Hochschule Merseburg (FH)
University of Applied Sciences
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Fachgebiet Controlling
Bachelorarbeit
Zur Erlangung des Grades Bachelor of Arts (B. A.)
Competitor Accounting
auf Basis von Konzepten des strategischen Management
eingereicht von:
Marcus Haußig
Abgabetermin: 01.09.2011
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
II
Abbildungsverzeichnis
IV
1 Einleitung
1
2 Competitor
Accounting
5
2.1
Einbettung in Competitive Intelligence
5
2.2
Einordnung von Competitive Intelligence in die BWL
6
3
Ziele des klassischen Competitor Accounting
8
4
Methoden des klassischen Competitor Accounting
10
4.1
Quellen des Competitor Accounting
11
4.2
Die Singulus Technologies AG
13
4.3
Aufbereitung der Quellen
14
4.4 Analyse
16
4.4.1 Finanzwirtschaftliche
Analyse
16
4.4.1.1 Finanzierungsanalyse
17
4.4.1.2 Investitionsanalyse
20
4.4.1.3 Liquiditätsanalyse
22
4.4.2 Erfolgswirtschaftliche
Analyse
25
4.4.2.1 Ergebnisanalyse
26
4.4.2.2 Rentabilitätsanalyse
28
4.5 Zusammenfassender
Überblick
31
4.6 Einordnung
32
5 Erweiterungsbedarf
36
III
6 Erweiterungsüberlegungen
38
6.1 Zielunternehmen
38
6.2 Untersuchungsrahmen
40
6.2.1 Ertragskraft
40
6.2.2 Produkte
42
6.2.3 Wertkette
43
7
Identifikation der Erfolgsfaktoren
46
7.1 Werttreiberanalyse
47
7.2 Produktperspektive
51
7.3 Wertkettenperspektive
53
8 SWOT-Analyse
54
9
Die Balanced Scorecard
56
10 Fazit
58
Anhangverzeichnis
60
Quellenverzeichnis
67
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Einordnung der Wettbewerbsanalyse ins strategische Management
Seite 6
Abb. 2: Schema zum allgemeinen Vorgehen bei der Bilanzanalyse
Seite 10
Abb. 3: Schema zur Ermittlung des bilanzanalytischen Eigenkapitals
Seite 14
Abb. 4: Schema zur Ermittlung des Return on Investment
Seite 30
Abb.
5:
Kennzahlenübersicht
Seite
32
Abb.
6:
Wertkette
nach
PORTER
Seite
45
Abb. 7: Kursverlauf der Singulus ab 2005
Seite 47
Abb.
8:
Umsatzentwicklung
Maschinenbau
Seite
48
Abb. 9: Verhalten Kurs zu Umsatzsteigerung
Seite 48
Abb.
10:
Verhalten
Kurs
zu
Umsatz
Seite
49
Abb.
11:
Verhalten
Kurs
zu
Umsatzrendite
Seite
49
Abb. 12: Verhalten Kurs zu Investitionen ins Anlagevermögen
Seite 50
Abb. 13: Verhalten Kurs zu Investitionen ins Umlaufvermögen
Seite 50
Abb.
14:
Produkt
Portfolio
Seite
52
Abb. 15: Relevanzbeurteilung von Stärken und Schwächen
Seite 55
1
1 Einleitung
,,(1) Der Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes und für den Schluß eines jeden
Geschäftsjahrs einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden
Abschluß aufzustellen. (...)
(2) Er hat für den Schluß eines jeden Geschäftsjahrs eine Gegenüberstellung der
Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahrs (Gewinn- und Verlustrechnung) aufzustellen.
(3) Die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung bilden den Jahresabschluß."
(§ 242 HGB)
Nur Einzelunternehmen und Personenhandelsgesellschaften sind nicht verpflichtet ihre
Jahresabschlüsse zu veröffentlichen.
1
Demnach sind alle Kapitalgesellschaften verpflichtet
ihre Bilanz und ihre Gewinn- und Verlustrechnung zu publizieren (§ 325 HGB).
