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Abbildungsverzeichnis   4

Tabellenverzeichnis   5

1  Einleitung  6

2  Personalentwicklung im soziodemografischen Wandel  7

3.  Grundlagen des Employer Branding  8

3.1  Begriffsabgrenzungen von Employer Branding und Personalmarketing  8

3.2  Ziele des Employer Branding  9

3.3  Organisatorische Einbindung  12

4  Strategische Employer Branding Konzepte  13

4.1  Analyse  14

4.1.1  Unternehmensanalyse  14

4.1.2  Zielgruppenanalyse  15

4.2  Planung  17

4.2.1  Auswertung der Analyse  17

4.2.2.  Zielformulierung  18

4.2.3  Markenpositionierung  19

4.2.4  Marktbearbeitungsstrategie  19

4.2.5  Instrumentelle Maßnahmen  20

4.2.6  Ressourcen  21

4.2.7  Kommunikation der Strategie  22

4.3  Umsetzung  22

4.4.  Evaluation  23

4.4.1  Wissenschaftlich orientierte Ansätze der Evaluation  23

4.4.2  Praxisorientierte Ansätze der Evaluation  24

4.4.2.1  Kennzahlen interner Maßnahmen  25

4.4.2.2  Kennzahlen externer Maßnahmen  29

4.4.2.3  Die Bewertung des Humankapitals  31

4.4.2.4  Cash Value Added  32

2

5.  Fallstudien  34

5.1  Mc Donald  34

5.1.1  Unternehmensanalyse  34

5.1.2  Zielgruppenanalyse  35

5.1.3  Attraktivitätsfaktoren  35

5.1.4  Marktpositionierung  35

5.1.5  Marktbearbeitungsstrategie  35

5.1.6  Instrumentelle Maßnahmen  36

5.1.7  Kommunikationsstrategie  36

5.2  Lufthansa  36

5.2.1  Unternehmensanalyse  36

5.2.2  Zielgruppenanalyse  37

5.2.3  Attraktivitätsfaktoren  37

5.2.4  Marktpositionierung  37

5.2.5  Marktbearbeitungsstrategie  37

5.2.6  Instrumentelle Maßnahmen  37

5.2.7  Kommunikationsstrategie  38

6  Fazit  39

3

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Abbildung  1: Soziodemografische Entwicklung der 35-44-Jährigen  

Abbildung  2: Messbarkeit der Employer Brand  

Abbildung  3: Wechselwirkungen der Employer Branding Bereiche  

Abbildung  4: Ablauf des Employer Branding Prozesses  

Abbildung  5: Wirkungsportfilio der Einflussfaktoren  

Abbildung  6: Wertsteigerung durch die Aktivierung von drei Stellhebeln  

4

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Tabelle 1:  Interne Employer Branding Maßnahmen  20

Tabelle 2:  Externe Employer Branding Maßnahmen  21

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In den autoritär geführten Betrieben, die bis Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts in Deutschland hauptsächlich anzutreffen waren, stellten sich die Arbeitnehmer eher selten die Frage, ob sie sich mit dem Betrieb in dem sie Arbeit fanden auch wirklich identifizieren konnten. Zu dieser Zeit wollten die Menschen hauptsächlich Geld verdienen um ihre Familien ernähren zu können. Der Fokus wurde nicht auf Weiterbildung oder die Erreichung verantwortungsvollerer Positionen gelegt, da nur wenige Stufen in der betrieblichen Hierarchie vorhanden waren. In den sechziger Jahren wurden Tugenden wie Fleiß, Pflichterfüllung und Gehorsam von der Nachkriegsgeneration anders gedeutet. Diese „neuen“ Deutschen wollten so viel Freiheit und Mitbestimmung in den Unternehmen wie es nur ging. Angetrieben durch die damaligen Proteste und die aufkommende Konkurrenz der US-amerikanischen Tochtergesellschaften in Deutschland, gaben die Betriebe schlussendlich nach und passten sich Schritt für Schritt an die Unternehmenshierarchien der ausländischen Vorbilder an.

