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1  Einführung  1

1.1  Interdisziplinäre Forschungsinteressen zum Thema  2

1.2  Begriffliche und thematische Grundlagen  3

2  Kundenzufriedenheit als Indikator der Kundenorientierung  5

2.1  Die Analyse von Kundenerwartungen  6

2.2  Erklärungsansätze zur Entstehung von Kundenzufriedenheit  7

2.2.1  Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs  8

2.2.2  Kundenzufriedenheit als überdauernde Einstellung  9

2.2.3  Kundenzufriedenheit als mehrdimensionales Konstrukt  10

2.3  Messmethoden der Kundenzufriedenheit  12

2.3.1  Merkmalsorientierte Verfahren  13

2.3.2  Ereignisorientierte Verfahren  14

2.4  Unternehmensstrategische Überlegungen zur Kundenzufriedenheit  15

3  Personale Faktoren: Kundenorientierte Anforderungen an das  

Mitarbeiterverhalten   17

3.1  Der Einfluss der Persönlichkeit auf kundenorientiertes Verhalten  20

3.2  Der Einfluss von Einstellung, Werten und Motivation auf kundenorientiertes  

Verhalten   21

3.3  Sozialkompetenz als Kernkompetenz kundenorientierten Verhaltens  23

4  Modelle zur Erklärung kundenorientierten Verhaltens  27

4.1  Grundlegende Theorien unterschiedlicher Forschungsrichtungen  28

4.1.1  Balance-Theorie  28

4.1.2  Emotionen und die Theorie der Emotionsübertragung  28

4.1.3  Erkenntnisse aus der Anreiz-Beitrags-Theorie  30

4.2  Umfassende Modelle zur Erklärung kundenorientierten Verhaltens  31

4.2.1  Das Modell der „kundenorientierten Kommunikation“ von Seidel  31

4.2.2  Das „Drei-Komponenten-Modell der Kundenorientierung von Mitarbeitern“ von  

Thurau   32

4.2.3  Das „Kundenorientierungsprofil“ von Homburg/Stock  34

5  Organisationale Faktoren: Handlungsmöglichkeiten für die  

Personalentwicklung   35

Masterarbeit  Claudia Schuster, PE  12

5.1 Exkurs: Zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und

Mitarbeiterzufriedenheit 36

5.2 Gestaltung auf normativ-kultureller Ebene 38 5.2.1 Organisationskultur 38

5.2.2 Identifikation, Commitment und Organisationsstolz 41 5.2.3 Führung 44

5.3 Gestaltung auf strukturell-strategischer Ebene 47

5.3.1 Rekrutierung, Personalauswahl und -platzierung 48

5.3.2 Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung 50

5.3.3 Anforderungen und Gestaltung der Aufgaben 52

5.3.4 Anreiz-, Vergütungs- und Belohnungssysteme 54

5.3.5 Entwicklung, Weiterbildung und Training 57

6 Schlussfolgerungen: Der Beitrag der Personalentwicklung zu einer

kundenorientierten Unternehmensstrategie 60

Literaturverzeichnis

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1 Einführung

„Aushängeschild“, „Visitenkarte“, „Markenbotschafter“... Als solche bezeichnen Unternehmer und Medien gerne die Mitarbeiter, die in Organisationen an vorderster Front stehen: Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt.

Der Fokus der Unternehmensstrategien hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt: In den 70er Jahren richteten sich die Unternehmen produktorientiert auf den Absatzmarkt aus. In den 80er Jahren war die generellere marktorientierte Unternehmensführung in aller Munde. Seit einigen Jahren ist der Kunde stärker in den Blickpunkt gerückt: So orientiert sich bei wachsender Konkurrenz und geändertem Konsumentenverhalten die kundenorientierte Unternehmensführung in allen Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen. ¹ Ziel ist es meist, eine hohe Kundenbindung und Kundenzufriedenheit zu erreichen. Fragt man nach den Gründen, warum dennoch in vielen Unternehmen Kundenorientierung nicht so erfolgreich wie gewünscht gelebt wird, wird i.d.R. auf den Faktor „Mensch“ als zentraler Engpassfaktor verwiesen. ² So hängt der Unternehmenserfolg häufig vom letzten Glied in der Kette ab: Dem „Mikro-Element“ ³ Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, der all die bedeutsamen Leitbilder, Philosophien, Strategien, Taktiken alltäglich umsetzen muss.

