2

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis   VI

Abbildungsverzeichnis   VII

Abstract   8

1  Einleitung  9

1.1  Qualität als Begriff  10

1.2  Bedeutung der Qualität und des Qualitätsmanagements im  

Hotelgewerbe   10

2  Bewertung bzw. Messung der Dienstleistungsqualität aus  

verschiedenen  Perspektiven  12

2.1  Kundenorientierte Ansätze  14

2.1.1  Objektive Messungsmethoden  14

2.1.1.1  Mystery Guesting (Silent Shopper)  15

2.1.2  Subjektive Messungsmethoden  16

2.2  Unternehmensorientierte Ansätze  17

2.2.1  Managementorientierte Messung  17

2.2.2  Mitarbeiterorientierte Messung  18

2.3  Vorteile und Nachteile der ausgewählten bekannten  

Messungsmethoden  der Dienstleistungsqualität  19

3  Das EFQ-MModell als Methode zur kompletten Qualitätsbewertung  

   22

3.1  Befähiger  23

3.1.1  Führung  24

3.1.2  Politik und Strategie  25

3.1.3  Mitarbeiter  25

3.1.4  Partnerschaften und Ressourcen  26

3.1.5  Prozesse  26

3.2  Ergebnisse  27

3.2.1  Kundenbezogene Ergebnisse  27

3.2.2  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse  28

3.2.3  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse  28

3.2.4  Schlüsselergebnisse  29

3.3  EFQ-MBewertung nach dem RADAR-Konzept  29

4  Praktische Problembearbeitung am Beispiel vom Hotel Globus  

in  Prag  35

4.1  Ausgangslage des Hotels Globus  36

4.1.1  Standort  36

4.1.2  Bisherige Entwicklung  36

4.1.3  Derzeitige Eigentums- und Führungsverhältnisse  37

4.1.4  Angebotsstruktuir  37

4.1.5  Wichtigste Kennziffern  39

4.1.6  Marktübersicht  40

4.1.7  Eigene Einschätzung  40

4.1.8  Konkurrenten  41

3

4.1.9  Geplante Entwicklung (Veränderungen)  41

4.2  Managementbefragung nach EFQM  41

4.2.1  Bewertung der Fragen  42

4.2.2  Resultat Seite Befähiger  42

4.2.2.1  Resultat Kriterium Führung  43

4.2.2.2  Resultat Kriterium Politik und Strategie  44

4.2.2.3  Resultat Kriterium Mitarbeiter  44

4.2.2.4  Resultat Kriterium Partnerschaften und Ressourcen  45

4.2.2.5  Resultat Kriterium Prozesse  45

4.2.3  Resultat Seite Ergebnisse  46

4.2.3.1  Resultat Kriterium kundenbezogene Ergebnisse  46

4.2.3.2  Resultat Kriterium mitarbeiterbezogene Ergebnisse  47

4.2.3.3  Resultat Kriterium gesellschaftsbezogene Ergebnisse  47

4.2.3.4  Resultat Kriterium Schlüsselergebnisse  48

4.2.4  Zusammenfassung der Befragung nach EFQM  49

4.3  Mitarbeiterbefragung nach EFQM im Vergleich mit  

Managementbefragung   51

4.3.1  Resultat Kriterium Führung  52

4.3.2  Resultat Kriterium Mitarbeiter  53

4.3.3  Resultat Kriterium Prozesse  54

4.4  Mystery Guesting zur objektiven Qualitätsbewertung des  

Hotels  Globus  55

4.4.1  Resultate Mystery Guesting.  56

4.4.1.1  Bewertung Internetauftritt  56

4.4.1.2  Bewertung E-Mail- und Postverkehr  56

4.4.1.3  Bewertung telefonische Anfrage und Reservierung  57

4.4.1.4  Bewertung äußeres Erscheinungsbild, Eingangsbereich  

   57

4.4.1.5  Bewertung Empfang, Check in  58

4.4.1.6  Bewertung Hotelhalle, Lift, Treppenhaus, Gänge  58

4.4.1.7  Bewertung Gästezimmer, Bad und WC  60

4.4.1.8  Bewertung Hotelausstattung  61

4.4.1.9  Bewertung Kinderangebot  61

4.4.1.10  Bewertung Seminarräume  61

4.4.1.11  Bewertung Gastlokal, Speiseräume  61

4.4.1.12  Bewertung Tischkultur  62

4.4.1.13  Bewertung Speisekarte und Prospekte  62

4.4.1.14  Bewertung Lobby bar  63

4.4.1.15  Bewertung Sommergarten  63

4.4.1.16  Bewertung Frühstück  63

4.4.1.17  Bewertung Speisequalität  63

4.4.1.18  Bewertung Getränkequalität  64

4.4.1.19  Bewertung WC Anlagen  64

4.4.1.20  Bewertung Sozialkompetenz der Mitarbeiter  65

4.4.1.21  Bewertung Gastgeber, Hotelpersonal  65

4.4.1.22  Bewertung Housekeeping  66

4

4.4.1.23  Bewertung Fachkompetenz der Servicemitarbeiter  67

4.4.1.24  Bewertung Führungskräfte  68

4.4.1.25  Bewertung Reklamationsbehandlungen  68

4.4.1.26  Bewertung Sauberkeit  69

4.4.1.27  Bewertung Schnelligkeit  70

4.4.1.28  Bewertung Sicherheit  70

4.4.1.29  Bewertung Rechnung  70

4.4.1.30  Bewertung Verabschiedung und Check out  70

4.4.1.31  Bewertung Preis- Leistungsverhältnis  70

4.4.1.32  Bewertung Weiterempfehlung,  Wiederbesuchabsicht71

4.4.1.33  Zusammenfassung mangelhafte Befunde (Checkliste)  

   71

5  Mögliche Maßnahmen  73

5.1  Verbesserungsmaßnahmen zu den Kriterien des EFQM-  

Modells   74

5.1.1  Kriterium Führung  74

5.1.2  Kriterium Politik und Strategie  74

5.1.3  Kriterium Mitarbeiter  75

