Zielvorgaben als Anreizinstrument zur Förderung des Cross-Sellings, dargestellt am Beispiel des Bausparkassenaußendienstes im Konzern der Wüstenrot u. Württembergische AG

II

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

Inhaltsverzeichnis.   II

  Darstellungsverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Abgrenzung des Themas  3

1.3  Vorgehensweise.  4

2  Theoretische Grundlagen für das Festlegen von Cross Selling  

  fördernden Zielen.  5

2.1  Darstellung der Interdependenzen Cross Selling-beeinflussender  

  r  

  Faktoren.  5

2.1.1  Erläuterung der Verknüpfung von Allfinanz und Cross Selling  5

2.1.2  Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen und Motivation  6

2.1.3  Zusammenhang zwischen Anreiz und Motivation.  9

2.1.4  Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung und Leistungs  

  messung.  10

2.2  Motivationswirkung materieller Anreize auf die Zielvorgabe  11

2.2.1  Voraussetzungen und Erfolgskriterien für die Wirkung  11

2.2.2  Motivationsgrenzen.  12

2.3  Motivation zur Zielerreichung durch leistungsorientierte Vergütungs  

  formen.  15

2.3.1  Provisionen.  15

2.3.2  Prämien.  17

2.3.3  Incentives.  17

III

2.4 Leistungsmessung -und bewertung als Instrument der Anreizgestaltung. . . . 18 2.4.1 Anforderungen an eine Bemessungsgrundlage zur Beurteilung

^- desLeistungsergebnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.4.2 Bemessungsgrundlagen in Form von Zielen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.3 Kennziffern zur Beurteilung des Leistungsergebnisses. . . . . . . . . . . . .21

3 Praktische Umsetzung der Cross Selling-Förderung mit dem

^- Instrumentder Zielvorgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.1 Definition der Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.1.1 Das langfristige Unternehmensziel der W&W AG. . . . . . . . . . . . . . . 24 3.1.2 Ableitung der kurzfristigen Vertriebsziele zur Cross Selling-

^- Förderung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.3 Messung der Vertriebszielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

3.2 Bestimmung einer gerechten und motivierenden Zielvorgabe . . . . . . . . . . . . 28 3.2.1 Zielvereinbarung unter Einbezug der Führungskraft . . . . . . . . . . . . . .28 3.2.2 Zielkonflikte durch das Einbeziehen der Führungskraft. . . . . . . . . . . .29

3.3 Modelle zur Verknüpfung von Zielerreichungsgrad und Entlohnung . . . . . . 30

3.4 Entwicklung einer Prämienfunktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.4.1 Vorüberlegungen und Prämissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.4.2 Entscheidung für eine Entlohnungsfunktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 3.4.3 Incentives als ergänzendes Instrument einer Entlohnungs-

^- funktion.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

3.5 Die Entlohnungsproblematik bei Verkaufsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4 Optimierungsansätze zu wirkungsvolleren Zielvorgaben . . . . . . . . . . . . 37

4.1 Verbesserte Methode zur Vereinbarung der Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 4.2 Incentives zur Förderung von unternehmensweiten und persönlichen

^- Bestleistungen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

5 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

IV

Darstellungsverzeichnis

Seite

Darstellung 1: Zusammenhang zwischen Zielen, materiellen Anreizen

und Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Darstellung 2: Eigenschaften von Anreiz-/ Vergütungssystemen. . . . . . . . . . . . .12 Darstellung 3: Verknüpfung von Unternehmens- und Individualzielen in einem BSC-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Darstellung 4: Vision und Strategien der W&W AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ^-24 Darstellung 5: Altersvorsorge und Risikoschutz als Strategie zur

langfristigen Zukunftssicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Darstellung 6: Beschreibung von Modellen der Verknüpfung von Zielerreichung und Entlo hnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ^{. -30/31} Darstellung 7: Schema zur Ermittlung einer gerechten ADP-Entlohnung . . . . . . .38

V

Abkürzungsverzeichnis

ADP Außendienstpartner BemGr Bemessungsgrundlage BSC Balanced Scorecard

1

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Welt der Finanzdienstleistungen befindet sich in einem Wandel. Banken, Versicherungen und Bausparkassen bearbeiten häufig die gleichen Geschäftsfelder. Durch einen ausgeprägten Preis- und Konditionenwettbewerb sinken die prozentualen Deckungsbeiträge und damit die Erträge. Alternative Vertriebswege sorgen für zusätzlichen Druck. Die Kunden werden preis- und servicebewusster und sind eher bereit, den Anbieter zu wechseln. 1

Vor diesem Hintergrund gewinnt der Allfinanzgedanke immer stärker an Bedeutung. Besonders in den vergangenen zwei Jahren konnten in der Presse stets Fusionsbemühungen innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche verfolgt werden. Der jüngste Zusammenschluss zu einem Allfinanzkonzern folgte im April dieses Jahr, als die Allianz die Dresdner Bank übernahm. 2

