Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Veränderungsmanagement in Organisationen gestalten  4

2.1  Organisationsbegriff  4

2.2  Change Management  6

2.2.1  Definition  7

2.2.2  Rahmenkonzeption und Phasen  8

2.2.3  Change Management in der öffentlichen Verwaltung  10

2.3  Der kontinuierliche Verbesserungsprozess  12

2.3.1  Wesen und Ziel  12

2.3.2  Umsetzung und Rollen  13

2.3.3  Potenziale und Risiken  16

3  Organisationales Lernen  18

3.1  Definition  18

3.2  Lernebenen  20

3.3  Bedingungen an lernende Organisationen  21

3.3.1  Wirkung von individuellem und organisationalem Lernen  22

3.3.2  Führungsverhalten und mentale Modelle  24

3.3.3  Erzeugung von Lernprozessen  26

3.4  Lernsystem einer lernenden Organisation  27

3.4.1  Modelle handlungsleitender Theorien  27

3.4.2  Organisationsstruktur  30

3.4.3  Verhaltenswelt  32

4  Wissenschaftliches Vorgehen und Forschungsdesign  33

4.1  Ansatz der Praxisforschung  33

4.1.1  Untersuchungsort  35

4.1.2  Rolle als Forscher und Praktiker  37

4.2  Qualitativer Forschungsansatz und Gütekriterien  38

4.3  Forschungsfrage und Entwicklung von Prozesshypothesen  41

4.4  Erhebungsverfahren und qualitative Auswertungskategorien  43

4.4.1  Datengenerierung und Felderschließung  43

4.4.2  Auswertungskategorien  44

4.4.3  Vorgehensweise und Dokumentation  46

- I -

5  Projekt: „KVP-Einführung in einem Ministerium“  47

5.1  Ziele und Konzeption  47

5.2  Projektdurchführung  49

6  Empirische Untersuchung  50

6.1  I. Hypothese: Jüngere bzw. kürzlich eingestellte Mitarbeiter sind offener und  

aufgeschlossener  gegenüber Veränderungsprozessen als die  

etablierten  Mitarbeiter.  50

6.1.1  Jung oder Alt - Der fehlende Kausalbezug  50

6.1.2  Abwehrroutinen begrenzen Aufgeschlossenheit  51

6.2  II. Hypothese: Der Lernerfolg zeichnet sich durch den Grad an Intersubjektivität  

der  Rolleninhaber zum KVP aus.  53

6.2.1  Die Projektleitung gibt KVP ein Gesicht  53

6.2.2  Der Moderator in unterschätzter Schlüsselfunktion  56

6.2.3  Der Koordinator als Bindeglied und Informationsvermittler  58

6.2.4  Die Mitarbeiter in besonderer Verantwortung.  59

6.3  III. Hypothese: Ausgeprägte personale und organisationale Hierarchieebenen  

beg  ünstigen begrenzte Lernsysteme.  61

6.3.1  Auswirkungen auf handlungsleitende Modelle  61

6.3.1.1  Zurückgehaltene Informationen  61

6.3.1.2  Handlungen werden zum Teil einseitig entschieden  64

6.3.1.3  Inneres Engagement und unterdrückte Gefühle  65

6.3.1.4  Defensive Denkmuster  66

6.3.2  Auswirkungen auf die Organisationsstruktur  68

6.3.2.1  Räumliches Umfeld  68

6.3.2.2  Wissen  69

6.3.2.3  Neue Wege der Kommunikation  71

6.3.2.4  Einführung von Anreiz-Systemen  72

6.3.2.5  Lenkende Maßnahmen und Verfahren  73

6.3.3  Auswirkungen auf die Verhaltenswelt  74

6.4  Ergebnisse im Bezug auf die Forschungsfrage  76

6.4.1  Wirkungen der Hypothesen auf die Forschungsfrage  77

6.4.2  Lernebenen und organisationale Lernprozesse  78

7  Zusammenfassung und weiterführende Forschungsfragen  80

Literaturverzeichnis   82

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Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Schema der Arbeit und Konzeption  