Hier standen nun detaillierte Aus- und Weiterbildungsformen im Vordergrund. Arbeiter konnten sich auf dem zweiten Bildungsweg ebenso qualifizieren wie Studenten. Sie konnten sich im Betrieb selbstverwirklichen und übernahmen immer mehr Verantwortung. Jetzt wurden aber auch viele Arbeitskräfte durch den voranschreitenden technischen Fortschritt, wie Automatisierung, überflüssig. Somit veränderte sich das Anforderungsprofil der Bewerber. Eine Folge war, dass Unternehmen nur noch Arbeitnehmer beschäftigen wollten, die wirklich zu ihnen passten um den Erfolg zu sichern. Arbeitnehmer strebten darauf hin einen Arbeitgeber zu finden, dessen Werte und Vorstellungen mit den eigenen übereinstimmen. ¹ Diese Ausarbeitung befasst sich mit der Thematik des Employer Brandings. Die Wichtigkeit dieses Themas nimmt unter anderem wegen des Konkurrenzdruckes zwischen den Unternehmen sowie des soziodemographischen Wandels immer weiter zu. Ein Fachkräfte- aber auch ein Arbeitskräftemangel in Deutschland zeichnet sich zunehmend ab. Mittlerweile befassen sich nicht nur Konzerne mit der Umsetzung von Employer-Branding-Konzepten. Mittelständische- und Kleinunternehmen haben die Relevanz inzwischen auch erkannt und möchten ihre Arbeitgebermarken stärken um zukünftig auf dem Wirtschaftsmarkt bestehen zu können. ² In dieser Hausarbeit wird ein Einstieg zum theoretischen Aufbau des Employer Brandings im Unternehmen geschaffen. Anhand von Beispielen und Methodiken aus der Praxis werden Grundfunktionen, Strategie, Ziele und Wettbewerbsvorteile erläutert sowie Stärken und Schwächen aufgezeigt.

¹ Vgl. http://www.derweg.org/deutschland/geschichte/index.html; Moderne deutsche Geschichte

² Vgl. Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S.5 ff.

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In den letzten Dekaden standen ausreichend qualifizierte Bewerber den Unternehmen zur Verfügung. Allerdings zeichnet sich zunehmend ein Wandel in Deutschlands Soziodemografie ab. In der folgenden Abbildung 1 wird die soziodemografische Entwicklung in der Altersgruppe der 35 bis 44-Jährigen dargestellt.

Von 2005 bis 2020 wird sich in Deutschland die Zahl der Arbeitskräfte dieser Altersgruppe um 27% verringern.

Quelle: Employer Branding, Mit Strategie zum richtigen Arbeitgeber, Stotz, Wedel, S. 44 Auch in der Zukunft wird sich dieser Trend fortsetzen. Im Jahr 2000 lebten in Deutschland rund 82 Millionen Menschen, diese Zahl wird jedoch bereits laut Statistischem Bundesamt bis 2050 auf 70 Millionen Menschen schrumpfen. Demografie-Szenarien besagen sogar, dass Deutschlands Bevölkerung im Jahr 2050 ohne Zuwanderung nur 60 Millionen Menschen beträgt. Ein Grund hierfür ist die immer niedriger werdende Geburtenrate. Sie beträgt 1,4 Kinder pro Frau und liegt am unteren Ende des internationalen Vergleichs. Die Folge hieraus ist, dass es einen Rückgang der Schulabgänger seit 2006 gibt.

Die Prognosen wurden mit der Annahme einer immer höher werdenden Lebenserwartung erstellt, der Basiswert einer Frau liegt bei 88,0 Jahren, der eines Mannes bei 83,5. Der Anteil an der Gesamtbevölkerung der 20-Jährigen sinkt bis 2050 um 5%, hingegen steigt der, der über 60-Jährigen um 20%.