Im November 1999 schlossen sich bereits die Württembergische Versicherung AG und die Wüstenrot Bausparkasse AG zusammen. Als Folge von beträchtlichen Beteiligungsverschiebungen hielt die Wüstenrot & Württembergische AG (W&W AG) zum Ende des Jahres 1999 über 90 % der Anteile an der Leonberger Bausparkasse AG. Mitte des Jahres 2001 sollen nun auch die beiden Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger verschmolzen werden. Insgesamt wird damit ein Allfinanzkonzern gescha ffen, der stärker sein soll als die Summe seiner einzelnen Teile. Mit seinen über 6.000 erfolgreich im Außendienst tätigen Mitarbeitern ist der W&W-Konzern eine der größten Organisationen dieser Art in Deutschland. 3

Ziel eines Allfinanzkonzerns ist es, alle Produkte des Finanzdienstleistungssektors unter einem Dach zu vereinen, um dem Kunden alles aus einer Hand anbieten zu können. ⁴ Der Allfinanzgedanke ist sehr eng mit dem Cross Selling verknüpft. Sind die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden analysiert sowie die Versorgungslücken

¹ Vgl. Geschäftsbericht der Wüstenrot & Württembergischen AG 1999, S.3

² Vgl. o.V., Für die Allianz beginnt eine neue Ära, Handelsblatt, 01.04.2001

³ Vgl. Pressemitteilung der W&W AG vom 04.05.2001, http://www.ww-ag.de/aktuelles/presse-ausgabe.asp?ID=31, Stand: 20.06.2001

⁴ Vgl. Einecke, Helga, Die Wiedergeburt der Allfinanz, Süddeutsche Zeitung, Stand: 02.04.2001; Vgl. Mester, Volker, Zwang zur Größe, Hamburger Abendblatt, 09.04.2001, http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3130, Stand: 18.04.2001

2

erkannt, kann er mit der zur Verfügung stehenden Auswahl an Konzernprodukten optimal betreut und rundum versorgt werden.

Ökonomisch attraktiv wird das Cross Selling v.a. durch die Reduktion der Kosten, die bei der Neukundenakquisition entstehen. Der Kontakt zum Kunden, der bereits in einem Geschäftsfeld des Konzerns besteht, wird ausgebaut und für weitere Produk tverkäufe genutzt. Die um ein Vielfaches teurere Neukundengewinnung tritt in den Hintergrund. Zusätzlich müssen die „Konkurrenzprodukte“ des Bausparens zur Erweiterung der Produktpalette nicht mehr teuer „eingekauft“ werden. ⁵ Stattdessen lassen sich im Konzern Produkte wie z.B. Fonds und Lebensversicherungen, die um das gleiche Geld der gleichen Kunden werben, besser koordinieren und aufeinander abstimmen.

Dies gilt auch für die gemeinsame Nutzung und erhöhte Auslastung bestehender physischer und elektronischer Vertriebskanäle, wozu z.B. die Verkaufsmannschaften und Internetportale zählen. Für beide Unternehmen ist ein größerer Kundenstamm erreichbar, wodurch sich die umfangreichen Investitionen in neue Vertriebswege wie Internet und Call Center, bei entsprechender Nutzung, schneller amortisieren. ⁶ Das vorrangige strategische Unternehmensziel, welches auf diese Weise verfolgt wird, ist der Ausbau des Geschäftsvolumens und die Stärkung der Kundenbindung. Mit dieser Ausrichtung hat die neue „Rundumversorgerin“ W&W AG die besten Chancen, vom bevorstehe nden Boom in der privaten Altersvorsorge besonders zu profitieren. Dies ist v.a. im Zusammenhang mit dem demografischen Alterungsprozess in Deutschland und der darauf basierenden Rentenreform von Bundesarbeitsminister Riester wichtig. Denn durch die Re ntenreform eröffnet sich ein enormes Wachstumspotenzial für den Altersvorsorge- und Vermögensverwaltungsmarkt. 7

Ausgehend von dieser Situation gilt es nun für die Allfinanzkonzerne, die Weichen für ein erfolgreiches Cross Selling richtig zu stellen! Es sind Antworten auf Fragen zu finden, wie die Mitarbeiter dazu mo tiviert werden können, aktiver Cross Selling zu betreiben bzw. welche Maßnahmen ergriffen werden können und was bei diesen

⁵ Vgl. Marx, Friederike, Die Deutsche Bank muss sehr nervös werden, Kieler Nachrichten,

03.04.2001, http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3096, Stand: 18.04.2001

⁶ Vgl. Otto, Philipp, Allfinanz kommt wieder in Mode, Handelsblatt, 10.04.2001

⁷ Vgl. Artikel Allianz Group München, 03.04.2001,

http://www.allianz.com/presse/c_TK_3ac86d93_6b4c0_UnBeteiligungen.html , Stand: 18.04.2001

3

zu beachten ist, damit sie in diesem gesamtgeschäftsbezogenen Verkauf einen subjektiven Nutzen erkennen.

