Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Einführung  1

1.2  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.3  Aufbau und Vorgehensweise  2

2  Die Idee der Balanced Scorecard.  3

2.1  Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  3

2.1.1  Perspektiven der Balanced Scorecard.  4

2.1.1.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  5

2.1.1.2  Die Kundenperspektive  6

2.1.1.3  Die interne Prozessperspektive  6

2.1.1.4  Die Lern- und Leistungsperspektive  7

2.1.2  Ausgewogenheit der Messgrößen  8

2.1.2.1  Ergebnisgrößen und Leistungstreiber sowie Früh- und Spätindikatoren  8

2.1.2.2  Finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen  9

2.1.2.3  Extern und intern ausgerichtete Messgrößen  10

2.2  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  10

2.2.1  Maßnahmen und Handlungsrahmen  11

2.2.2  Strategy Maps: Ursache-/Wirkungsketten  12

2.3  Aktueller Stand in der Praxis  13

3  Integriertes Supply Chain Management für die BSC  15

3.1  Supply Chain Management  15

3.1.1  Definitionen  16

3.1.2  Ziele und Aufgaben  16

3.1.3  Bedeutung und Ansatzpunkte für das Supply Chain Management  17

3.2  Supply Chain-Controlling  18

3.2.1  Abgrenzung und Anforderungen  18

3.2.2  Aufgaben und Instrumente  20

I

3.3  Die Supply Chain Balanced Scorecard  22

3.3.1  Definition  22

3.3.2  Zielsetzung und Aufgaben  23

3.3.3  Merkmale und Besonderheiten der Supply Chain-BSC  24

3.3.4  Modifikationserfordernisse einer Supply Chain-BSC für das Controlling von  

unternehmens  übergreifenden Wertschöpfungsketten.  25

3.3.5  Bisherige Ansätze für den Einsatz der BSC im Supply Chain Management  26

3.3.5.1  Nach Weber  26

3.3.5.2  Nach Brewer und Speh  27

3.3.5.3  Nach Lange, Schaefer und Dalrup  28

3.3.5.4  Nach Stölzle, Heusler und Karrer  29

3.3.5.5  Auswertung und Zusammenfassung  29

3.3.6  Erfolgsfaktoren und Hindernisse  30

4  Leistungs- und Strategiesteuerung durch Kennzahlen  32

4.1  Definition Kennzahlen  32

4.1.1  Ausgewogene Maßgrößen  33

4.1.2  Integrierte Maßgrößen  34

4.1.3  Standardisierte Maßgrößen  36

4.2  Beispielkennzahlen für integriertes Supply Chain Management  37

4.2.1  Finanzwirtschaftliche Perspektive  38

4.2.2  Kundenperspektive  38

4.2.3  Prozessperspektive  39

4.2.4  Entwicklungs- und Lernperspektive  40

4.2.5  Kooperationsperspektive  41

4.3  Praxisbeispiel dm drogerie markt  41

5  Fazit und Ausblick  43

Literaturverzeichnis   VI

Anhang   XII

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton  

Abbildung  2: Gesamtzusammenhänge in der internen Prozessperspektive  

Abbildung  3: Nutzung und Zufriedenheit der Balanced Scorecard  

Abbildung  4: Ebenen der BSC in einer Wert-schöpfungskette  

Abbildung  5: Aufbau der Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber  

Abbildung  6: Auszug aus der Scorecard im Extranet von dm  

Abbildung  7: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse  

Abbildung  8: Ebenen des SCOR-Modells  

III

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit  2

Tabelle 2:  Beispiel für eine ausgewogene Maßgröße  34

Tabelle 3:  Cash-to-cash cycle time als Beispiel für eine integrierte Maßgröße  35

Tabelle 4:  Der wertschöpfungsübergreifende Lagerbestand als integrierte Kennzahl  35

Tabelle 5:  Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur finanzwirtschaftlichen Perspektive  38

Tabelle 6:  Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur Kundenperspektive  38

Tabelle 7:  Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur Prozessperspektive  39

Tabelle 8:  Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur Entwicklungs- und Lernperspektive  40