Abbildung  2: Das magische Dreieck nach Klimecki, Probst, Ebert  

Abbildung  3: Übersicht der Rollen im KVP  

Abbildung  4: Lernebenen nach Argyris und Schön  

Abbildung  5: Zusammenwirken organisationaler und individueller Lernmodelle  

Abbildung  6: Transformation von Modell-I zu Modell-II  

Abbildung  7: Elemente der Organisationsstruktur  

Abbildung  8: Konzeption zur Ideenfindung  

Abbildung  9: Zusammenwirken von Hypothesen und Forschungsfrage  

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1 Einleitung

Unsere Zeit ist geprägt von ökonomischen Veränderungen (z.B. Globalisierung und weltweite Rezession), vom technologischen Wandel (z.B. Internet), von politischen Veränderungen (z.B. Europäischer Einigungsprozess), von der demografischen Entwicklung (z.B. Geburtenrückgang) und vom Klimawandel (z.B. Zunahme von Naturkatastrophen), um nur einige Veränderungsprozesse zu nennen. Diese komplexen und dynamischen Umweltphänomene verlangen auch von Organisationen neue oder zumindest andere Problemlösungen als bisher. ¹ So beginnen Veränderungen immer in den Köpfen der Menschen. 2

Obwohl die Veränderungen seit längerem bekannt und verschiedene Verwaltungsre-formen, nicht zuletzt in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts durch das „New Public Management“, angestoßen wurden, stellen die erzielten Ergebnisse nicht zufrieden.

Vielfach scheitern Projekte daran, dass der Faktor Mensch und damit Emotionen, Macht, Konflikte, Wahrnehmung und Motivation zu wenig in den Vordergrund gerückt wurde. Eine nur begrenzte Modellierung des Organisationswandels, die mangelnde Berücksichtigung der Verwaltungskultur und die unzureichende Förderung von organisationalem Lernen geben weitere Anhaltspunkte dafür. 3

Die Fähigkeit, sich an stetig wandelnde Anforderungen anzupassen, ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen auf Dauer ihren Fortbestand sichern können. ⁴ Diese Folgerung bedingt, dass das Lernen immer mehr in den Fokus der Sozialwissenschaften rückt. ⁵ Unter Einbeziehung organisationaler Lernstrukturen wird Systemen die Möglichkeit eröffnet, relevante Veränderungen ihres Umfeldes umzusetzen. 6

Das Erkenntnisinteresse sehe ich ⁷ darin begründet, die relevanten Umweltveränderungen eines Phänomens auf der Grundlage kognitiver Lerntheorien zu entziffern und daraus den Umsetzungsgrad von organisationalem Lernen abzuleiten. Ich folge der Annahme, dass der Umgang mit Phänomenen ein hohes Maß an Verände- ¹ Vgl.Klimecki / Laßleben / Riexinger-Li (1994), S. 1, ähnlich argumentierend: Probst / Büchel (1994), S. 3-9. Zum Begriff „Problemlösungsfähigkeit“ vgl. Willke (2006), S. 225.

² Vgl. Nolte (2008), S. 110.

³ Vgl. Schritte (2004), S. 4f.

⁴ Vgl. Florian / Hillebrandt (2004), S. 7, siehe auch Bertels (2008), S. 53 und Klimecki / Laßleben / Riexinger-Li (1994), S. 9.

⁵ Vgl. Klimecki / Laßleben / Riexinger-Li (1994), S. 1.

⁶ Vgl. Bertels (2008), S. 54.

⁷ Innerhalb der Ausarbeitung wurde die „Ich“-Form gewählt. Damit belege ich die Selbstbezogenheit und die besondere Sichtweise zur Untersuchung: Der Verfasser verfügt über einen Einblick in die organisationalen Prozesse und Funktionen zum Phänomen, da er selbst ein Teil des Systems ist.

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rungsbereitschaft aller Beteiligten erfordert und je nach Lernfortschritt zu einer Erneuerung von organisationalem Handeln führt. Grundlage der Untersuchung bilden dabei die wissenschaftlichen Erkenntnisse und Theorien zur lernenden Organisation von Chris Argyris und Donald A. Schön. Um dies zu ergründen, gliedert sich die vorliegende Ausarbeitung wie folgt:

Abbildung 1: Schema der Arbeit und Konzeption 8

Kapitel 2 stellt zunächst den wissenschaftlichen Bezug und die theoretischen Grundlagen zum Change Management her und nennt wesentliche Aspekte zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Kapitel 3 setzt die gewonnenen Erkenntnisse in Bezug zum organisationalen Lernen. Dazu wird auf maßgebliche handlungsleitende Theorien, die für die Organisation eine Basis für höheres Lernen darstellen und dem Lernsystem, in dem diese wirken, eingegangen.

Kapitel 4 geht verstärkt auf die Forscherrolle ein und stellt das wissenschaftliche Vorgehen zur Untersuchung vor. Als Methodik wird das Vorgehen der Aktionsforschung mit einer hohen qualitativen Ausrichtung gewählt. Die darin implizierte und

⁸ Eigene Darstellung.

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besondere Rolle des Verfassers, nämlich als Forscher und Beteiligter, durchdringt den wissenschaftlichen Diskurs und schafft eine Schnittstelle, die auf den Mehrwert und Austausch von Praxis- und Wissenschaftssystem abzielt.