Der Jahresabschluss ist beim Handelsregister des Sitzes der Gesellschaft einzureichen und
im Bundesanzeiger zu veröffentlichen. Bei den Publizitätspflichten unterscheidet das
Handels Gesetz Buch nach kleinen, mittleren und großen Kapitalgesellschaften (§267 HGB).
Daraus ergeben sich Unterschiede in der Informationsfülle und -qualität der vom
Gesetzgeber vorgeschriebenen zu veröffentlichenden Daten.
2
Die vorliegende Arbeit wird als
Grundlage vornehmlich den HGB-Abschluss großer Kapitalgesellschaften nutzen. Da der
Bilanz- und GuV-Aufbau verpflichtend vom HGB vorgeschrieben ist, sollte dies keinen
großen Einfluss auf die Übertragbarkeit zu andere Unternehmensgrößen haben.
Für börsengelistete Unternehmen ergeben sich dennoch einige Unterschiede zu großen
Standardkapitalgesellschaften. So sind Unternehmen, die im Prime Standard gelistet
werden, zusätzlich, zu den oben genannten Publikationen, verpflichtet, Quartalsberichte und
Ad-hoc-Mitteilungen, die Einfluss auf den Börsenkurs dieses oder anderer Unternehmen
haben können, zu publizieren. Die Unternehmen des General Standard müssen mindestens
Halbjahresberichte veröffentlichen und sind ebenso gesetzlich der Ad-hoc-Publizität
unterworfen.
3
Im Zuge einer zunehmenden Kapitalmarkt- und damit Investorenorientierung
4
veröffentlichen
viele Unternehmen freiwillig eine zunehmende Anzahl an Informationen, um Kapitalgebern
die Wertschöpfung im Unternehmen und ihre Pläne zur weiteren Wertsteigerung des
1
Vgl. Gräfer (2008), S. 1.
2
Vgl. Coenenberg (2005), S. 957.
3
Vgl. Richard, Mühlmeyer (2006), S. 296ff.
4
Shareholder Value.
2
Unternehmens zu verdeutlichen.
5
Zu diesen freiwillig preisgegebenen Informationen gehören
vor allem Angaben über die eigene Unternehmensstrategie, Brancheneinschätzungen und
zunehmend auch die Daten des internen Rechnungswesens.
6
Diese Preisgabe von
Informationen, die nicht der Veröffentlichungspflicht unterliegen, nennt man Value
Reporting.
7
Das Value Reporting dient vor allem dem Schließen der Lücke zwischen dem inneren
Unternehmenswert und dem Börsenwert und ist damit wichtiger Bestandteil des Shareholder
Value Konzeptes.
8
Das Value Reporting soll durch die Beseitigung von
Informationsasymmetrien zwischen Unternehmensführung und Investoren die Angleichung
der Kurse gewährleisten. Es kann festgestellt werden, dass sich interne und externe
Unternehmensanalyse in dem Maß angleichen, in dem das Unternehmen Interesse an
externen Kapitalgebern und deren Information findet.
9
Die publizierten Daten des Value Reporting stehen der gesamten interessierten Öffentlichkeit
zur Verfügung. Dazu gehören neben Lieferanten, Gläubigern, Arbeitnehmern und Kunden
auch Unternehmenseigner, Führungskräfte, Gewerkschaften und Konkurrenzunternehmen.
10
Das publizierende Unternehmen steht somit unter massivem Druck, welche Daten
preisgegeben werden und welche besser unter Verschluss gehalten werden sollten, um dem
eigenen Geschäft nicht zu schaden.
11
Diese Schäden können als indirekte Kosten des entgangenen Gewinns durch eine
Verhaltensänderung der Konkurrenz charakterisiert werden.
12
Diesem stehen dann die
Wettbewerbsvorteile durch den besseren Zugang zu Eigenkapital entgegen. Der
Gewinneffekt durch besseren Zugang hebt sich allerdings zum Teil wieder auf, da die
Gewinnerwartung sinkt
13
.
Daher entsteht zunehmend ein Beratungsmarkt, der sich intensiv mit Strategien des
vorteilhaften Value Reportings beschäftigt
14
. Das neue Value Reporting arbeitet vielfach mit
5
Vgl. Henselmann (2003), S. 1.
6
Vgl. Ebenda, hier S. 1, 2.