Tabelle 9:  Kennzahlen zur Messung der Kooperation  41

Tabelle 10:  Definitionen zum Supply Chain Management  XIV

IV

Abkürzungsverzeichnis

V

1 Einleitung

1.1 Einführung

Besser und schneller sein als die Konkurrenz - daran arbeiten heute alle Unternehmen, um trotz des raschen und turbulenteren Wandels in der Unternehmensumwelt die eigene Stellung zu verteidigen und zu überleben. Doch wie kann die bisherige Leistung erhalten und sogar verbessert werden? Bereits 1991 hat Harrington festgestellt, dass Dinge nur dann verbessert werden können, wenn sie messbar und damit auch kontrollierbar sind. Verschiedene Entwicklungstrends, wie beispielsweise die Globalisierung der Märkte, die Konzentration auf Kernkompetenzen, die zunehmende Arbeitsteilung sowie der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verändern nicht nur die Unternehmensumwelt, sondern auch die Anforderungen an die Unternehmen. Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, muss sich der Blick daher zunehmend über die Unternehmensgrenzen hinaus weiten, wodurch

das Management von Supply Chains ¹ zunehmend in den Mittelpunkt von Theorie und Praxis rückt. Wird versucht, die Lieferkette eines Produktes von Anfang bis zum Ende nachzuverfolgen, muss festgestellt werden, dass es nahezu unmöglich ist, diese in unserer heutigen vernetzen Welt noch zu überblicken, da sie sich von der Rohstoffquelle bis zum Endkunden erstrecken kann. Die gesamte Supply Chain kann aufgrund ihrer Länge und Größe nur noch mithilfe von Managementinstrumenten erfasst, kontrolliert und kontinuierlich verbessert werden.

Entscheidungen des Supply Chain Managements sind folglich in einer Umwelt zu treffen, die einem kontinuierlichen Wandel unterliegt und sich durch steigende Dynamik, Komplexität und Intransparenz von Handlungssituationen auszeichnet.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Durch die angesprochenen Problemfelder wird der notwendige Koordinations- und Steuerungsbedarf erhöht. Das Supply Chain Management benötigt durch den gestiegenen Koordinations- und Steuerungsbedarf eine Unterstützung durch das Supply Chain Controlling. Die

^{1 Unter dem Begriff „Supply Chain“ wird eine Wertschöpfungskette verstanden, die aus künstlich geschaffenen} soziotechnischen Systemen besteht.

1

veränderten Umweltbedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die im Supply Chain Management und Supply Chain Controlling zum Einsatz kommen. Von der

Wissenschaft werden diesbezüglich verschiedene Instrumente ² vorgeschlagen, um eine er-folgsorientierte Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Instrument der Balanced Scorecard (BSC), das zurzeit in Theorie und Praxis eine hohe Aufmerksamkeit genießt, bezüglich seiner Anwendung im Rahmen des Supply Chain Managements eingehend untersucht. Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen daher folgende zentrale Fragen: Stellt die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument dar, um das Supply Chain Management und -Controlling zu unterstützen, und wie ist die Balanced Scorecard inhaltlich und strukturell zu gestalten, um den spezifischen Anforderungen bzw. Aufgaben des Supply Chain Managements und -Controllings gerecht zu werden? Die zentralen Hauptfragen habe ich in folgende Unterfragen untergliedert: x Welche Merkmale muss ein Instrument haben, um den Anforderungen des Supply Chain Management gerecht zu werden?

x Könnten die globalen Netzwerke und Beziehungen in bestehende unternehmensinterne Strategieinstrumente integriert werden?

x Welche Kennzahlen sind für die Integration der Supply Chain in der BSC notwendig?

x Welche Kennzahlen bildet die Realität der Supply Chain in der BSC am besten und sinnvollsten ab?

x Welche Änderungen ergeben sich für die BSC, wenn die Supply Chain integriert wird?

x Welche Änderungen ergeben sich, wenn die BSC um die Supply Chain erweitert wird?

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Tabelle 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

² Unter einem Instrument wird hier ein Konzept verstanden, das Einfluss auf das Management hat und mit Hilfe dessen der Unternehmenserfolg gesteuert und kontrolliert wird.

2

2 Die Idee der Balanced Scorecard

Vor dem Hintergrund von vermehrter Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzah-

len ³ in den USA haben Kaplan und Norton Anfang der neunziger Jahre ein Forschungsprojekt mit zwölf amerikanischen Unternehmen durchgeführt ⁴ . Sie wollten dabei die vorhandenen Kennzahlen an die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anpassen und den Unternehmern nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern ein umfassendes Managementsystem an die Hand geben. Dieses System verknüpft sowohl die strategische als auch operative Planung, wird dadurch ganzheitlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und enthält nebenbei noch Kennzahlen.

Die BSC wird im Folgenden aus zwei Blickwinkeln betrachtet:

Zunächst gehe ich auf die BSC als Kennzahlensystem ein, um den Aufbau und die Struktur deutlich zu machen, anschließend stelle ich diese in einen strategischen Zusammenhang, um den Wert der BSC als Strategieinstrument aufzuzeigen.

2.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Kennzahlensystem ⁶ und das ZVEI-Kennzahlensystem ⁷ , die als Rechensysteme ⁸ definiert werden. Auf der anderen Seite gibt es auch so genannte Ordnungssysteme ⁹ wie die BSC. 10

³ Kennzahlen sind abstrakt formulierte und systematisch aufbereitete quantitative Daten, die zur Abbildung einer komplexen und verdichteten Realität dienen und über Sachzwecke innerhalb der Unternehmen informieren und unternehmerische Entscheidungen unterstützen.

