Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung und Relevanz des Themas  1

1.2.  Zielsetzung der Arbeit und Aufbau  3

2.  Was ist Employer Branding? - Begriffliche Abgrenzungen und Definition  4

2.1.  Begriffliche Abgrenzungen  4

2.1.1.  Unternehmensmarke - Produktmarke - Arbeitgebermarke  4

2.1.2.  Arbeitgeberimage - Arbeitgebermarke.  5

2.1.3.  Personalmarketing - Arbeitgebermarke.  5

2.2.  Definition von Employer Branding  5

3.  Was will Employer Branding? - Ziele und Wirkungsdimensionen  6

3.1.  Ziele von Employer Branding  6

3.2.  Wirkungsdimensionen und positive Nutzeneffekte von Employer Branding  7

3.2.1.  Mitarbeitergewinnung (Recruiting)  7

3.2.2.  Mitarbeiterbindung (Retention)  8

3.2.3.  Unternehmenskultur  9

3.2.4.  Leistung und Ergebnis (Performance und Talent Management)  9

3.2.5.  Unternehmensmarke/-image (Corporate Brand)  9

3.2.6.  Weitere Vorteile  10

4.  Wie geht man vor? - Strategieentwicklung und Umsetzung  11

4.1.  Die Bestandsaufnahme: Analyse der Ausgangssituation (Ist)  12

4.1.1.  Stärken und Schwächen als Arbeitgeber  12

4.1.2.  Bewerberzielgruppen und deren Erwartungen  13

4.1.3.  Auftritt und Leistungen von Wettbewerbern.  14

4.2.  Definition der eigenen Arbeitgebermarke/-identität (Soll)  14

4.3.  Entwicklung einer Kommunikationsstrategie nach innen und außen  16

4.3.1.  Internes Employer Branding.  18

4.3.2.  Externes Employer Branding.  19

4.3.2.1.  Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften  20

4.3.2.2.  Online-Stellenanzeigen.  20

4.3.2.3.  Karrierewebsite.  20

4.3.2.4.  Öffentlichkeitsarbeit als Arbeitgeber.  21

4.3.2.5.  Teilnahme an Arbeitgeberrankings  21

Inhaltsverzeichnis III

4.4.  Kontrolle und Verankerung von Employer Branding im Unternehmen  22

4.5.  Zusammenfassung  22

5.  Erfolgskritische Faktoren  24

5.1.  Gesamtstrategie statt Insellösungen für Teilbereiche.  24

5.2.  Strategie, Strategie, Strategie.  24

5.3.  Employer Branding ist „Chefsache“  25

5.4.  Markenpflege beginnt im Unternehmen  25

6.  Zusammenfassende Überlegungen und Ausblick.  26

A  Literaturverzeichnis  28

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Arbeitgeberattraktivität.  

Abb.  2: Strategische Ausrichtung des Employer Brandings  

Abb.  3: Die zwei Zielrichtungen des Employer Brandings.  

Abb.  4: Die fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings  

Abb.  5: Vorgehen bei der Entwicklung einer Arbeitgebermarke.  

Abb.  6: Eckdaten einer Arbeitgebermarke  

Abb  7: Ebenen, Schritte und Zeithorizonte im Überblick  

1. Einleitung 1

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas

Globalisierung, Liberalisierung, zunehmende Komplexität der Anforderungen, Preisdruck, Beschleunigung der Innovationszyklen, Börsen-Erwartungen… Es sind viele Faktoren, die Unternehmen heute unter Druck setzen. Diesem Druck können sie nur Stand halten, wenn sie die richtigen Leute im Unternehmen haben. Qualifizierte und zum Unternehmen passende Mitarbeiter sind ganz entscheidend für den Unternehmenserfolg. Gleichzeitig herrscht jedoch in vielen Branchen Fach- und Führungskräftemangel. Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) und das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) melden alarmierende Zahlen: Fehlten 2007 in der deutschen Industrie noch rund 70 000 Ingenieure (45 Prozent mehr als im Vorjahr), so spitzt sich die Lage 2008 laut einer Umfrage deutlich zu. Bereits jetzt sind etwa 95.000 Ingenieurstellen unbesetzt, so das Ergebnis einer Umfrage. Die Folgen: „Jedes fünfte Unternehmen muss Aufträge absagen, in jeder dritten Firma verzögern sich Projekte“, so IW-Geschäftsführer Hans-Peter Klös. Den so entstandenen Wertschöpfungsverlust beziffert das IW auf mittlerweile sieben Milliarden Euro (vgl. Forster, 2008, o. S.).

Besonders betroffen von dieser prekären Situation ist der Mittelstand. Traditionell beschäftigt er die meisten Erwerbstätigen in Deutschland und trägt bundesweit die Hauptlast bei der Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen. Doch laut MIND-Studie (Mittelstand in Deutschland) fehlen allein dort 53.000 Fach- und Führungskräfte (vgl. DEBA: Employer Branding im Mittelstand. Chancen und positive Effekte, 2006, S. 1). Trotz anhaltender Massenarbeitslosigkeit ist das Angebot von qualifizierten Arbeitskräften bereits ausgedünnt und wird speziell der Nachwuchs knapp.