Kapitel 5 stellt den Untersuchungsgegenstand vor und gibt den Verlauf zur Einführung des KVP wieder.

Kapitel 6 setzt sich mit den gewonnenen Erkenntnissen auseinander und beantwortet schlussendlich die Forschungsfrage und die dazugehörigen Hypothesen.

Kapitel 7 fasst die Erkenntnisse zusammen und legt weiterführende Forschungsfragen dar.

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2 Veränderungsmanagement in Organisationen gestalten

Die öffentliche Verwaltung ist eine Verwaltung der jeweils herrschenden gesellschaftlichen Verhältnisse. Daher muss sie sich ständig jenen Entwicklungen anpassen und daraus die Organisation weiterentwickeln. ⁹ Dies hat zur Folge, dass sich der Entwicklungsprozess in einem umfassenden Change Management vollzieht. In dieser Entwicklung übernimmt die menschliche Ressource, auch Humankapital genannt, einer Organisation eine entscheidende Aufgabe. 10

2.1 Organisationsbegriff

Der Begriff Organisation ist vom griechischen ‚organon‘ abgeleitet und kann mit ‚Werkzeug’ übersetzt werden. ¹¹ In der klassischen Begriffsdeutung spaltet sich die Organisation in einen institutionellen Teil, welcher als ein offenes, soziales Gebilde mit formalen Strukturen beschrieben wird. Sowie einen funktionalen Teil, der die Gestaltung und Strukturierung von Organisationen behandelt. Und abschließend in einen instrumentellen Teil, der Organisation als Führungsinstrument quantifiziert, welches der Steuerung des Leistungsprozesses dienlich ist und meist in Ablauf- und Aufbauorganisation untergliedert ist. 12

Während in der frühen Organisationsforschung die Organisation von Zweck, sowie von der Hierarchie und Mitgliedschaft her gedacht wurde, lassen sich heute Organisationen als gemeinschaftliche Werkzeuge bezeichnen, die als kooperative Systeme von den konstitutionellen Grundsätzen einer Polis beherrscht werden. 13

In kooperativen Systemen arbeiten Individuen zusammen, die als „erkennbarer Träger gemeinsamer Entscheidungen und Handlungen“ ¹⁴ wahrgenommen werden. Individuen gründen, repräsentieren und verändern Organisationen. 15

Wöhrle ordnet Organisationen als virtuelle Gebilde ein. Dazu stellen sie Grundsätze auf, unter anderem durch Delegation von Handlungsvollmachten an Einzelpersonen, die im Namen der Organisation entscheiden und handeln. 16

⁹ Vgl. Hopp / Göbel (2008), S. 45.

¹⁰ Vgl. ebd., S. 43.

¹¹ Vgl. Klug (2009), S. 5.

¹² Vgl. ebd., S. 6f.

¹³ Vgl. Argyris / Schön (2002), S. 26.

¹⁴ Ebd., S. 24.

¹⁵ Vgl. Wöhrle (2005), S. 28.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 23.

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Die Prinzipien regeln die Mitgliedschaft ihrer Mitglieder. ¹⁷ Das Regelwerk legt ferner fest, inwiefern die Organisation sich von der Umwelt abgrenzt und komplexe und wiederkehrende Aufgaben ausführt. Wiederkehrende Aufgaben bilden dabei den Aufgabenplan der Organisation.

Der Aufgabenplan teilt Tätigkeiten nach Grundsätzen auf, regelt die Delegation von Tätigkeiten an einzelne Mitglieder ¹⁸ und weist diesen damit Rollen zu. Die konstitutionellen Regeln müssen nicht explizit vereinbart sein; oftmals erfolgt auch das Aufstellen der Regeln unbewusst und intuitiv. 19

Die Umsetzung erfolgt dabei durch kommunikative Strukturen. Für die „Kontinuität von sozialen Systemen ist eine fortlaufende Kommunikation unerlässlich.“ 20

Nach Luhmann kommt „ein soziales System […] zustande, wenn immer ein autopoietischer Kommunikationszusammenhang entsteht und sich durch Einschränkung der geeigneten Kommunikation gegen eine Umwelt abgrenzt.“ ²¹ „Soziale Systeme bestehen demnach nicht aus Menschen, [...] sondern aus Kommunikationen.“ 22

Bei Interaktionen können nun Probleme entstehen, die soziale Systeme beschäftigen und für sich selbst eine Herausforderung darstellen. Als autopoietisches System löst es Probleme, in dem sie zu ihren eigenen Operationen Bezug nimmt, eigenen Gesetzmäßigkeiten folgt und selbst referenziell wirkt. 23