Ob eine Organisation ⁴ kundenorientiert wahrgenommen wird, entscheidet sich in den oft zitierten „moments of truth“ ⁵ . So resümiert denn auch Bernd Stauss, der Vorreiter der Dienstleistungsforschung in einem aktuellen Interview: „Das Herzstück im Umgang mit Kunden, das Zünglein an der Waage, ist und bleibt die Verhaltensqualität“. ⁶ Homburg/Stock geben die Empfehlung: In Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Kundenkontakt liegt der Schlüssel zur Steigerung der Kunden-orientierung. ⁷ So zeigt sich beispielsweise, dass die Kundenbeziehung besonders dann „von besonders großer Bedeutung für die Kundenbindung ist, wenn es sich um Dienstleistungen mit hoher Interaktion und Individualisierung handelt.“ ⁸ Denn viele Manager übersehen bisweilen, „dass es sich beim Thema Kundenzufriedenheit in erster Linie um die Beziehung zwischen Menschen handelt und nicht um rein

¹ vgl. Bruhn, Manfred (2002), 22

² vgl. Bruhn, Manfred (2002), 19; Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 11

³ vgl. Thurau, Claudia (2002), 38: Im Unterschied zur „Makro-Größe“, der Kundenorientierung aller

organisatorischen Teile des Unternehmens

⁴ Ich verwende im folgenden den Begriff „Organisationen“ als Profit- und Non-profit-Unternehmen ein-

schließend, da Kundenorientierung grundsätzlich für alle Organisationen, die Kunden haben, relevant ist.

⁵ Die Wendung wurde in den 80er-Jahren in den USA populär. Jan Carlzons Buch mit eben diesem Titel

beschreibt 1987 jeden Kundenkontakt als „Augenblick der Wahrheit“, weil sich Kunden bei jeder

Begegnung mit einem Mitarbeiter ein Bild des ganzen Unternehmens machen.

⁶ Stauss, Bernd (2011); vgl auch Bruhn, Manfred (2002), 28

⁷ vgl. Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 14, 17

⁸ Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 162

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technische Vorgänge.“ ⁹ Daraus ergibt sich das Handlungsfeld für eine strategisch ernstzunehmende Personalentwicklung, ihren Teil zum Unternehmenserfolg beizutragen und Maßnahmen für Mitarbeiter im Kundenkontakt zu konzeptionieren. Konkret soll aufgezeigt werden, mit welchen Instrumenten die Personalentwicklung das kundenorientierte Verhalten von Mitarbeitern gezielt fördern kann.

1.1 Interdisziplinäre Forschungsinteressen zum Thema

Das Thema bietet ganz unterschiedliche Herangehensweisen. Kern dieser Arbeit ist die Perspektive der verhaltensorientierten Personalentwicklung. Da auch andere Perspektiven lohnende Beiträge liefern und die Einordnung in das „große Ganze“ deutlich machen können, seien sie nachfolgend kurz genannt:

- Wenn Kundenorientierung als Unternehmensstrategie postuliert wird und dies bisher als defizitär erlebt wurde, gelten für die Umsetzung der Strategie - den Wandel zum kundenorientierten Unternehmen - alle Aussagen zum Change Management. Insbesondere die Erkenntnisse zur Lernkultur, Lernenden Organisation und Kompetenzentwicklung sind für Veränderungskontexte hilfreich.

- Kundenorientierung hat einen Selbstzweck in der Gewinnmaximierung: Damit ist das Interesse der betriebswirtschaftlichen Forschung zum Thema evident. Die Marktforschung stellt viele Verfahren bereit, den Kunden „messbarer“ und damit für die Unternehmensplanung vorhersagbarer zu machen. CRM, das „Customer Relationship Management“ beschäftigt sich mit dem Kunden: Je treffender das Wissen über die Bedürfnisse des Kunden ist, desto genauer sind Produkte und Dienstleistungen zu erbringen. Der Großteil der Literatur dazu ist vertrieblich motiviert.