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche Ansatzpunkte bei einem bestehe nden finanziellen Anreizsystem existieren, um die Cross Selling- Tätigkeit der Außendienstmitarbeiter der beiden Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger zu unterstützen und welche Punkte zusätzlich beachtet werden müssen, um das Cross Selling weiter zu fördern. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Festlegung der Unterne hmens- und Individua lziele sowie auf deren Umsetzung. Es wird herausgearbeitet, in welchem Zusammenhang Motivation, Zielvorgaben und materielle Anreize stehen und welche Möglichkeiten es gibt, durch den gezielten Einsatz bestimmter Anreize, den Außendienst wunschgemäß zu steuern. Weiterhin wird auf die Wahl geeigneter Instrumente zur Bewertung der Verkaufsleistung eingegangen, da diese der Schlüssel zu einem erfolgswirksamen Anreizsystem sind. Es werden Hinweise gegeben, an-hand welcher Größen sich die erfolgreiche Verkaufsleistung eines Außendienstmitarbeiters im Bereich des Cross Sellings messen lässt und welcher wesentliche Wirkungszusammenhang z wischen einer Leistungsbemessungsgrundlage und einem Anreiz besteht. Des Weiteren werden bereits bestehende und häufig eingesetzte Anreizinstrumente kritisch beleuchtet und nach Optimierungsmöglichkeiten untersucht. Ansatzpunkt bilden dabei auch Lösungsvorschläge aus Sicht der Vertriebscontroller.

1.2 Abgrenzung des Themas

Die Untersuchungen und Erkenntnisse dieser Arbeit beziehen sich in ihrem vollen Umfang auf den abschließenden Außendienst der Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger innerhalb des Allfinanzkonzerns Wüstenrot & Württembergische AG. Dazu zählen alle für die beiden Bausparkassen tätigen Handelsvertreter im Sinne der §§ 84 Abs. 1 ff./ 92 HGB, die Verträge mit den Kunden abschließen und kein fixes Grundgehalt verdienen, sondern ausschließlich auf Provisionsbasis entlohnt Der Vertriebsweg über den Versicherungsvertreter, der im Allfinanzkonzern einen weiteren wichtigen Verkaufskanal darstellt, wird nicht explizit beleuchtet. Aber nahezu alle E rkenntnisse und Methoden können auf ihn übertragen werden.

Grundlage, um die Wirkungsweise von materiellen betrieblichen Anreizen zu erläu- tern, bildet in dieser Arbeit das Instrument der Zielvereinbarung. Bei der Betrachtung

4

der Anreize wird ausschließlich von materiellen Anreizen ausgega ngen, worunter die verschiedenen Vergütungsformen sowie die Verkaufswettbewerbe subsummiert werden. Die immateriellen Anreize, die zweifelsohne ebenfalls einen hohen Stellenwert in der Anreizproblematik einnehmen, werden ausgegrenzt, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln, in denen allgemeine Ausführungen zum Thema durch mit Beispielen belegte Erklärungen ergänzt werden. Das erste Kapitel gibt dem Leser eine Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit, grenzt das Thema ab und beschreibt kurz die Vorgehensweise.

In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen für die Festlegung von Zie l-vorgaben erarbeitet, die dem Cross Selling förderlich sind. Den Einstieg bildet die Erläuterung wie Allfinanz und Cross Selling miteinander verknüpft sind. Daran schließt sich eine Darstellung der Interdependenzen der Faktoren Zielvereinbarung, Anreize, Motivation und Kennziffern zur Leistungsbewertung an. Im zweiten Abschnitt wird die Motivationswirkung von materiellen Anreizen auf die Zielvorgabe beschrieben, worauf im folgenden dritten Abschnitt aufgebaut und die Motivationsmöglichkeit der leistungsorientierten Vergütungsformen eingehend beleuchtet wird. Der letzte Abschnitt des zweiten Kapitels beschäftigt sich mit der Leistungsmessung und -bewertung als Instrument der Anreizgestaltung, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, herauszustellen, welchen Anforderungen eine Bemessungsgrundlage genügen muss.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Eruieren und Analysieren von Problemen, die bei der praktischen Umsetzung der Cross Selling- Ziele auftreten. Ausgangspunkt aller Untersuchungen bilden dabei die für die W&W AG bedeutenden Ziele. Schwerpunkte, die darauf aufbauend betrachtet werden, beziehen sich auf die Festlegung einer angemessenen Zielhöhe, Verknüpfungsmöglichkeiten von Zielerreichungsgrad und Entlohnung und der Auswahl einer Entlohnungsfunktion. Des Weiteren wird die Entlohnung von Verkaufsteams aufgegriffen und die damit ver- bundene Schwierigkeit herauskristallisiert.