Für die empirische Analyse organisationaler Lernvorgänge schlägt Klimecki vor, einen geeigneten Untersuchungsbereich (Organisationen und organisationale Aktivitäten) auszuwählen, an dem die Beobachtung und Beschreibung der entsprechenden Phänomene möglich ist. 24

Betrachtet man Organisationen als ein Netzwerk interagierender Gruppen, dann kann man Organisationen als ein System der Beziehungen zwischen Gruppen, die selbst wieder Beziehungssysteme von Beziehungen sind, begreifen. 25

Daran angelehnt, orientiert sich der Untersuchungsbereich an folgenden Vorgaben: Die Organisation sollte dabei einer sich wandelnden Umwelt gegenüberstehen und

¹⁷ Vgl. Argyris / Schön (2002); S. 24-26.

¹⁸ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde die männliche Schreibweise verwendet. Der Verfasser weist an dieser Stelle ausdrücklich darauf hin, dass sowohl die männliche als auch die weibliche Schreibweise für die entsprechenden Beiträge gemeint ist.

¹⁹ Vgl. Argyris / Schön (2002), S. 24.

²⁰ Wilke (2006), S. 65.

²¹ Luhmann (2008), S. 179.

²² Ebd. Unter dem Begriff „Kommunikation“ subsumiert Luhmann eine eigenständige autopoietische Operation, die aus den Sektoren Information, Mitteilung und Verstehen besteht; vgl. ebd., S. 177.

²³ Vgl. Wilke (2006), S. 8.

²⁴ Vgl. Klimecki / Laßleben / Riexinger-Li (1994), S. 5.

²⁵ Vgl. Wimmer (1993), S. 259f.

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darüber hinaus soll die Organisation über einen Entscheidungsspielraum verfügen, der selbstinitiierte und selbstorganisierte Veränderungsprozesse ermöglicht. 26

Beide Anforderungen treffen sowohl auf Bundesministerien, als auch auf Ministerien der Bundesländer zu, die per Definition in einem besonderen Spannungsverhältnis zwischen Politik (Unterstützung der Regierung bei ihren politischen Aufgaben), Bürger (Planung und Gestaltung von politischen Vorgaben bzw. Gesetzen) und dem sogenannten nachgeordneten Bereich (Aufsicht über Dienststellen) fungieren. 27

Die Organisation „Ministerium“ ist systemtheoretisch als ein soziales System anzusehen. Es zeichnet sich durch eine operationale Geschlossenheit aus, die eine Unterscheidung zur Umwelt und die Entwicklung einer eigenen Sinnhaftigkeit ermöglicht. 28

Dies impliziert, dass das soziale System „Ministerium“ mit einer sich stets wandelnden Umwelt konfrontiert wird und über den notwendigen Spielraum verfügt, eigene Entscheidungen im Bereich der Organisationsentwicklung zu treffen.

2.2 Change Management

Nachdem die Grundlagen zum Organisationsbegriff erarbeitet wurden, möchte ich nun näher auf die Weiterentwicklung von Organisationen eingehen. Der zugrundliegende Wandel und das komplexe Beziehungsgeflecht von Organisationen bedingen einer Steuerung. Das Konzept zum Change Management verfolgt dieses Anliegen und wird nun weiter ausgeführt.

In den folgenden Kapiteln stelle ich den Ansatz und wesentliche Faktoren zur Anwendung und Umsetzung vor. Abschließend unternehme ich den Versuch, die Erkenntnisse mit den besonderen Kennzeichen öffentlicher Verwaltungen ²⁹ zu verknüpfen. Zum besseren Verständnis soll zunächst der Begriff 'Change Management' definiert werden.

²⁶ Vgl. Klimecki / Laßleben / Riexinger-Li (1994), S. 5.

²⁷ Stichwort „Ministerium“ Duden - Deutsches Universalwörterbuch, 6. Auflage. Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich: Dudenverlag 2007.

²⁸ Vgl. Kaiser-Probst (2008), S. 103; unter dem Begriff „operative Geschlossenheit“ wird ein System verstanden, welches für sich selbst Grenzen definiert und dadurch die eigene Identität durch eigene Regeln sicherstellt. Siehe dazu ausführlich Wilke (2006), S. 61-65; sowie Wöhrle (2005), S. 28.

²⁹ Die Begriffe „Verwaltung“, „öffentliche Verwaltung“ sowie „öffentlicher Sektor“ werden synonym verwendet. Eine allgemeine Definition des Begriffs konnte bisher nicht gefunden werden. Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden unter diesem Begriff alle staatlichen Leistungen subsumiert, die sich auf die Vorbereitung, den Vollzug und Kontrolle politischer Entscheidungen (Staatszweck) beziehen. Diese Leistungen werden in einer speziellen vom Staat bereitgestellten und gesetzlich determinierten Organisation, der Verwaltung, bereitgestellt. Vgl. dazu Schedler / Proeller (2006), S. 15-21.