- Qualitätsmanagement und Kundenmanagement beeinflussen sich gegenseitig, daher liegt der Bezug zur Kundenzufriedenheit nahe. Meiner Ansicht nach greifen die meisten ökonomisch-technischen Konzepte in ihrem allumfassenden Anspruch zu hoch und fokussieren schwerpunktmäßig auf Fehlerfreiheit. Ein Verdienst der aus den Total-Quality-Konzepten hervorgegangenen Excellence-Konzepte (z.B. EFQM) ist es jedoch, einen weit gefassten Qualitätsgedanken -und damit auch den der Kundenorientierung - ganzheitlich, alle Mitarbeiter betreffend und mit der aktuellen Unternehmensstrategie in der Organisation verankern zu wollen. Im Mittelpunkt der Unternehmenskultur steht die Kundenzufriedenheit. Solche Qualitätsmanagementkonzepte und viele ihrer

⁹ Spannagl, Peter (2005), VI

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Instrumente verstärken die Qualitätskultur im Unternehmen, enthalten aber i.d.R. keine Operationalisierungen zur Erklärung und Verbesserung kundenorientierten Verhaltens.

- Ein neuer betriebswirtschaftlicher Forschungsbereich widmet sich der „Kundenintegration“ - der Kunde wird aktiv mit in die Wertschöpfung eingebunden.

- Neuere Managementkonzepte setzen auf "Behavioral Branding": Durch das markenorientierte Verhalten der Mitarbeiter sollen Aufbau und Pflege der unternehmenseigenen Marken unterstützt werden. Aussagekräftige Studien zur Umsetzung dieser Konzepte stecken noch in den Kinderschuhen.

1.2 Begriffliche und thematische Grundlagen

Die Bearbeitung des Themas bedient sich interdisziplinärer Zugänge: Während das Konzept der Kundenorientierung am häufigsten betriebswirtschaftlich, meist im Bereich Marketing erforscht wird, können die Begriffe „Personalentwicklung“ und „Verhalten“ eher sozialwissenschaftlich von der pädagogisch-psychologischen Seite her betrachtet werden. Für die Personalentwicklung ist die Berücksichtigung der Faktoren, die das menschliche Leistungsverhalten maßgeblich determinieren, von grundlegender Bedeutung. Angesichts der Wichtigkeit des Themas auch für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist es erstaunlich, dass es noch keinen stärkeren Austausch zwischen den Disziplinen in Forschung und Ergebnisdiskussion gibt. Diese Arbeit versucht, die Sichtweisen zu integrieren und für einen ganzheitlich-strategischen Ansatz der Personalentwicklung nutzbar zu machen.

Kundenorientierung kann auf Makro-Ebene für die Organisation als Ganzes gelten und sich auf Mikro-Ebene auf die Individuen, die handelnden Mitarbeiter, beziehen. Eine der meistzitierten Definitionen aus Sicht der Unternehmensführung gibt Bruhn: Kundenorientierung bezeichnet die „grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.“ 10

Das situative Verhalten des Mitarbeiters und die zugrundeliegenden Prozesse stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Da zwischen Makro- und Mikro-Ebene Interdependenzen bestehen und gerade auch die organisationale Unterstützung durch die Personal-

¹⁰ Bruhn,Manfred (2002), 21

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entwicklung beleuchtet werden soll, wird auf die Unterscheidung nur bei Bedarf hingewiesen. Was Kundenorientierung auf Mitarbeiterebene bedeutet, sei zu Beginn des Kapitels 3 „Personale Faktoren“ näher erläutert.