5

Im Kapitel „Optimierungsansätze für wirkungsvollere Zielvorgaben“ werden die Problemfelder der Zielvereinbarung und der zusätzlichen Vergütung in Form von Incentives aufgegriffen, und Möglichkeiten aufgezeigt wie sich diesbezüglich dies Festlegung der Zielvorgaben Cross Selling- wirksamer gestalten lässt.

Den Schluss der Arbeit bildet das Fazit.

2 Theoretische Grundlagen für das Festlegen Cross Selling-fördernder Zie lvorgaben

2.1 Darstellung der Interdependenzen Cross Selling -beeinf lussender Faktoren

2.1.1 Erläuterung der Verknüpfung von Allfinanz und Cross Selling

Aufgrund der zunehmend schwieriger werdenden Marktbedingungen versuchen die im gegenseitigen Wettbewerb stehenden Finanzdienstleister, den Konkurrenzdruck zu verringern und ihre Leistungspotenziale zu erhöhen, in dem sie sich zu Allfinanzkonzernen zusammenschließen. Doch genügt es nicht, Dienstleistungen des Bank-, Versicherungs- und Bauspargeschäftes unter einem Dach zu vereinen. Es ist wichtig, die zueinander komplementären Produkte im Rahmen des Cross Sellings über die gemeinsamen Vertriebskanäle auch zusammenhängend zu verkaufen. Wenn der Kundennutzen dabei im Vordergrund stehen soll, muss sich das Verkaufsverhalten des Außendienstes ändern. Um dem Kunden nicht nur ein Produkt, sondern eine echte Lösung für sein Problem zu verkaufen, ist es erforderlich, den Außendienstpartner (ADP) für die Vielfalt der Produkte und deren mögliche Kombinationen zu sensibilisieren. Da er jedoch oft dazu neigt, Produkte mit der höchsten Provision zu verkaufen, muss das Entgeltsystem eines Konzerns auf Tauglichkeit zur Cross Selling-Förderung geprüft und gegebenenfalls reformiert werden, um Ungleichverteilungen bei den Akquisitionsbemühungen zu verhindern. 8

Das Ziel eines Allfinanzkonzerns i st es in erster Linie, seine Ertragskraft durch das Ausschöpfen von Cross Selling-Möglichkeiten zu erhöhen. Dazu werden Synergiepotenziale eruiert und neue Vertriebsziele gesetzt. Cross Selling zu fördern, bedeutet Steuerung des verkäuferischen Handelns der ADP hin zur Erfüllung dieser Ziele.

⁸ Vgl. Bund, Stefan, Kooperation Universalbank-Bausparkasse, S. 5, http://www.uni-hohenheim.de/~ebi/publikationen/universal.html , Stand: 07.06.2001

6

Außerdem müssen die Abneigungen der Vertreter, ein „Konkurrenzprodukt“ zu verkaufen, überwunden werden, wenn alle unternehmerischen Kräfte zum Einsatz kommen sollen. Bislang ist es häufig noch so, dass die Mehrzahl der ADP noch fast ausschließlich Bauspar- und Baufinanzierungsverträge verkauft. 9

Die Basis, um einen ADP zum Cross Selling zu motivieren, bildet aus meiner Sicht in erster Linie ein auf die Unternehmensziele abgestimmtes materielles Anreizsystem. Besonders das Ausgestalten des variablen Vergütungsanteils, der sich aus Provisionen, Prämien und Incentives zusammensetzt, eröffnet das größte Steuerungspotenzial. Die materiellen Anreize und die damit verbundenen Ziele sollen die Mitarbeiter zum Cross Selling motivieren. Doch um die Zielerreichung kontrollieren und neue Ziele ableiten zu können, müssen Bemessungsgrundlagen (BemGr) entwickelt werden, die im Konsens mit den Zielen stehen und ein kontraproduktives Handeln verhindern. ¹⁰ Wic htig hierbei ist, dass die Anreizgestaltung und die Entwicklung von Kennziffern zur Leistungsmessung aufeinander abgestimmt und koordiniert werden:

⁹ Vgl. Geschäftsbericht der Wüstenrot & Württembergischen AG 2000, S. 7 ff. http://www.ww-ag.de/ressourcen/wwassets/GB -Holding.pdf, Stand: 20.06.2001

¹⁰ Vgl. Winter, Stefan, Möglichkeiten der Anreizsystemgestaltung, Die Betriebswirtschaft 1997, S. 616