Betrachtet man dies vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung ¹ , so wird schnell deutlich, warum der sog. „war for talents“ bereits in vollem Gange und derzeit in aller Munde ist.

Angesichts der Zahlen erstaunt es umso mehr, dass bisher nur wenige Unternehmen ihre Möglichkeiten ausschöpfen, um dem vorhersagbaren, wachsenden Bedarf im Wettbewerb um Bewerber langfristig zu begegnen. So ergab eine Umfrage des Arbeitgeberwettbewerbs Top Job, dass 62 % der befragten mittelständischen Unternehmen keine strategische

¹ Bis 2015 wird es gut ein Viertel weniger verfügbarer Arbeitskräfte im Alter zwischen 30 und 45 Jahren geben als 2006. Bereits 2010 werden 58 Prozent aller Beschäftigten über 40 sein (vgl. DEBA: Employer Bran- ding im Mittelstand. Chancen und positive Effekte, 2006, S. 1).

1. Einleitung 2

Grundlage für ihr Personalmarketing haben, 69 % kommunizieren kein klares Nutzenversprechen an Bewerber und 76 % haben keinen Arbeitgeberslogan, der ihre individuellen Stärken als Arbeitgeber beschreibt (vgl. Eicher, 2008, o. S.). Auch eine im März 2008 veröffentlichte Studie von BBDO Consulting zur Bedeutung von Employer Branding im Mit-telstand kommt zu dem Ergebnis, dass, obwohl jeder dritte Mittelständler im Mangel an Fach- und Führungskräften ein Wachstumshindernis für sein Unternehmen sieht, bislang 81 % keine klare Profilierung als Arbeitgeber verfolgen (vgl. Klein-Bölting, 2008, o. S.). Woran liegt das? Was führt zu diesem offensichtlichen Zwiespalt zwischen Bedarf und langfristiger Investition?

Experten sind sich dabei über zwei Hauptgründe einig, die sich auch mit meinen Erfahrungen aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen decken: In bestimmten Kreisen (v.a. im Mittelstand) ist das Thema Employer Branding teilweise noch gar nicht angekommen. Dort wird Employer Branding als Modebegriff abgetan, als „geschickt eingefädelte[r] Hype der Kommunikationsbranche, die sich ein größeres Stück vom lukrativen Personalmarktkuchen abschneiden möchte“ (Eicher, 2008, o. S.). Bei den anderen - und das ist das viel größere Problem vieler Arbeitgeber - sind Missverständnisse, erhebliche Wissensdefizite und Umsetzungsfehler von falsch verstandenem Employer Branding in Deutschland schuld. 95% der Unternehmen melden deshalb Informationsbedarf, so das Ergebnis einer

Kurzumfrage der Deutschen Employer Branding Akademie ² (DEBA) in Berlin von April bis Juni 2006 (vgl. DEBA, 2007, S. 1).

Aufgrund der Aktualität des Themas ³ und meinem persönlichen Bezug und Erfahrungshin-tergrund zur Schnittstelle Personalentwicklung - Marketing werde ich mit der vorliegenden Arbeit folgende Fragestellungen klären:

1. Was ist (richtig verstandenes) „Employer Branding“ tatsächlich - und welche Chancen und Nutzen ergeben sich daraus für Unternehmen - v. a. für den Mit-telstand?

2. Wie geht man bei der Umsetzung in die Praxis „richtig“ vor und welche Faktoren sind für den nachhaltigen Erfolg entscheidend?

² Zur Erhöhung der Lesefreundlichkeit werde ich im Laufe der Projektarbeit nur noch die Abkürzung DEBA verwenden.

³ In der neuesten Kienbaum-Human Resources-Trendstudie vom 8. Sept. 2008 geben 83 % der HR-Verantwortlichen an, dass das Thema Employer Branding in ihrem Unternehmen einen mittleren bzw. hohen Stellenwert einnimmt. Die Studie basiert auf einer Befragung von 114 Personalverantwortlichen führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum (vgl. Bethkenhagen, 2008, o. S.).

1. Einleitung 3

1.2. Zielsetzung der Arbeit und Aufbau

Ziel der Ausführungen ist es, einen Handlungsleitfaden zu haben für die Umsetzung in die betriebliche Praxis. Mit Hinblick auf den Mittelstand werde ich dabei den Schwerpunkt auf

die Bausteine und Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Strategieentwicklung legen ⁴ .

Bei meiner weiteren Vorgehensweise werde ich zunächst den Begriff Employer Branding klären, diesen von anderen Begriffen abgrenzen und mit Hilfe einer anerkannten Definition einführen. In einem zweiten Schritt werde ich Ziele und Wirkungsbereiche von Employer Branding sowie die damit verbundenen positiven Nutzeneffekte erläutern. Im folgenden Kapitel werde ich dann ausführen, wie bei der systematischen Planung und Umsetzung vorgegangen wird und was dabei beachtet werden sollte. Daraus werde ich noch einmal die wichtigsten erfolgskritische Faktoren hervorheben und vertiefen. Abschließend gebe ich auf Basis zusammenfassender Überlegungen einen Ausblick auf die Bedeutung des Themas für die Personalentwicklung.