Die Arbeit konzentriert sich auf die Kundenorientierung von Dienstleistungen, da dies meinem beruflichen Erfahrungshintergrund entspricht. Dienstleistungen lassen sich im Unterschied zu Sachleistungen durch drei wesentliche Elemente charakterisieren ¹¹ :

1. die Immaterialität der Leistungen (die Dienste sind generell nicht „anfassbar“) 2. die Integration des Kunden (er ist als externer Faktor an der Erbringung der Dienstleistung beteiligt)

3. die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (im Moment der „Produktion“ einer Dienstleistung wird sie meist auch vom Kunden „verbraucht“ - sie ist nicht lagerfähig)

Ein 4. Punkt ist häufig ergänzbar und ergibt sich aus der Integration des „unberechenbaren“ Kunden: Dienstleistungen sind nicht immer standardisierbar. Da zudem Dienstleistungen sehr nah am Kunden sind und direkte Kontakte zum Unternehmen erfordern, kommt der „Kontaktqualität“ ¹² , dem Verhalten des betreuenden Mitarbeiters, besondere Bedeutung zu. ¹³ Von Mitarbeitern erfordert die Heterogenität der Dienstleistungen, „sein Verhalten entsprechend den jeweiligen kunden-, produkt-, unternehmens- und situationsspezifischen Variablen“ ¹⁴ anzupassen.

Vereinzelt wird auch der Begriff „Service“ gebraucht. Da dieser jedoch in der deutschen Bedeutung oft reduziert wird auf den klassischen „Kundendienst“ (z.B. den Reparaturservice der Autowerkstatt) und umgangssprachlich eher mit bestimmten Branchen (z.B. dem Bedienungsservice im Hotel- und Gaststättengewerbe) verbunden ist, sei hier im folgenden von der „Dienstleistung“ die Rede. In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff „Service Encounter“ für die Zeitspanne benutzt, in die der Mitarbeiter im unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden ist, was das Verhalten trifft, das Gegenstand dieser Arbeit ist.

In einigen Literaturquellen ist von „Serviceorientierung“ die Rede, wobei die meisten Autoren den Begriff synonym zur Kundenorientierung benutzen. Stauss und Bruhn

¹¹ vgl. Brunner, Franz J. (2010), 4-5

¹² Brunner, Franz J. (2010), 10

¹³ Schmidt, Petra (2003), 53, weist darauf hin, dass die Qualitätswahrnehmung der Dienstleistung auch für

gering zeitintensive Kontaktsituationen, wie z.B. eine Konto-Einzahlung, gilt.

¹⁴ Thurau, Claudia (2002), 43

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sehen wie auch andere die Serviceorientierung im Dienstleistungskontext. ¹⁵ Da diese Arbeit sich auf Kundenorientierung bei Dienstleistungen konzentriert, werden auch Quellen herangezogen, die die Serviceorientierung von Mitarbeitern untersucht haben. Im Folgenden sei allerdings der Einheitlichkeit wegen der Begriff der Kunden-orientierung verwendet.

2 Kundenzufriedenheit als Indikator der Kundenorientierung

„Man redet scheinbar vom Gleichen, beschäftigt sich aber jeweils mit einer anderen Wirklichkeit.“ ¹⁶ Damit macht von Rosenstiel deutlich: Organisationen brauchen subjektive Rückmeldungen der Kunden, wie die Dienstleistung - unabhängig von der Einschätzung der Organisation oder der Mitarbeiter - bei ihnen „ankam“. Diese Rückmeldung über die Zufriedenheit der Kunden mit der Leistung ist wichtig für die gesamte Steuerung der Organisation auf Makro- und Mikro-Ebene. Auf Makro-Ebene kann aus Unzufriedenheiten z.B. die Anpassung der Dienstleistungsprodukte oder die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern entstehen. Auf der Mikro-Ebene zieht z.B. vom Kunden bemängelte Zuverlässigkeit Trainingsmaßnahmen für das Verhalten im konkreten Kundenkontakt nach sich.