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2.2.1 Definition

Auf eine einheitliche Definition von Change Management hat sich die Wissenschaft bisher nicht verständigen können. Einige Autoren vermeiden sogar eine Definition des Begriffs. ³⁰ Daher versuche ich zunächst, mich mittels Begriffszerlegung in die Bestandteile Change und Management einer Definition zu nähern:

Der amerikanische Begriff Change wird oftmals in der deutschsprachigen Literatur mit dem Ausdruck 'Wandel' übersetzt. ³¹ Andere Autoren wählen den Begriff Veränderung.

Den Terminus Management differenziert Wolf auf zwei Bedeutungsebenen: „Erstens [...] instrumentell, wobei hiermit die Führung und Leitung von Sozialsystemen angesprochen ist. Und zweitens […] institutionell; hier ist die Gruppe der Personen gemeint, der die Führung von Sozialsystemen obliegt.“ 32

Steinmann und Schreyögg unterscheiden ähnlich auch nach einem institutionellen und einem funktionalen Ansatz. „Mit Management als Institution meint man die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. […] Der Funktionsansatz knüpft dagegen - prinzipiell unabhängig von einer vorherigen Fixierung auf bestimmte Positionen und Führungsebenen - an diejenigen Handlungen an, die der Steuerung eines Leistungsprozesses […] dienen. Solche Steuerungshandlungen können ganz verschiedener Art sein, z.B. planender, organisierender oder kontrollierender Art.“ 33

Setzt man den beschriebenen funktionalen Managementansatz in Bezug zum Change Management, so sind alle Steuerungshandlungen tangiert, die der Gestaltung geplanter Änderungsprozesse dienen.

So kommt Nolte zu dem Schluss, dass das Veränderungsmanagement als Führungs- und Leitungsaufgabe die Steuerung und Gestaltung zielgerichteter Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation betrifft. 34

Change Management werde ich daher im Folgenden als Oberbegriff für viele Formen des Veränderungsmanagements in Organisationen verwenden. 35

³⁰ Vgl. Klug (2009), S. 163.

³¹ Vgl. Plag (2007), S. 7. Die Begriffe „Wandel“, „Change“ und „Veränderung“ werden synonym verwendet.

³² Wolf (2003), S. 38.

³³ Steinmann / Schreyögg (2000), S. 6.

³⁴ Vgl. Nolte (2008), S. 106.

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2.2.2 Rahmenkonzeption und Phasen

Da unter dem Change Management sich alle organisationalen Anstrengungen zum Veränderungsmanagement vereinen, ist das Management aufgerufen, erforderliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die einen wirksamen, zielorientierten Wandel begünstigen. 36

Dazu zählen die Beeinflussung der Organisationsstruktur, der Organisationskultur und das individuelle Verhalten unter Beteiligung der Betroffenen. ³⁷ Daraus entstehen vielfältige Wechselwirkungen „zwischen Individuen, Gruppen, Technologien, der Umwelt, der Zeit und den Rahmenbedingungen, in welchen sich die Organisation als Ganzes bewegt.“ 38

Die bisherigen Erfahrungen zur Umsetzung von Reorganisationsansätzen haben gezeigt, dass viele Konzepte auf Schwierigkeiten stoßen und sogar ein Scheitern der Programme zur Folge haben können. ³⁹ Ein Hauptproblem sind Widerstände, die sich auf die mangelnde Unterstützung durch die Mitarbeiter zurückführen lassen. 40

Klug erkennt ein unzureichendes Mittragen von Veränderungsprozessen durch Gruppen, Hierarchieebenen und komplette Verwaltungseinheiten. 41

Empirische Untersuchungen belegen, dass „1/3 der Mitarbeitenden sich bei Veränderungsprozessen engagieren, 1/3 eher abwartend sind und 1/3 mit aktivem oder passivem Widerstand reagieren […].“ ⁴² Oftmals werden Mitarbeiter nicht in Konzeptphasen eingebunden und geraten dann unter Druck, wenn das von wenigen Personen konzipierte Programm schnell und radikal umzusetzen ist. 43

Klug plädiert dafür, die Auswahl und Zusammensetzung der Projektteams und der Projektleitung durch Schlüsselpersonen zu besetzen, die über ein hohes Wissen, über Erfahrung und Kenntnisse der beteiligten Personen verfügen. Die Multiplikatoren müssen ein Interesse an Veränderungen haben. 44

³⁵ Beispiel für Formen des Veränderungsmanagements in Organisationen sind u.a. die Organisationsentwicklung sowie weiterführende Reorganisationsansätze zum Total Quality Management, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Lean Management, Business Process Engeneering.