7
Vgl. Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach Gesellschaft, (55. Jg.), S. 2337.
8
Vgl. Fischer, Wenzel (2005), S. 12.
9
Vgl. Coenenberg (2005), S. 949.
10
Vgl. Ebenda, hier S. 953.
11
Vgl. Henselmann (2003), S. 10f.
12
Vgl. Ebenda, S. 2.
13
= Schaden des Value Reporting.
14
Vgl. Romppel (2006), S. 242ff.
3
ungenauen Zahlen und vagen Angaben um positive Aspekte der Informationsbereitstellung
abzuschöpfen aber wenig belastbares Zahlenmaterial zur Verfügung zu stellen.
15
Aufgrund zunehmend umkämpfter Märkte und eines harten Verdrängungswettbewerbes auf
diesen Märkten ist der Auf- und Ausbau gesicherter Wettbewerbspositionen und
Wettbewerbsvorteile ein sehr wichtiger Bestandteil der strategischen
Unternehmensplanung.
16
Daher könnten die Rückschlüsse auf die Konkurrenten und deren
Wettbewerbsverhalten, -position und -verteidigungsfähigkeit, die teilweise aus den
Elementen des Value Reporting gezogen werden können, von sehr hohem Wert für die
eigene Strategiefindung sein.
Die Informationen des Value Reporting lassen sich leicht und legal beschaffen, die
Beschaffung verursacht kaum Kosten und es scheint möglich die Informationen zu
gewinnen, die zu einer Vorhersage über den Wettbewerber und sein Verhalten nötig sind.
Dieses Wissen über den Konkurrenten kann dazu beitragen dem eigenen Unternehmen
entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern
17
und somit einen entscheidenden Beitrag zur
Wertentwicklung des Unternehmens zu leisten.
Die Anzahl der Unternehmen, die Competitive Intelligence kontinuierlich betreiben, scheint
stark von der Unternehmensgröße abzuhängen.
18
Während bei Großunternehmen von
professionellen Strukturen der Konkurrentenanalyse ausgegangen werden kann
19
, ist die
Situation bei kleinen und mittleren Unternehmen eine ganz andere.
20
Von daher scheint es
erklärbar, dass das Interesse an Competitive Intelligence und damit auch Competitor
Accounting, in Deutschland stetig wächst.
21
Ein Grund für die zunehmende Professionalisierung scheint zu sein, dass gerade
Deutschlands Wirtschaft stark von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) geprägt ist, die
sich zunehmend über den Kapitalmarkt finanzieren.
22
In diesen KMU scheint es finanziell
schwer machbar zu sein, eine professionelle Struktur der Markt- und
Konkurrenzbeobachtung aufzubauen und zu unterhalten. Trotzdem gibt es auch in den KMU
ein ad-hoc-Reporting, um wichtige Entscheidungen durch die Daten der Konkurrenzanalyse
15
Vgl. Henselmann (2003), S. 1ff.
16
Vgl. Homburg, Christian; Kiedaisch, Ingo: Wettbewerbsanalyse, in: Schulte (1996), S. 839.
17
Vgl. Ebenda, hier S. 839f.
18
Vgl. Ebenda.
19
91% der DAX-100 Unternehmen betreiben langfristig Competitive Intelligence; Vgl. Michaeli (2006), S. 11.
20
Vgl. Michaeli (2006), S. 9ff.
21
Vgl. Michaeli (2006), S. 10ff.
22
Vgl. Statistisches Bundesamt, auf:
http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Grafiken/UnternehmenGewerbeInsolvenze
n/Fotografie/KMUAnteil,templateId=renderLarge.psml, am 15.04.2011 um 22:34.
4
zu stützen.
23
Ebenso wird das Competitor Accounting, aufgrund des zunehmend härteren
Wettbewerbs und der steigenden Wertorientierung, für KMU eine immer wichtigere Quelle
der kontinuierlichen Versorgung mit wettbewerbsrelevanten Daten.