Die Kundenloyalität und Bindung von Kunden hat für Organisationen handfeste Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg: Treue Kunden kaufen wiederholt (oder auch andere Produkte des Unternehmens - „cross-buying“), sind weniger preisempfindlich und empfehlen die Organisation an andere potenzielle Käufer. Sie ersparen die relativ hohen Kosten für die Akquise von Neukunden. 17

„Das entgegengebrachte Vertrauen der Kunden in die Dienstleistung ist das beste Maß für deren Qualität. Dieses Vertrauen der Kunden gilt es zu gewinnen, zu erhalten und auszubauen, bis daraus Kundenloyalität geworden ist. In Loyalität umgewandelte Kundenzufriedenheit ist letztgültiger Qualitätsmaßstab.“ ¹⁸ Auch wenn immer wieder zahlreiche moderierende Variablen untersucht werden: Der positive Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und letztlich des wirtschaftlichen

¹⁵ vgl. Stauss, Bernd/Bruhn, Manfred (2010), 9. Sie sehen Serviceorientierung „als eine Art Spezialfall und

Konkretisierung der Kundenorientierung, nämlich als Maxime, unternehmerisches Handeln in Dienst-

leistungssituationen auf die Erwartungen, Anforderungen und Wünsche des Dienstleistungskunden

auszurichten und dem Austauschpartner zu Diensten zu sein.“

¹⁶ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 1

¹⁷ vgl. diverse Autoren, u.a. Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009); Stauss,

Bernd/Bruhn, Manfred (2010), 5; Faullant, Rita (2007), 7

¹⁸ Brunner, Franz J. (2010), 17

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Erfolges ist belegt. ¹⁹ Treue und zufriedene Kunden empfinden einen Mehrwert, der von anderen Organisationen nur schwer imitiert werden kann. Im Dienstleistungsbereich wird dieser Mehrwert zumeist von den Mitarbeitern erschaffen, indem sie Kunden bedarfs- und bedürfnisorientiert als Partner zur Verfügung stehen.

Was Kunden erwarten, wie aus einer Dienstleistung Kundenzufriedenheit entsteht und wie eine Organisation darüber Kenntnis erlangen und diese für die Steuerung der Organisation einsetzen kann, ist Gegenstand des folgenden Kapitels.

2.1 Die Analyse von Kundenerwartungen

Erwartungen sind Anforderungen, die ein Kunde an eine Dienstleistung hat - diese können unterschiedlich hoch sein. Die Kenntnis der Erwartungen des Kunden ist wichtig, weil der Kunde seine Erwartungen mit seiner Wahrnehmung der Dienstleistung vergleicht und dieser Vergleich über seine Un- oder Zufriedenheit entscheidet. Erwartungen entstehen aus verschiedenen Quellen; die wichtigsten sind: persönliche Bedürfnisse, bisherige Erfahrungen, Empfehlungen und die Kommunikation durch die Organisation. ²⁰ Vor allem bei der Kommunikation nach außen sollte nur versprochen werden, was intern auch gehalten werden kann, sonst sind Enttäuschungen beim Kunden vorprogrammiert und die Mitarbeiter mit Erwartungen konfrontiert, die sie unmöglich erfüllen können.

Erstaunlicherweise zeigte eine breit angelegte Studie mit ganz unterschiedlichen Dienstleistungsorganisationen, dass es Kundenerwartungen gibt, die an alle Dienstleister gestellt werden. So greift auch die aktuelle Literatur bei der Beurteilung der Erfüllung von Kundenerwartungen auf eine über zwanzig Jahre alte Studie von Parasuraman et al. ²¹ zurück, die im sogenannten SERVQUAL-Messverfahren immer wieder Verwendung findet. Die Autoren ermittelten zehn Qualitätsdimensionen (access, communication, competence, courtesy, credibility, reliability, responsiveness, security, tangibles, customer knowledge), von denen acht einen engen Bezug zur Kundenorientierung der Mitarbeiter aufweisen ²² : In weiteren Studien wurde SERVQUAL zu fünf Qualitätsdimensionen mit 22 Items zusammengefasst. Die Erwartungen zeigen: Vier der fünf Dimensionen werden durch das Mitarbeiterverhalten

¹⁹ Überblicke über die erforschten Zusammenhänge finden sich bei fast allen der im Anhang aufgeführten

Autoren.

