wolfgang/ Jäger, Michael/ Kösling, Willy (2003): S.78.

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zept entspricht dadurch in wesentlichen Teilen dem sogenannten Controller-Leitbild der International Group of Controlling. 48

Im bundespolizeilichen Bereich soll die ergebnisorientierte Steuerung durch eine Prozessoptimierung und durch Projektarbeit sichergestellt werden. Die Prozessoptimierung umfasst hierbei insbesondere die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung, das Schließen von Zielvereinbarungen und durchzuführende Mitarbeiterbefragungen. ⁴⁹ Die Prozessoptimierung verlangt unter anderem die Schaffung eines aussagekräftigen Kennzahlensystems.

Die Implementierung des Polizei-Controllings orientiert sich an den Ausführungen des Handbuchs zur Standard-KLR des Bundesministeriums für Finanzen. Das Handbuch stellt klar:

„Das Controlling arbeitet insbesondere mit folgenden Instrumenten:

 Berichtswesen mit aussagekräftigen Kennzahlen

 Zielvereinbarungen  Benchmarking  Balanced-Scorecard  Adressaten- und Mitarbeiterbefragung

Die Definition eines Leitbildes und strategischer Ziele auf Leitungsebene kann zum Beispiel soweit aufgegliedert werden, dass sich Teilziele für einzelne organisatorische Einheiten ableiten lassen, die wiederum zu konkreten Aufgaben führen. Zielvereinbarungen sollten auf allen Hierarchieebenen vorhanden sein und von der strategischen Ebene bis auf die operative Ebene ausdifferenziert werden. Im Idealfall übersetzen sich Ziele auf unterer Ebene in Kostenträger/Produkte, die über die KLR bebucht und berechnet werden können.“ ⁵⁰ Gemäß den Ausführungen des Handbuchs stellt die Strategieentwicklung einen besonders erfolgskritischen Faktor dar. In hierarchischen Organisationen, welche sich im Spannungsfeld zwischen politischen Direktiven und Verwaltungsmodernisierung befinden, stellt die Strategieentwicklung eine besondere Herausforderung dar, die im folgenden Unterabschnitt erläutert wird.

⁴⁸ Vgl. Ritsert, Rolf: Stets das Ziel im Visier: Controller in der Polizei?!. In: Polizei-heute, Zeitschriftenreihe, 30.

Jg., Heft 4-2001, Stuttgart 2001, S.121.

⁴⁹ Bundespolizeipräsidium Potsdam (Hg.). Information aus dem Intranet der Bundespolizei. Nicht öffentlich zu-

gängliche Quelle. Stand 22.12.2009.

⁵⁰ Vgl.: Bundesministerium der Finanzen: Neue Steuerungsinstrumente. Berlin 2006. Abrufbar im Internet: URL

http://www.bundesfinanzministerium.de/nn_53848/sid_42975CD0F00B678A4B52F5BED80C2C8B/DE/Wirtscha

ft__und__Verwaltung/Finanz__und__Wirtschaftspolitik/Neue__Steuerungsinstrumente/Anl26317_20Neue_20St

euerungsinstrumente,property=publicationFile.pdf, Stand: 22.12.2009. Seite | 22

3.2 Strategieentwicklung in staatlich gelenkten Organisationen

Der Strategieentwicklung liegt eine vorausgegangene Formulierung der (Ober-)Ziele durch die Behördenleitung zugrunde. Zumeist werden diese Zieldarstellungen als Visionen benannt. Eine Vision ist eine Zustandsbeschreibung, wie etwas in Zukunft sein soll, insbesondere die Beschreibung der langfristigen Unternehmensentwicklung oder die Entwicklung der Organisation als Orientierung für die Unternehmensstrategie. Als Teil eines Leitbildes formuliert die Vision die strategische Ausrichtung für die kommenden Jahre. ⁵¹ Durch fehlende Standardstrategien in der öffentlichen Hand, wie sie in der Privatwirtschaft vorherrschen (z. B. Nischenstrategien, Innovationsstrategien oder Preisführerschaft), sind die Strategieformulierungen individuell auf die jeweilige Verwaltungseinheit auf Basis einer strategischen Analyse vorzunehmen. ⁵² In den Polizeien sind Oberziele zumeist unmittelbarer Ausfluss normativer Vorgaben (z. B. die Verhinderung von Straftaten und Ordnungswidrigkeiten) oder werden politisch diktiert. 53

Den Aufbau der Ziele im Rahmen der Strategiebildung von öffentlichen Verwaltungen beschreibt HORVÁTH. Er benennt die Balanced Scorecard (BSC) der Privatwirtschaft als ein Steuerungskonzept „zur Umsetzung einer Unternehmenskonzeption (Vision und Strategie) in ein konsistentes System strategischer Ziele und Maßnahmen“. ⁵⁴ Die Balanced Scorecard, Anfang der 1990er Jahre durch KAPLAN und NORTON für die Privatwirtschaft entwickelt, stellt ein kennzahlenorientiertes Management- und Steuerungssystem dar. Resultierend soll die BSC zu einer verbesserten Planung, Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung führen.

In Abbildung 3 wurde bereits aufgeführt, dass die BSC in der Anpassungsphase Betrach-tungsgegenstand der Implementierung des NSM in die Polizei war. Sie erhält in der Umsetzung auf die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltungen eine Modifikation hinsichtlich ihrer Ausrichtung. Bei der betrieblichen Balanced Scorecard stehen Finanzziele an der Spitze einer fiktiven „Zielpyramide“, da diese die Interessen der Anteilseigner einer Unternehmung repräsentieren. ⁵⁵ Die Finanzperspektive in der BSC stellt somit eine Zieldimension dar. Nachfolgend werden in der Fachliteratur die BSC-Zieldimensionen Kunden-, Prozess-, Lern-und Innovationsperspektive, benannt. Diese dienen kaskadisch aufbauend wiederum der Erfüllung der Finanzziele.

⁵¹ Vgl. Krems, Burkhardt, in: Online-Verwaltungslexikon. Version 14.66, gesuchtes Stichwort: Vision. Abrufbar im

Internet, URL: http://www.olev.de/, Stand: 18.01.2010.

⁵² Vgl. Tauberger, André (2008): S. 41.

⁵³ Zur Erläuterung des Zielbegriffs vgl. Kapitel 4.1.1 dieser Arbeit.

⁵⁴ Horváth und Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. 3. Auflage, Stuttgart 2004. S. 427 ff.

⁵⁵ Vgl. Krems, Burkhardt, in: Online-Verwaltungslexikon. Version 14.63, gesuchtes Stichwort: Balanced Score-

card. Abrufbar im Internet, URL: http://www.olev.de/, Stand: 21.12.2009. Seite | 23