⁴ Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 22.

⁵ Vgl. Staehle (1973), S. 223.

⁶ Ziel des DuPont-Kennzahlensystem ist die reine Gewinnmaximierung, weswegen nur finanzielle Kennzahlen erfasst werden. Diese Kennzahlen bauen aufeinander auf und aus ihnen können die Haupteinflussfaktoren des

3

Kennzahlensysteme bieten Verantwortlichen in Unternehmen frühzeitig Informationen über Abweichungen vom gewünschten Unternehmenskurs, die Identifikation von Stärken und Schwächen des Unternehmens in Relation zu Konkurrenten und erleichtern die Lösung von

Zielkonflikten. 11

Die Balanced Scorecard ist ein Ordnungssystem und verknüpft sachlogisch Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven, mit denen der Unternehmenserfolg gemessen wird. Der finanzielle Aspekt als Haupterfolgsmaßstab bleibt erhalten, wird jedoch durch die Kunden-, Prozess-und Lern- und Entwicklungsziele ergänzt. Es werden Querverbindungen und Synergieeffekte zwischen den Einzelzielen genutzt und die Unternehmen konzentrieren sich auf wenige, je-

doch voneinander abhängige Kennzahlen. 12

Charakteristisch für die BSC sind folgende Aufbauprinzipien ¹³ : Mehrdimensionalität, Strate-gieorientierung, Instrumentalprinzip und Ausgewogenheit. Dabei beinhaltet die Mehrdimensionalität wiederum vier Perspektiven, die in einem Ursache-Wirkungszusammenhang stehen und im Abschnitt 2.1.1 erläutert werden: Finanzielle Perspektive (Abschnitt 2.1.1.1), Kundenperspektive (Abschnitt 2.1.1.2), interne Prozessperspektive (Abschnitt 2.1.1.3), Lern- und

Entwicklungsperspektive (Abschnitt 2.1.1.4) ¹⁴ . Mit der Strategieorientierung ist die sorgfältige Auswahl der Kennzahlen bezogen auf unterschiedliche Strategieziele wie Investitionsstrategien, Selektionsstrategien oder Abschöpfungsstrategien gemeint. Die Zusammensetzung unterschiedlicher Kennzahlen wie Ergebnisgrößen oder Treibergrößen wird unter dem Begriff Instrumentalprinzip zusammengefasst. Auf die Anforderungen und Merkmale an die Ausgewogenheit der Kennzahlen gehe ich im folgenden Abschnitt näher ein.

2.1.1 Perspektiven der Balanced Scorecard

Ausgangspunkt für die unterschiedlichen, aber in Zusammenhang stehenden Perspektiven ist die Unternehmensvision. Dabei kann die Vision auch von den bisherigen Entwicklungen ab- ^{Unternehmenserfolgsidentifiziert werden. Als Leitkennzahl gilt der „Return on Investment“, die systematisch in} ihre Bestandteile zerlegt wird.

⁷ Das ZVEI-Kennzahlensystem basiert ebenfalls auf mathematischen Beziehungen, ist jedoch auf die Effizienz des Unternehmens fokussiert. Für die Ermittlung dieser Effizienz wird zwischen Wachstums- und Strukturkomponenten unterschieden und kann daher sowohl für interne als auch externe Analysen eingesetzt werden. (vgl. Corsten/ Gössinger (2008), S. 377.)

^{8 Rechensysteme basieren hauptsächlich auf Daten aus dem Rechnungswesen und sind in der Regel pyramidenförmig aufgebaut, da sich aus den unteren Kennzahlen, die weiter oben angesiedelten ergeben. 9 Bei Ordnungssystemen steht nicht eine Spitzenkennzahl am Ende der Erhebung, sondern eine Entscheidungsunterstützung zur ganzheitlichen Optimierung der Prozesse. Diese Systematisierung dient dazu, dass Managern nach Festlegung der Strategie klare Ziele vorgegeben werden und zur Entscheidungsunterstützung. 10} Vgl. Pollmeier (2008), S. 161.

¹¹ Vgl. Arndt (2008), S. 148.

¹² Vgl. Scheibeler (2004), S. 10.

¹³ Vgl. Bea/ Friedl/ Schweitzer (2005), S. 293 ff.

¹⁴ Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 24ff.

4

weichen und ein Ziel darstellen, das möglicherweise über dem steht, was von den Mitarbeitern und Führungskräften als umsetzbar angesehen wird. Ausgehend von der Vision werden dann die Ziele für die dargestellten Perspektiven festgelegt und den unterschiedlichen Per-

spektiven zugeordnet. ¹⁵ Zu beachten ist dabei, dass nur Ziele aufgenommen werden, die bisher noch nicht erreicht wurden und zu den Schwächen des Unternehmens zählen. Stärken wie

beispielsweise die Produktqualität ¹⁶ werden nicht aufgenommen, sondern für selbstverständlich erklärt.