²⁰ vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 8

²¹ vgl. Parasuram et al. (1985, 1988) in: Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 25

²² vgl. Thurau, Claudia (2002), 42

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bestimmt und betreffen den Prozess der Dienstleistung ²³ : 1. Zuverlässigkeit (z.B. Verlässlichkeit und Pünktlichkeit der Leistungen) 2. Reaktionsfähigkeit (z.B. schnelles, spezifisches Eingehen auf Kundenwünsche) 3. Leistungskompetenz (z.B. Wissen, Vertrauenswürdigkeit des Mitarbeiters) 4. Einfühlungsvermögen (z.B. Verständnis für die Sichtweise des Kunden)

Aktuelle, deutsche Studien zeichnen das gleiche Bild: Das Gefühl, als Kunde in guten Händen zu sein, entscheidet über Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit. Dazu erwarten die Kunden von Kundenkontaktmitarbeitern hauptsächlich Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Initiative, Verlässlichkeit. ²⁴ Die Analyse der Verhaltenserwartungen auf Kundenseite ist wesentlich für die Steuerung von Maßnahmen auf Organisationsseite; daher sollten Organisationen diesen Punkt sorgfältig und regelmäßig überprüfen. So sprechen manche Autoren davon, dass anhand der Kundenerwartungen „Servicewerte“ oder „Dienstleistungswerte“ ²⁵ konstruiert werden. Damit ist gemeint, dass die Kundenerwartungen als Standards dienen, an denen sich die Organisation und die Mitarbeiter orientieren. Diese Werte können Organisationen nach Wichtigkeit priorisieren und als Verhaltenserwartung kommunizieren. Idealerweise verinnerlichen die Mitarbeiter diese Servicewerte und werden in ihrem Verhalten in allen Situationen davon geleitet, so dass Kundenorientierung in der Organisation und nach außen sichtbar wird. 26

2.2 Erklärungsansätze zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Die Entstehung von Kundenzufriedenheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Die drei gebräuchlichsten Sichtweisen charakterisieren Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs (2.2.1), als Einstellung (2.2.2) oder als mehrdimensionales Konstrukt (2.2.3). Für das Verständnis der Interaktion zwischen Kundenkontaktmitarbeiter und Kunde ist die Kenntnis aller Sichtweisen hilfreich. Die weiteste Verbreitung zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit hat das durch empirische Studien vielfach bestätigte C/D-Paradigma (Confirmation/ Disconfirmation-Paradigm) gefunden. Homburg sieht das C/D-Paradigma als integrativen Rahmen für speziellere Konzepte, wie das Mehrfaktorenmodell (2.2.3), in dem die Art der Leistung den Zusammenhang des C/D-Paradigmas beeinflusst. 27

²³ vgl. Schmidt, Petra (2003), 56 oder Winter, Stefanie (2005), 34. Die 5. Dimension umfasst Materielles

bzw. das physische Umfeld wie z.B. die Einrichtung der Räume und liegt somit außerhalb des Mitarbeiter-

verhaltens.

²⁴ vgl. Stauss, Bernd (2011), 56

²⁵ z.B. Pundt, Alexander/Nerdinger, Friedemann W. (2010), 81

²⁶ vgl. Pundt, Alexander/Nerdinger, Friedemann W. (2010), 82

²⁷ vgl. Homburg, Christian/Stock-Homburg, Ruth (2008), 20-23

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2.2.1 Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs

Kunden haben unterschiedliche Erwartungen an Organisationen und ihre Dienstleistungen. Die Zufriedenheit mit einer Dienstleistung wird vom Kunden aus als Ergebnis einer Diskrepanz von Erwartungen gesehen.

Abb. 1: Das Konzept der Indifferenzzone 28

Nach dem C/D-Paradigma bewertet der Kunde jeden Kontakt mit der Organisation im Vergleich zu seinen Erwartungen (Soll-Leistung). Erfüllt die wahrgenommene Leistung die Erwartungen (Confirmation), entsteht Zufriedenheit. Bei positiver Abweichung werden die Erwartungen übertroffen, was Begeisterung auslösen kann. Der Kunde wird enttäuscht und unzufrieden, wenn die Ist-Leistung unterhalb der Soll-Leistung liegt (negative Diskonfirmation).