³⁶ Vgl. Litzcke / Nolte (2008), S. 107.

³⁷ Vgl. Klug (2009), S. 164.

³⁸ Ebd.

³⁹ Vgl. Schridde (2004), S. 10.

⁴⁰ Vgl. ebd.

⁴¹ Vgl. Klug (2009), S, 196.

⁴² Ebd.

⁴³ Vgl. ebd., S. 165.

⁴⁴ Vgl. ebd., S. 197.

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Zusammen mit den Projektteams und der Projektleitung fungiert die Organisationsführung als Führungskoalition und setzt den Rahmen fest, der den Beteiligten Hinweis und Richtung vermittelt. Dieser gliedert sich in verschiedene Phasen auf, wobei das Vorgehen sachlogisch aufgebaut ist. Elemente einer emotionalen und psychologischen Prozessgestaltung sind Bestandteil des Prozesses. ⁴⁵ Viele psychologische Erkenntnisse fließen von daher in unterschiedlichen Phasenmodellen ein.

Das 3-Phasen-Modell dient zur schrittweisen Umsetzung von Veränderungen nach Lewin und basiert auf der Grundannahme, dass eine Organisation sich verändert, wenn sich die Personen darin verändern. Es zielt auf einen stabilen Gleichgewichts-zustand ab, wobei Veränderungen eines dynamischen Ausgleichs bedürfen. Das Modell basiert auf drei Phasen, dem Auftauen („unfreezing“), einer Übergangsphase („moving“) und dem neu einfrieren („refreezing“). 46

Litzcke / Nolte erkennen folgende Elemente zum Veränderungsprozess an: „System-und Umfelderfassung […], System- und Umfeldanalyse […], Implementierung einer wirksamen Changeorganisation […], Definition und Kommunikation des Soll-Zustandes […], Entwicklung praxistauglicher Lösungsalternativen […] sowie Durchführung der Maßnahmen mit anschließender Erfolgs- oder Wirksamkeitskontrolle.“ 47

Abschließend möchte ich die besondere Bedeutung eines professionellen Changemarketings ansprechen. So haben empirische Untersuchungen den Nachweis erbracht, dass Motivation und Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter, sowie eine partnerschaftlich und kooperativ ausgerichtete Organisationskultur zum erfolgreichen Veränderungsmanagement und dem organisationalen Lernen beitragen. ⁴⁸ Diese Aspekte sind in ein Changemarketing einzubetten, um die Notwendigkeit und die Sinnhaftigkeit des Wandels, sowie die sich daraus ergebenden Perspektiven zeitnah und umfassend zu kommunizieren und auf notwendige Änderungen des Wertesystems und die Änderung der Verhaltensmuster der Systemmitglieder hinzuwirken. 49

Das folgende Kapitel stellt nun die Change Management-Anstrengungen in den Kontext zu den Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung.

⁴⁵ Vgl. Klug (2009), S. 55-59. Die Ausgestaltung des Rahmens orientiert sich an den Erkenntnissen zum Ansatz des Kulturwandels in der Gesellschaft (Veränderungszyklus nach Dyer) sowie dem or-ganisatorischen Verhaltungsmuster in Veränderungsprozessen nach Kostka/Münch).

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 59-61; weitere beispielhafte Phasenmodelle sind 8-Stufen-Veränderungsplan nach Kotter; 12-Stufen-Modell nach Doppler/Lauterburg, Phasenmodell nach Glasl; zyklischer Organisationsentwicklungs-Problemlöseprozess nach Riekmann; Phasenmodell nach Heitger/Doujak.

⁴⁷ Vgl. Litzcke / Nolte (2008), S. 108.

⁴⁸ Vgl. Hopp / Göbel (2008), S. 43f.; zu empirischen Untersuchungen: siehe Plag (2007), S. 296f.

⁴⁹ Vgl. Litzcke / Nolte (2008), S.108f.

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2.2.3 Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Die spezifische Funktion öffentlicher Verwaltungen offenbart dabei wesentliche Unterschiede zum Veränderungsmanagement von privaten Organisationen. Diesem Aspekt ist Rechnung zu tragen. So stellt Nolte fest, dass im „Gegensatz zur Privatwirtschaft [...] die Notwendigkeit eines Wandels in der öffentlichen Verwaltung höchst unterschiedlich beurteilt“ ⁵⁰ wird.