Bis 2050 werden über 50% der Bevölkerung in Deutschland älter als 50 Jahre sein. Wegen diesem Hintergrund wurde erkannt, dass der Wettbewerb um Talente beginnen muss. Die abnehmende Bevölkerungszahl gegenüber der Verlängerung der Lebensdauer und des geringer

werdenden Anteils des qualifizierten Nachwuchses wird die Unternehmenskulturen langfristig beeinflussen. 3

Dieses Thema wird mittlerweile von fast allen Personalabteilungen wahrgenommen. Den Begriff des Employer Brandings missverstehen viele Unternehmen jedoch, einige stellen sich hierunter Personalimagewerbung vor, andere setzen es mit dem Begriff Recruiting gleich. Deshalb ist eine Abgrenzung dieser beiden Begriffe notwendig.

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Personalmarketing:

Das Personalmarketing ist ein nicht so detaillierter Vorreiter des Employer Brandings. Hier wird die Marketingfunktion auf das Personalmanagement ausgeweitet. Arbeitsplätze werden als Produkt verkauft, welches es auf dem Arbeitsplätzemarkt zu verkaufen gilt. „Denn das Personalmarketing endet nicht mit der Beschaffung von Arbeitsleistung im Arbeitsmarkt, sondern stellt in seiner Vollentwickelten Form ein integriertes System organisationsexterner und organisationsinterner arbeitnehmerbezogener Maßnahmen dar.“ 4

Employer Branding:

„Employer Branding ist die markenstrategisch fundierte, interne wie externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als „Employer of Choice“. Herz des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Markenstrategie. Ihre Entwicklung, Implementierung und operative Umsetzung zielt darauf ab, nachhaltig und vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Marken- wie auch den Unternehmenswert zu steigern.“ 5

Folglich geht es nicht nur darum das Unternehmen erfolgreich nach außen zu Repräsentieren und für potentielle Mitarbeiter attraktiv zu gestalten, sondern auch die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und zu fördern um den langfristigen Erfolg sicherstellen zu können.

³ Vgl. Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S. 44 ff.

⁴ Raffé, H., „Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre“, 1974, S. 111

⁵ Meffert, H.: „Markenmanagement“, 2005, S.6

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Das Hauptziel des Employer Branding für Unternehmen ist es, das geeignete Personal zu finden, die Qualität dieser zu verbessern, sicherzustellen und schlussendlich die Mitarbeiter zu begeistern um langfristig für das Unternehmen tätig zu sein. Eine sicher ausgeprägte und bekannte Arbeitgebermarke bringt neben dem Recruitement hinaus noch weitere Vorteile für das Unternehmen. In der nachfolgenden Grafik ist die Messbarkeit einer Employer Brand dargestellt. Wenn man hoch motivierte und talentierte Mitarbeiter bindet, „prägen sie die Marke und fungieren als ihr Botschafter“. Dies wiederum steigert die Kundenzufriedenheit, sodass ein Erfolg des Unternehmens durch Produktkauf gewährleistet ist. Die Kundenloyalität steht unmittelbar vor der schlussendlichen Auswirkung, nämlich dem Profit des Unternehmens.

Abbildung 2: Messbarkeit der Employer Brand

Quelle: Eigene Darstellung nach: trendence Employer Branding Forum 2007, www.trendence.com Bei einer Studie des Great Place to Work Institutes über die Wahl des richtigen Arbeitsplatzes von Arbeitnehmern, wurde festgehalten, dass das Gehalt schon längst nicht mehr das wichtigste Kriterium ist um sich für oder gegen einen Arbeitsplatz in einem bestimmten Unternehmen zu entscheiden. Heute steht vielmehr im Vordergrund ob zum Beispiel das jeweilige Unternehmen glaubwürdig ist, ob das soziale Netzwerk funktioniert und ob man sich mit dem Unternehmen identifizieren kann. Dies alles wirkt sich umgehend auf die Arbeitsleistung und die Willensbereitschaft des Arbeitnehmers aus. Somit kann festgehalten werden, dass die Kommunikation von innen nach außen stattfindet. 6

Bei dieser Studie wurde festgestellt, dass Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamorientierung über die Wahl von Arbeitsplätzen dominiert.

⁶ Vgl. http://www.greatplacetowork.de/great/modell.php

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