Ein Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen Überblick über die Methoden des Competitor
Accounting zu geben. Ebenso gehört dazu, nach der Einordnung des Competitor Accounting
in die Theorie der Betriebswirtschaftslehre, die Untersuchung der Position des Konkurrenten
und die Erläuterung, mit Hilfe welcher Daten eine zielführende Konkurrenzanalyse möglich
ist. Eine weitere zu beantwortende Frage ist, ob eine rein jahresabschlussbasierte Analyse
ausreichend ist um konkrete Aussagen zu treffen.
Dazu werden anfänglich die klassischen Quellen identifiziert, auf die vorbereitende Straffung
und Aufbereitung der Daten eingegangen, sowie relevante Kennzahlen erläutert und
Methoden der klassischen Konkurrenzanalyse beschrieben. Außerdem sollen die Grenzen
der Konkurrenzanalyse aufgezeigt werden.
Anschließend soll untersucht werden, ob und wie die Aussagekraft der Konkurrenzanalyse
erhöht werden kann. Zu untersuchen ist ebenso, ob es Quellen gibt, um die es sich lohnt,
den Untersuchungshorizont zu erweitern und das weitere Vorgehen, bis zu der
Untersuchung, ob die Möglichkeit besteht, das Konkurrenzunternehmen, ganz oder teilweise,
in das Zielsystem der eigenen Balanced Scorecard zu übernehmen. Zu diesem Zweck
müssen Zwischenschritte vollzogen werden, auf die in dieser Arbeit ebenso eingegangen
werden soll.
Die vorgenannten Untersuchungen sollen von Beispielen flankiert werden. Als
Beispielunternehmen wird dabei die Singulus Technologies AG fungieren.
23
Vgl. Michaeli (2006), S. 7.
5
2 Competitor
Accounting
Die Verwendung des Begriffes Competitor Accounting divergiert teilweise recht stark.
Einerseits gibt es eine sehr enge Verwendung als Synonym für die jahresabschlussbasierte
Konkurrenzanalyse
2425
, andererseits, unter der einfachen Übersetzung mit breiterer
Verwendung, als Konkurrenzrechnung.
Der Hauptunterschied scheint in der Breite der betrieblichen Konkurrenzanalyse zu liegen.
Während bei der Verwendung als jahresabschlussbasierte Konkurrenzanalyse das
Competitor Accounting fast ausschließliches Mittel zur Konkurrenzanalyse zu sein scheint,
bedeutet es bei der Verwendung als Konkurrenzrechnung, dass das Competitor Accounting
in eine Reihe von Maßnahmen
26
eingebettet ist. Oftmals ist bei zweitem die Analyse des
Jahresabschlusses ein Element der Aktivitäten, die unter Competitor Accounting gebündelt
sind.
2.1
Einbettung in Competitive Intelligence
Competitor Accounting beschäftigt sich mit der Sammlung, Analyse und Bewertung der
Jahresabschlüsse und der Kosten- und Erfolgsinformationen von konkurrierenden
Unternehmen. Es bedient sich der Kenntnisse und Methoden des internen
Rechnungswesens und transferiert diese auf die Daten der Konkurrenz.
27
Es gehört damit zum breiten Feld der allgemeinen Konkurrenzanalyse, die auch als
Competitive Intelligence bezeichnet wird und bildet somit ein Teilgebiet davon.
28
Im
Unterschied zum Competitor Accounting ist Competitive Intelligence in seinen Quellen
deutlich breiter. Es versucht alle legal zugänglichen Quellen über den Markt und die
Konkurrenz zu erschließen und zu nutzen.
Zu den zu untersuchenden Elementen von Competitive Intelligence zählen allerdings nicht
nur Unternehmen oder Unternehmensteile und insbesondere deren publizierte Finanzdaten,
24
Vgl. Effing (2002).
25
Im Folgenden: klassisches Competitor Accounting.
26
Competitive Intelligence.
27
Vgl. Hoffjan, Andreas (2003), S. 380.
28
Vgl. Grant, (2005), S. 113.
6
sondern auch der Markt, die Branche, Technologien und einzelne Produkte.
29
Neben der
Analyse der Jahresabschlüsse und damit der Analyse finanzwirtschaftlicher Daten der
Wettbewerber (Competitor Accounting), umfassen die Methoden von Competitive
Intelligence auch die allgemeine Markt-, Produkt- und Technologieanalyse.