So galt lange Zeit die Umsetzung einer neuen Lösung als unproblematisch, da die Bestimmung einer optimalen organisatorischen Entscheidung im Zentrum stand. Die Veränderung von Organisationen wurde als planerisches Problem begriffen. 51

Der Wandel wurde als Ausnahme und nicht als Regel mit einem eigenständigen kritischen Erfolgsfaktor verstanden. Probleme ergaben sich erst aufgrund der Umsetzung in der Praxis. 52

In der Folge setzte sich dann die Einsicht durch, dass die Steuerung des organisatorischen Wandels aufgrund einer zunehmenden Ökonomisierung von Staat und öffentlicher Verwaltung notwendig ist. Daraufhin haben vermehrt betriebswirtschaftliche Methoden und Grundsätze in den öffentlichen Sektor Einzug genommen, die das Ziel verfolgen, den effizienten und effektiven Staat als Orientierungspunkt zu sehen. 53

Schließlich wurden die ursprünglichen Bedingungen, nämlich festgelegte Reaktionsmuster, hohe Beherrschbarkeit und Prognosefähigkeit von definierten Verfahren und exakte Planung durch neuartige Paradigmen ⁵⁴ abgelöst. 55

Führt man diese Überlegung weiter, so bildet sich ein modernes (Selbst-) Verständnis der Verwaltung heraus, welches sich von einer Organisation der traditionellen Verwaltung nach dem Bürokratiemodell ⁵⁶ von Max Weber zu einem „öffentlichen Dienstleister“ entwickelt.

⁵⁰ Nolte (2008), S. 97f.

⁵¹ Vgl. Schreyögg (2008), S. 403f.

⁵² Vgl. Schridde (2004), S. 9.

⁵³ Vgl. Nolte (2008), S. 106. Zu den theoretischen Grundlagen des New Public Management (NPM) siehe ausführlich Schedler / Proeller (2006), S. 47-58.

⁵⁴ Dazu zählen beispielsweise das Prinzip der Selbstorganisation, den Konstruktivismus (siehe dazu ausführlich Kaiser-Probst (2008)), die Implementierung von Frühwarnsystemen, die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen und letztendlich das organisationale Lernen.

⁵⁵ Vgl. Klimecki / Probst / Eberl (1994), S. 10-13.

⁵⁶ Max Weber hat in seinem Hauptwerk "Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie", 1921/1922 die modernen, leistungsfähigen Strukturen von Wirtschaft und Verwaltung beschrieben, die gekennzeichnet sind durch bewusst gesetzte Regeln und auf Dauer eingerichtete "Verwaltungen" in "Büros" mit hauptamtlichem fachlich ausgebildetem Personal ("legale Herrschaft mit bürokratischem Verwaltungsstab").

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Viele neue betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente und Managementmodelle treten an die Stelle der bisherigen formalen Steuerung. 57

Allerdings ist der Spielraum von Change Management in Einheiten der Verwaltungen im Vergleich zu privaten Unternehmen relativ gering. Die Abhängigkeiten des zu verändernden Systems sind von übergeordneten politisch-strategischen Zielen sowie vom Einfluss politischer Programme sehr hoch. 58

Bezugnehmend auf den eingangs erwähnten Aspekt der Steuerung von Veränderungen möchte ich auf Nolte hinweisen, der für das 'Überleben' von Organisationen die Fähigkeit, sich sowohl reaktiv als auch proaktiv an die neuen Bedingungen anzupassen, als essentiell einstuft. 59

In diesem Wissen erscheint der Organisationswandel nicht mehr als „einmaliges, sachlich und zeitlich abgrenzbares und damit gut strukturierbares Entscheidungsfeld des Managements, sondern verlangt vielmehr einen dynamischen Fit zwischen der internen und externen Umwelt.“ 60

Abbildung 2: Das magische Dreieck nach Klimecki, Probst, Ebert 61

Charakteristisch für die Organisationsumwelt sind dabei Komplexität, Diskontinuität und Dynamik, die neben den Organisationen der Privatwirtschaft auch Verwaltungen und NGOs betreffen. 62

⁵⁷ Vgl. Schedler / Proeller (2006), S. 17f.

⁵⁸ Vgl. Nolte (2008), S. 107. Zur Unterscheidung der Kennzeichen von Organisationseinheiten der öffentlichen Verwaltung siehe Plag (2007), S. 88f.

⁵⁹ Vgl. ebd., S. 96.

⁶⁰ Schridde (2004), S. 12.

⁶¹ Eigene Darstellung. Inhaltlich basierend auf Klimecki / Probst / Eberl (1994), S. 12.

⁶² Vgl. Nolte (2008), S. 96.