⁴ Gerade im Mittelstand ist der größte Informations- und Handlungsbedarf und lohnt sich erfolgreiches Employer Branding noch mehr als bisher vermutet: Bei einer Untersuchung von 30 Dax-Unternehmen in einer Studie des Human Capital Clubs (HCC) und der TU München hinsichtlich ihrer Arbeitgeberattraktivität erhielten mehr als die Hälfte die Note mangelhaft (vgl. TOP Arbeitgebermarke, 2008, o. S.).

2. Was ist Employer Branding? - Begriffliche Abgrenzungen und Definition 4

2. Was ist Employer Branding? - Begriffliche Abgrenzungen und Definition

Der Begriff Employer Branding hat seine Wurzeln im Marketing: Er leitet sich ab aus den englischen Begriffen Employer (Arbeitgeber) und Branding (Markenbildung) und beschreibt den Prozess des Markenaufbaus als Arbeitgeber.

2.1. Begriffliche Abgrenzungen

2.1.1. Unternehmensmarke - Produktmarke - Arbeitgebermarke

In der klassischen Markentheorie unterscheidet man zwischen der Unternehmensmarke (Corporate Brand) und der Produkt- oder Leistungsmarke eines Unternehmens. Die Unternehmensmarke bezieht sich auf die Organisation als Ganzes. Sie hat das Ziel, Mitarbeitern, Kunden, Anteilseignern und der Öffentlichkeit ein einheitliches Bild des Unternehmens zu vermitteln und manifestiert sich in einer Vision oder einem Leitbild. Die Produktmarken richten sich dagegen klassischerweise an den Absatzmarkt, also an den Käufer. Sie sollen das Angebot eines Unternehmens von dem seiner Konkurrenz differenzieren. Produktmarkenmanagement konzentriert sich demnach auf die Emotionen, Einstellungen und das Kaufverhalten der anvisierten Zielgruppe. Der Unternehmensmarke ebenfalls untergeordnet ist die Arbeitgebermarke (Employer Brand). Sie enthält kein neues Markenversprechen. Bei dem Begriff handelt es sich um eine Konkretisierung der Kernelemente der Unternehmensmarke in Bezug auf den Arbeitsmarkt (vgl. Geißler, 2007, S. 136). Christina Grubendorfer, Geschäftsführerin der 2006 gegründeten DEBA GmbH fasst die Frage, was eigentlich eine Arbeitgebermarke ist, folgendermaßen zusammen:

„Die Arbeitgebermarke, die Employer Brand, gibt Orientierung, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. Sie ist Wegweiser, Signal und Ausdruck emotionalen Vertrauens. [Sie] wird aus der Unternehmensmarke entwickelt. Sie ist keine neue oder andere Marke, sie ist einfach ein anderes Gesicht der Unternehmensmarke, nämlich das Gesicht, das in den Arbeitsmarkt schaut.“ (Personalfüh- rung 7/2007, S. 9)

2. Was ist Employer Branding? - Begriffliche Abgrenzungen und Definition 5

2.1.2. Arbeitgeberimage - Arbeitgebermarke

Ein großer Irrtum ist die Reduzierung des Begriffs Employer Branding auf das Arbeitgeberimage. Eine starke Unternehmensmarke ist für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber zwar eine notwendige, jedoch noch keine hinreichende Bedingung. Das Unternehmensimage und Arbeitgeberimage sind zunächst weitgehend unabhängige Dimensionen, die nicht unbedingt übereinstimmen müssen, wie eine Gegenüberstellung unterschiedlicher Rankings ergab (vgl. Esser, 2004, S. 9).

Die angestrebte Arbeitgeberattraktivität ergibt sich laut DEBA aus der Arbeitgeberqualität gemeinsam mit dem Arbeitgeberimage, d. h.:

Abb. 1: Arbeitgeberattraktivität

2.1.3. Personalmarketing - Arbeitgebermarke

Personalmarketing umfasst sämtliche Maßnahmen, die ein Unternehmen bei der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung einsetzt (internes und externes Personalmarketing). Diese Maßnahmen können isoliert voneinander bestehen und greifen nicht zwingend ineinander. Handelt es sich um eine strategische Planung von Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung, die aufeinander abgestimmt werden, so spricht man von strategischem Personalmarketing. Dieses ist die Voraussetzung für den erfolgreichen Aufbau einer Arbeitgebermarke, nicht aber wie oftmals angenommen, deren Ersatz.

2.2. Definition von Employer Branding

Aufgrund dieser begrifflichen Abgrenzungen lässt sich festhalten: Employer Branding ist weder, wie im deutschsprachigen Raum bislang häufig angenommen, allein auf Marketingaspekte und Arbeitgeberimage zu reduzieren noch mit Personalmarketing zu verwechseln. Es bezeichnet vielmehr die „markenstrategisch fundierte interne und externe Positionierung eines Unternehmens als attraktive[r] und glaubwürdige[r] Arbeitgeber“ (DEBA, o. S.).