30
Durch die bereits erwähnte Kenntnis- und Methodenverwendung des internen
Rechnungswesens ist das Competitor Accounting auch diesem Bereich organisatorisch
zugeordnet. In diesem Fall spricht man von Competitive-Intelligence-Inseln
31
. Es ist auch
möglich, dass alle Competitive Intelligence Aktivitäten des Unternehmens gebündelt sind,
damit wäre in diesem Fall auch das Competitor Accounting diesem Bereich zugeordnet.
Dann spricht man von einem Competitive-Intelligence-Center
32
, das mit einer höheren
Evolutionsstufe des Competitive Intelligence erreicht wird.
33
2.2
Einordnung von Competitive Intelligence in die BWL
Der Begriff Competitive Intelligence beschreibt im Allgemeinen die Konkurrenzanalyse. Die
Konkurrenzanalyse ist ein wesentliches Element des strategischen Managements.
34
Abb. 1: Einordnung der Wettbewerbsanalyse ins strategische Management
35
29
Vgl. Michaeli (2006), S. 479f.
30
Vgl. Ebenda, S. 3.
31
Vgl. Michaeli (2006), S. 7.
32
Vgl. Ebenda.
33
Vgl. Ebenda.
34
Vgl. Bausch, in: Hahn, Taylor (2006), S. 199.
35
Vgl. Ebenda.
Generelle Umwelt
Branche
Strategische Gruppe
Konkurrenzunternehmen
Eigenes Unternehmen
Umwelt
analyse
Unt
e
r-
nehmens
-
analyse
Wett
bewerbsanal
y
se
7
Um die Handlungsstrategien, Stärken, Schwächen und das Verhalten des Konkurrenten zu
analysieren und vorherzusagen, bedarf es einer systematischen, mehrperiodigen, also
langfristigen Sammlung, Analyse und Bewertung von Quellen und eine kontinuierlich
anhaltende Beobachtung der Wettbewerber.
36
Die Beobachtung und Einschätzung der
Konkurrenz ist ein wesentliches Element der Umweltanalyse.
37
Durch den Bedarf einer
mittel- bis langfristigen Quellensammlung, kann eine genauere Einordnung in die taktische
und vor allem strategische Planung erfolgen.
38
Die wesentlichen Ziele von Competitive Intelligence sind vor allem die Erfassung der
Konkurrentenstrategie (forecast Competitors strategies
39
), eine Stärken-Schwächen-Analyse,
die Möglichkeit der Antizipation des Konkurrenzverhaltens (predicting Competitor behavior
40
)
und die Ermittlung des spezifischen Gefährdungspotentials des eigenen Unternehmens und
damit einhergehend ein Frühwarnsystem für gefährdende Wettbewerbssituationen.
41
Ebenso
können Chancen für die eigene Wettbewerbsführung erkannt werden, falls deutliche
Schwächen des Konkurrenten oder große Vorteile des eigenen Unternehmens aufgetan
werden.
36
Vgl. Kairies (2001), S. 105.
37
Vgl. Jung (2002), S. 541.
38
Vgl. Ebenda, S. 169.
39
Vgl. Grant (2005), S. 115.
40
Vgl. Ebenda.
41
Vgl. Homburg, Kiedaisch: Wettbewerbsanalyse, in: Schulte (1996), S. 839.
8
3
Ziele des klassischen Competitor Accounting
Die Ziele des Competitor Accounting sind vielfältig. Sie reichen von einer allgemeinen
Analyse der Strategie des Wettbewerbers und deren Zielerreichung bis zu grundlegenden
Aussagen, die nötig sind, um eine Vorhersage seines Verhaltens zu treffen. Dieses
Verhalten wird anhand seines Reaktionsprofils abgeleitet, das die Handlungsalternativen auf
diverse Möglichkeiten eines geänderten Wettbewerbsverhaltens seiner Konkurrenten
angibt.
42
Das Competitor Accounting ist ein wesentlicher Bestandteil des Zielsystems der
Konkurrentenanalyse nach PORTER. Dieses Zielsystem umfasst vier Themenbereiche. Dies
sind ,,Ziele für die Zukunft", ,,Annahmen", ,,Gegenwärtige Strategie" und ,,Fähigkeiten".