Die Erwartungen, die zum Vergleich des Ist-Verhaltens herangezogen werden, reichen vom idealen bis hin zum gerade noch tolerierbaren Niveau einer Leistung. Der Bereich dazwischen wird als, noch zufriedenstellende, Toleranzzone bezeichnet. Wird die Dienstleistungsqualität ungefähr so wahrgenommen, wie erwartet, entsteht eine Zone der Indifferenz, in der der Kunde weder zufrieden noch unzufrieden ist. Ziel ist daher, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen.

²⁸ eigene Darstellung nach Hinterhuber (2003) in: Faullant, Rita (2007), 22 und nach Matzler/Stahl (2000)

in: Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009), 15 Masterarbeit Claudia Schuster, PE 12 Seite 8

2.2.2 Kundenzufriedenheit als überdauernde Einstellung

Vorrangig in der Arbeitspsychologie wird Kundenzufriedenheit über Einstellungskonzepte erklärt. Einstellungen sind wertende Stellungnahmen über etwas, „die relativ zeitstabil sind und aus der Erfahrung stammen“. ²⁹ Von Rosenstiel/Neumann sehen Kundenzufriedenheit nicht als momentanes Gefühl, sondern gehen davon aus, dass es immer wieder zu Enttäuschungen und Frustrationen kommen muss, damit es zu einer negativen Einstellung kommt (die dann auch durch eine ausnahmsweise positive Erfahrung nicht zu ändern ist). Daraus folgern die beiden Autoren: "Da Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von den Bedürfnissen abhängig sind und diese Bedürfnisse von Mensch zu Mensch verschieden sind, ergibt sich schlüssig, dass objektiv gleiche Angebote bei manchen Kunden zu positiven, bei anderen hingegen zu negativen Einstellungen führen können." 30

Kundenzufriedenheit entsteht in den Einstellungskonzepten aus a) dem Wissen des Kunden über die Organisation und ihre Leistungen, b) seinen emotionalen Reaktionen darauf und c) der Verhaltensbereitschaft, Dienstleistungen wieder zu kaufen und weiter zu empfehlen. Die Einstellung gegenüber den verschiedenen Facetten einer Dienstleistung setzt sich aus diesen drei Komponenten zusammen:

Abb. 2: Die drei Komponenten von Einstellungen 31

Das Gefühl von Zufriedenheit kann einem einzelnen Erlebnis entspringen, eine von Zufriedenheit gekennzeichnete Einstellung bewertet die Summe der Erfahrungen mit einer Organisation und ihren Leistungen und ist darin zeitlich überdauernder. ³² Wie beim C/D-Paradigma handelt es sich bei Einstellungen um subjektive Kriterien, die bei

²⁹ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 3

³⁰ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 3

³¹ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 4

³² vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 12

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der Dienstleistung verhaltensrelevant sind. Allerdings ist der kognitive Vergleich transaktionsgebunden, Einstellungen demgegenüber transaktionsübergreifend. ³³ Erst mehrere Erlebnisse nehmen Einfluss auf die (stabilere) Einstellung. Daher wird häufig in Kundenbefragungen unterschieden nach der Zufriedenheit mit einem konkreten Erlebnis und der Zufriedenheit mit der Qualität oder dem Dienstleister als Organisation im Generellen.

2.2.3 Kundenzufriedenheit als mehrdimensionales Konstrukt

Ansätze, die die Gesamtkundenzufriedenheit als Ergebnisbewertung einer Vielzahl von Merkmalen einer Leistung sehen, bezeichnen die Kundenzufriedenheit als mehrdimensionales Konstrukt. Als relevante Merkmale können z.B. die Dienstleistungsqualität oder die Einstellung gegenüber dem Preis (Merkmale der Dienstleistung), Öffnungszeiten, das Erscheinungsbild der Verkaufsräume (allgemeine Servicemerkmale), Freundlichkeit oder Empathie der Mitarbeiter (Merkmale der Interaktion zwischen Kunde und Kundenkontaktmitarbeiter) gemessen werden. Vor allem im Dienstleistungsbereich nimmt die Interaktion häufig den größten Stellenwert ein. Haas weist darauf hin, dass das Verhalten der Mitarbeiter sogar kaufentscheidend sein kann, weil viele Kunden ein Geschäft betreten, ohne bis zu diesem Zeitpunkt entschieden zu haben, ob und was sie kaufen werden. Die Kaufwahrscheinlichkeit hängt wesentlich von der Zufriedenheit des Kunden mit dem Beratungsverhalten ab. 34