Abbildung 1: Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton 17 Aller Perspektiven sind in sich identisch aufgebaut und beinhalten Strategien, Maß- sowie Zielgrößen und Maßnahmen, um diese Zielwerte soweit wie möglich zu konkretisieren. Im Folgenden gehe ich nun auf die von Kaplan und Norton gewählten Perspektiven näher ein.

2.1.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive ist die wichtigste Perspektive. Sie zeigt, ob die Implementierung einer BSC wirklich das Unternehmensergebnis verbessert und gilt somit als Haupterfolgsmaßstab und Basis zur Ableitung aller Perspektivenziele und -kennzahlen. Die Ziele und Kennzahlen haben eine Doppelrolle inne, da sie sowohl das finanzielle Ergebnis widerspiegeln, als auch das Endziel der übrigen Perspektive verkörpern. Jede nichtfinanzielle

¹⁵ Vgl. Greischel (2003), S. 7.

¹⁶ Vgl. Greischel (2003), S. 9.

¹⁷ Kaplan/ Norton (1996), S. 76.

5

Kennzahl sollte daher durch eine Ursache-Wirkungskette mit einer finanziellen Kennzahl

verbunden sein, um letztendlich die finanzielle Leistung zu verbessern. ¹⁸ Typische Kennzahlen sind die erzielte Gesamtkapitalrendite, Umsatz, der EVA ¹⁹ oder CVA ²⁰ , jeweils bezogen auf das gesamte Unternehmen und die Nutzungsstruktur von Vermögenswerten. Bei Non-Profitorganisationen oder Produktionsabteilungen werden häufig auch Budgetziele festge-

legt. 21

2.1.1.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive bildet ab, wie das Unternehmen mit den Kunden kommuniziert und auftritt. Dafür wird versucht, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in die gesamte Unternehmensstrategie zu integrieren, da Kunden nur dann die Produkte bzw. Dienstleistungen kaufen, wenn diese den Ansprüchen entsprechen und mindestens der gewünschte Nutzen

erreicht wird. ²² Die Kundenperspektive enthält sowohl marktbezogene als auch kundenbezogene Ziele, damit nicht nur Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, -bindung und -treue ge-

messen werden, sondern auch Marktanteil und mögliche Neukunden. ²³ Letztendlich liegt der Fokus aber auf den Endkunden der Wertschöpfungskette ²⁴ , da letztendlich die Kaufentscheidung für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Beispielsweise könnte eine kurze Lieferzeit für Cabrios am Sommeranfang ein ausschlaggebender Punkt für die Kaufentscheidung des Kunden sein. Kaplan und Norton nennen folgende Punkte, die ihrer Meinung nach entscheidend für die Kunden sind: Produkt- und Serviceeigenschaften, Image und Reputation

und die Beziehungen zum Kunden. 25

2.1.1.3 Die interne Prozessperspektive

Wenn ein Unternehmen intern so strukturiert ist, dass die Erreichung der Kundenziele durch die Prozesse unterstützt wird, können Kunden langfristig an das Unternehmen gebunden werden und Gewinne erzielt werden. Es werden daher Ziele und Kennzahlen für diejenigen Abläufe definiert, die für die Leistungserbringung kritisch sind. Dazu gehört auch das Entwi- ¹⁸ Vgl.Kaplan/ Norton (1997a) S. 46; Kortes-Schultes (2003), S. 60.

¹⁹ Der EVA misst die Vorteilhaftigkeit einer Investition. Er gibt den Nettogewinn an, indem vom eingesetzten Kapital die Kapitalkosten abgezogen werden.

²⁰ Der CVA ist ebenso wie der EVA eine Residualkenngröße und misst die Wertschaffung. Wenn der in einer Periode erzielte Cashflow größer als der zur Deckung der Kapitalkosten notwendige Mindest-Cashflow ist, fällt der CVA positiv aus und es wird eine Wertsteigerung generiert.

²¹ Vgl. Greischel (2003), S. 7.

²² Vgl. Erdmann (2003), S. 191; Greischel (2003), S. 7.

²³ Vgl. Gerberich/ Schäfer/ Teuber (2006), S. 42.

²⁴ In einer Wertschöpfungskette werden die Material-, Dienstleistungs- und Kommunikationsflüsse vom ersten Rohstofflieferanten bis hin zum Endkunden zusammengefasst, aus der am Ende eine Dienstleistung oder ein Produkt entsteht.

²⁵ Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 71ff.; Kortus-Schultes (2003), S. 61ff.

6