43
Mit den Methoden des Competitor Accounting können nicht alle aufgeworfenen Fragen des
PORTERschen Zielsystems beantwortet werden. Allerdings können wesentliche Elemente
zur Ergebnisfindung beigetragen werden.
44
Oberziel des Systems des Competitor Accounting ist es, einen Beitrag zur Strategiefindung
des Unternehmens zu leisten. Durch die Aussagen von Competitive Intelligence soll eine
Vorhersage der zukünftigen Marktsituation gelingen, an der sich dann die
Wettbewerbsstrategie orientiert.
45
Aus Investorensicht besteht die Aufgabe des Managements in der Schaffung eines
zusätzlichen Unternehmenswertes und damit die Steigerung des Marktwertes des
Eigenkapitals.
46
Competitor Accounting dient somit der Steigerung des Unternehmenswertes,
durch einen wesentlichen Beitrag zur Strategiefindung des Unternehmens.
Eine gute Wettbewerbsstrategie maximiert den Wert der Fähigkeiten, die das eigene
Unternehmen der Konkurrenz voraus hat und versucht diesen zu monetarisieren.
47
Aus
diesem Grund ist ein wichtiges Ziel der Konkurrenzanalyse der Vergleich des eigenen
42
Vgl. Homburg, Kiedaisch: Wettbewerbsanalyse, in: Schulte (1996), S. 839.
43
Vgl. Porter (1997), S. 81ff.
44
Vgl. Ebenda, S. 98.
45
Vgl. Michaeli (2006), S. 21.
46
Vgl. Schmidt, Reinhart: Shareholder Value, in: Schulte (1996), S. 683.
47
Vgl. Effing (2002), S. 68.
9
Unternehmens mit der Konkurrenz, um die Wettbewerbsvorteile zu identifizieren, die nach
Möglichkeit maximiert werden sollen.
48
Ein Element der Strategiefindung ist es, dass das Handlungsvermögen des Konkurrenten in
strategische Überlegungen einfließt. Aus diesem Grund ist ein Bestandteil der
Konkurrenzanalyse die Beurteilung des Reaktionsvermögens der Wettbewerber.
49
Dazu ist
unter anderem eine fundamentale Analyse der finanzwirtschaftlichen Struktur von Nöten.
50
Um Konkurrenten umfassend zu analysieren, bedarf es neben dieser finanzwirtschaftlichen
Analyse auch einer strategischen und einer erfolgswirtschaftlichen Analyse.
51
Dies sollte in einem Kennzahlensystem erfolgen, das dem des eigenen internen
Rechnungswesens weitestgehend entspricht, um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten.
52
Dazu bietet es sich an die ermittelten Daten denen der eigenen Balanced Scorecard
anzugleichen.
Ebenso ist es möglich, die Ergebnisse der Konkurrenzanalyse zum Benchmarking zu nutzen.
In Bereichen in denen das eigene Unternehmen Defizite gegenüber der Konkurrenz aufweist
oder Vorsprünge verloren hat, können die gewonnen Daten genutzt werden, um sie zur
eigenen Zieldefinition zu nutzen.
53
Auch der Prozess der systematischen Informationsgewinnung und -sammlung selbst, ist
eines der Ziele der Konkurrenzanalyse, da es erstrebenswert scheint, ein umfangreiches
Informationsarchiv aufzubauen.
54
Dieses Archiv sollte jederzeit gewünschte Informationen
preisgeben, um auf unerwartete Situationen schnell reagieren zu können und die Ziele hinter
dem unerwarteten Verhalten zu erkennen. Zu diesem Zweck bietet sich eine EDV Datenbank
an.
55
48
Vgl. Effing (2002), S. 72.
49
Vgl. Porter (1997), S. 100.
50
Vgl. Ebenda.
51
Vgl. Coenenberg (2005), S. 951.
52
Vgl. Michaeli (2006), S. 249.
53
Vgl. Kairies (2001), S. 132f.
54
Vgl. Ebenda, S. 20.
55
Vgl. Ebenda, S. 12.