In der Literatur wird als Basismodell meist das Mehrfaktoren-Modell der Kundenzufriedenheit, das auf Kano (1984) zurück geht, skizziert. Kano geht davon aus, dass sich beim Kunden die Gesamtzufriedenheit mit einer Leistung aus der (Un-) Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten zusammensetzt. Je höher der Erfüllungsgrad der Kundenwünsche ist, desto zufriedener ist der Kunde. Das Modell unterscheidet drei Faktoren, die als Aspekte der Dienstleistung oder des Produktes bewertet werden: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren (vgl. Abb. 3).

Die Kenntnis der für die Organisation relevanten Faktoren ist auch deswegen wichtig, weil sie Entwicklungen und dem Wettbewerb unterliegen: Wenn Kunden sich an Begeisterungsfaktoren „gewöhnt“ haben, können aus diesen Leistungs- oder selbstverständliche Basisfaktoren werden. Das erfordert von Organisationen eine stetige Marktbeobachtung und Qualitätsentwicklung. 35

³³ vgl. Schmidt, Petra (2003)

³⁴ vgl. Haas (2002) in: Herz, Andrea/Beck, Anja/Felfe; Jörg, /Jörg, (2009), 109

³⁵ vgl. Brunner, Franz J. (2010), 19

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Abb. 3: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren 36

Wichtig zur gezielten Förderung des kundenorientierten Mitarbeiterverhaltens ist, die jeweiligen „Zufriedenheitstreiber“ zu identifizieren und deren Wichtigkeit in Abhängigkeit von der Veränderung der Zufriedenheit zu bestimmen. ³⁷ In unserer ausdifferenzierten Konsumgesellschaft sind gute Produkte in vielen Branchen heute Basis-anforderungen; hervorragende Produktqualität wird vorausgesetzt. Demzufolge werden Wettbewerbsvorteile, die zu Kundenbindung führen, „nur noch über hervorragende Kundeninteraktion“ ³⁸ erreicht. Nur die Begeisterungsfaktoren führen - bei grundlegend kompetentem Mitarbeiterverhalten in den Basiseigenschaften - zu signifikant höherer Kundenzufriedenheit. Homburg/Stock fassen dies zusammen in der zentralen Botschaft: „Produkte können überzeugen, Menschen können begeistern.“ ³⁹ Spricht ein Kundenberater einen lange nicht gesehenen Kunden mit Namen an, wird dieser überrascht sein. Fragt er noch (vielleicht aus seinem gut gepflegten CRM-System), wie es der Tochter in der neuen Schule gefällt, kann das Begeisterung auslösen. Das bedeutet für die Personalentwicklung: Sind den Kundenerwartungen Mitarbeiterkompetenzen zuordenbar und sind diese in ihrer Ausprägung messbar, lassen sich daraus der PE-Bedarf und entsprechende Maßnahmen ableiten. Dieses Erfordernis spricht u.a. für die Einführung eines kundenorientierten Kompetenzmodells.

³⁶ eigene Darstellung; Beschreibung des Modells u.a. ähnlich bei Fueglistaller, Jörg/Gasda, Jörg-Michael

(2008), 35, Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009), 19

³⁷ Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009), 22-23: „Die Rolle von Begeisterungs-

eigenschaften wird häufig unterschätzt, wenn die Zufriedenheit damit niedrig ist (unwichtig/unzufrieden).

Deren Wichtigkeit steigt mit der Zufriedenheit mit diesem Attribut. Bei Basiseigenschaften ist es genau

umgekehrt. Sie sind wichtig, wenn sie nicht erfüllt sind, werden aber unwichtig, wenn sie gut erfüllt sind.

Die Bedeutung von Basiseigenschaften wird damit tendenziell überschätzt. Eine Verbesserung ihrer

Qualität führt zu abnehmender Wichtigkeit.“ Vgl. auch die „Zufriedenheits-Kompetenz-Matrix“ ebd., 25

³⁸ Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 17

³⁹ Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 17

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