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Klimecki ordnet die Komplexität in ein magisches Dreieck ein, welches an den Polen von drei Faktoren, nämlich Vielfalt, Dynamik und Diskontinuität getragen wird (Abbildung 2).

Während sich zur Anfangszeit der Managementlehre - besonders im öffentlichen Sektor die Machbarkeit und exakte Planbarkeit des Handelns - auf den Arbeitsablauf und die Arbeitsverteilung konzentrierte (z.B. Webers Bürokratiemodell), gibt es heute aufgrund der drastisch veränderten Rahmenbedingungen keine adäquaten Konzepte mehr. 63

Zusammenfassend stelle ich fest, dass Organisationen, insbesondere Verwaltungen, von Wandel betroffen sind und diesen zu managen haben. Das Change Management erfordert dabei eine grundsätzliche Rahmenkonzeption, die den Beteiligten Richtung und Hinweis vermittelt. Eine darauf aufbauende Fähigkeit von System und Systemmitgliedern zur Selbstorganisation ist für den Veränderungserfolg eine wichtige, für das organisationale Lernen eine obligatorische Voraussetzung.

2.3 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Wie im vorigen Kapitel bereits erarbeitet, bildet der kontinuierliche Verbesserungsprozess einen Reorganisationsansatz, der als Teil des Gesamtkonzeptes zum Change Management einzuordnen ist. ⁶⁴ Dieser wird nun vorgestellt.

2.3.1 Wesen und Ziel

Unter KVP ist ein ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, der das Ziel verfolgt, “versteckte“ bzw. bisher nicht genutzte Ressourcen zu erfassen und zu beschreiben. Alles, was den Leistungsprozess ⁶⁵ behindert, Kosten erhöht und Ressourcen unnötig belastet, ist nach diesem Ansatz 'Verschwendung'.

Ein zentrales Anliegen des KVP ist die Vermeidung von Verschwendungen aller Art. ⁶⁶ Dazu werden bestehende Wissensstrukturen und Handlungsschritte von den Beteiligten kritisch hinterfragt und analysiert.

⁶³ Vgl. Klimecki / Probst / Eberl (1994), S. 10-13.

⁶⁴ Vgl. Schridde (2004), S. 9.

⁶⁵ Der Begriff Leistungsprozess wird synonym zum Wertschöpfungsprozess verwendet.

⁶⁶ Vgl. Kostka / Kostka (2008), S. 15.

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Ursprünglich wurde der KVP in der Automobilfertigung als Ansatz zur Verbesserung der Produktion eingesetzt. Zwischenzeitlich ist der KVP als ein moderner Managementansatz in vielen Industrie-, Handelsgewerbe- und Dienstleistungsbranchen anerkannt. ⁶⁷ So kommt dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Hinblick auf eine systematische und langfristige Organisations- und Personalentwicklung eine wesentliche Bedeutung zu. 68

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess schließt darüber hinaus eine große Lücke, da er als ein Instrument zur Organisationsentwicklung in der Organisation vor-handenes und teilweise verborgendes Wissen aufzeigt. ⁶⁹ KVP soll „möglichst alle Mitarbeiter […] dazu bewegen und befähigen […], in einem ständigen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu erarbeiten.“ 70

KVP ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet, stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Geisteshaltung ist geprägt von einer Überzeugung zur fundamentalen Veränderung, einem Weitblick mit klaren Zielvorgaben und einer respektvollen und verbindlichen Kommunikation. 71

2.3.2 Umsetzung und Rollen

Zur wirkungsvollen Umsetzung bedarf es der Kommunikation der genannten Prinzipien und der dahinter stehenden Geisteshaltung. Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess erfahren die Abläufe und Herangehensweisen eine Überarbeitung und führen somit zu einer Optimierung von Verwaltungshandeln. Letztendlich soll daraus eine Entlastung und Verbesserung der Arbeitssituation für die Mitarbeiter entstehen (Leistungsqualität, Zeit zur Leistungserstellung). 72

KVP nutzt den Sachverstand und die Erfahrungen der Mitarbeiter. Der Fokus liegt zunächst auf den eigenen Arbeitsbereichen, die im Sinne der Prinzipien verbessert werden sollen.

Während in der ersten Phase vermehrt Mängel und Verschwendung aufzuspüren sind, verlagert sich zunehmend die Diskussion zu den Chancen einer zusätzlichen

⁶⁷ Vgl. Menzel (2009), S. 22.

⁶⁸ Vgl. ebd., S. 106.

⁶⁹ Vgl. Witt / Witt (2008), S. 18.

⁷⁰ Ebd.

⁷¹ Vgl. Kostka / Kostka (2008), S. 32.

⁷² Vgl. ebd., S. 46.

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