10
4
Methoden des klassischen Competitor Accounting
Die verwendeten Methoden des klassischen Competitor Accounting begrenzen sich in der
Hauptsache auf die formale Bilanzanalyse. Die Bilanzanalyse dient im eigentlichen Sinn dem
Aufzeigen der Kapitalakquise, Kapitalverwendung, aber vor allem der
Wirtschaftlichkeitsanalyse des zu untersuchenden Unternehmens.
Diese Analysen sind hauptsächlich durch den Informationsbedarf von Gläubigern
56
geprägt,
die Informationen über die Verwendung ihres Kapitals erheben wollen. Die auf diesem Weg
erlangten Informationen sind nur teilweise ausreichend, um den Informationsbedarf des
strategischen Managements zu decken.
57
Trotzdem soll der traditionelle Ansatz im Folgenden dargestellt und untersucht werden, da
auch er wichtige Ansätze zur Strategiefindung bietet. Einen methodischen Ansatz zur
Strukturierung der Bilanzanalyse bietet Gräfer. Dieser Ansatz ist im Folgenden schematisch
dargestellt.
Abb. 2: Schema zum allgemeinen Vorgehen bei der Bilanzanalyse
58
56
Hauptsächlich der Banken.
57
Vgl. Welge, Al-Laham (2001), S. 209.
58
Vgl. Gräfer (2008), S. 23.
1. Sammlung und Sichtung des verfügbaren Materials
2. Formale Bilanzanalyse und Verschaffung eines allgemeinen Überblicks über
Branche und Unternehmen
3. Aufbereitung des Zahlenmaterials
4. Durchführung von Partialanalysen
5. Zusammenfassung der Ergebnisse der Partialanalysen zu einem Gesamtbild der
Unternehmung
6. Einordnung und Stellungnahme zum Ergebnis und Darstellung der Erkenntnisse
11
Die formale Bilanzanalyse und die Verschaffung eines allgemeinen Überblicks über das
Unternehmen (2.) kann im Kontext des Competitor Accounting vernachlässigt werden.
59
Die
Abschlüsse sind im Allgemeinen durch Abschlussprüfer geprüft, was Gräfer selbst als
Einschränkung zu diesem Punkt nennt. Der allgemeine Überblick über das zu analysierende
Unternehmen sollte bereits vorhanden sein, da das Unternehmen bereits als Konkurrent
identifiziert wurde und eine Formalanalyse der Unternehmensstruktur in diesem
Zusammenhang erfolgt sein sollte. Auch die Branchenanalyse kann unter dieser
Voraussetzung ausgesetzt werden.
Das allgemeine Vorgehen in der Bilanzanalyse lässt sich in einzelne Schritte unterteilen.
Nachdem das Analyseziel definiert ist
60
, schließen sich folgende methodische Stufen an:
,,Identifikation der Quellen", ,,Aufbereitung der Quellen", ,,Analyse" und ,,Auswertung".
61
Die folgenden Abschnitte werden sich daher weitestgehend an diese methodischen Stufen
halten.
4.1 Quellen
des
Competitor
Accounting
Die Hauptquellen des klassischen Competitor Accounting sind die Elemente des
Jahresabschlusses und der Abschlüsse, abweichend vom Jahresabschluss. Dazu gehören
die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung, der Anhang und der Lagebericht.
62
Auch die
Kapitalflussrechnung, zu deren Veröffentlichung zu mindestens Konzerne verpflichtet sind,
kann interessante und bedeutsame Einblicke in das zu betrachtende Unternehmen
gewähren.
63
Grundsätzlich muss aber angemerkt werden, dass die Aussagekraft eines einzelnen
Jahresabschlusses sehr begrenzt ist. Um aussagekräftige Daten zu gewinnen, muss ein
Referenzwert geschaffen werden, um Entwicklungen nachvollziehen zu können. Dazu sollte
der Betrachtungszeitraum mindestens zwei Perioden umfassen, optimal werden hierfür drei
bis vier Perioden angesehen.
64
59
Vgl. Gräfer (2008), S. 23.
60
Vgl. Michaeli (2006), S. 251.
61
Vgl. Ebenda.
62
Vgl. Coenenberg (2005), S. 949.
63
Vgl. Ebenda, S. 985.
64
Vgl. Gräfer (2008), S. 8.
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