5.1.4  Kriterium Partnerschaften und Ressourcen  75

5.1.5  Kriterium Prozesse  75

5.1.6  Kriterium kundenbezogene Ergebnisse  75

5.1.7  Kriterium mitarbeiterbezogene Ergebnisse  76

5.1.8  Kriterium gesellschaftsbezogene Ergebnisse  76

5.1.9  Kriterium Schlüsselergebnisse  76

5.2  Verbesserungsmaßnahmen für die Geschäftsleitung  76

5.2.1  Weiterbildung fördern  77

5.2.2  Einführung von Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen  78

6  Fazit  79

Literaturverzeichnis   81

Anhangsverzeichnis   85

Anhang   86

5

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Aufl. Auflage bearb. bearbeitet CZK tschechische Krone d.h. das heißt EFQM European Foundation for Quality Management EQA European Quality Award Erg. Ergebnisse erw. erweitert etc. et cetera EUR Euro - Wechselkurs zu 10.2.2010-1 EUR = 25,72 CZK FMEA Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse FRAP Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme hrsg. herausgegeben MA Mitarbeiter Part. Partnerschaften QM Qualitätsmanagement RADAR Results, Approach, Deployment, Assessment, Review Ress. Ressourcen SERVQUAL Service, Qualität (Methode der Qualitätsmessung) Schlüsselerg. Schlüsselergebnisse Str. Strategie TQM Total Quality Management überarb. überarbeitet

6

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Vorteile und Nachteile der verschiedenen bekannten Verfahren  

zur  Messung bzw. Bewertung der Dienstleistungsqualität  21

Tabelle 2:  Bewertungsmaßstab auf der Seite der Befähiger  31

Tabelle 3:  Bewertungsmaßstab auf der Seite der Ergebnisse  32

Tabelle 4:  Resultate Kriterium Führung  43

Tabelle 5:  Resultate Kriterium Politik und Strategie  44

Tabelle 6:  Resultate Kriterium Mitarbeiter  44

Tabelle 7:  Resultate Kriterium Partnerschaften und Ressourcen  45

Tabelle 8:  Resultate Kriterium Prozesse  45

Tabelle 9:  Resultate Kriterium kundenbezogene Ergebnisse  47

Tabelle 10:  Resultate Kriterium mitarbeiterbezogene Ergebnisse  47

Tabelle 11:  Resultate Kriterium gesellschaftsbezogene Ergebnisse,  48

Tabelle 12:  Resultate Kriterium Schlüsselergebnisse  48

Tabelle 13:  Resultate Mystery Guesting  73

7

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Systematisierung der Ansätze zur Messung der  

Dienstleistungsqualit  ät  

Abb.  2: Das EFQM Modell  

Abb.  3: RADAR-Bewertungssystematik  

Abb.  4: Resultate Befähiger.  

Abb.  5: Resultate Ergebnisse  

Abb.  6: Auswertung - Resultate nach EFQ-MModell  

Abb.  7: Vergleich Management / Mitarbeiter nach EFQM, Kriterium  

F  ührung  

Abb.  8: Vergleich Management / Mitarbeiter nach EFQM, Kriterium  

Mitarbeiter   

Abb.  9: Vergleich Management / Mitarbeiter nach EFQM, Kriterium  

Prozesse   

Abb.  10: Farbbeschädigungen im Gang  

Abb.  11: Defekte Lampe im Treppenhaus  

Abb.  12: Schmutzige Türe zum Solarium  

Abb.  13: Farbschäden an den Zimmerwänden  

Abb.  14: Flecken an Nachttischlampe  

Abb.  15: Schäden in den Schränken  

Abb.  16: Schmutziges Herren WC, Restaurant  

Abb  17: Defekte Beleuchtung in WC  

8

Abstract

Weltweit steigt das Angebot im Tourismusbereich zusehends. Damit vergrößert sich auch die Konkurrenz und die Unternehmen sind gezwungen, sich durch besondere Leistungen auszuzeichnen. Ein besonderes Angebot alleine genügt jedoch nicht. Die Qualität muss ebenso stimmen und für den Gast erlebbar sein. Zudem muss der Gast schon beim Aussuchen seiner Unterkunftsdestination auf ein Unternehmen aufmerksam gemacht werden. Mit schönen Bildern und wohlklingenden Namen werben alle. Die Qualität des Angebots und der Dienstleistungen muss also durch eine neutrale Stelle beteuert werden. Dies wird durch eine Qualitätsauszeichnung z.B. „EFQM Excellence“ erreicht. Ein international anerkannter Qualitätspreis ist für einen potentiellen Kunden ein Zeichen von gutem Service und gibt ihm die Sicherheit, dass er die versprochenen Leistungen auch tatsächlich erhält.

Die vorliegende Arbeit soll einem Unternehmen die verschieden Methoden der Qualitätsbewertung bzw. -messung vorstellen und am Beispiel des Hotels Globus*** in Prag aufzeigen, wie der Weg zum erlangen einer Qualitätsauszeichnung aussieht und was im eigenen Bereich noch getan werden muss um diesen Weg mit Erfolg zu gehen. Die Arbeit ist so aufgebaut, dass sie auch in Zukunft für weitere Unternehmen im internationalen Bereich als Leitfaden eingesetzt werden kann.

Der Autor dankt an dieser Stelle all denjenigen Personen, die ihm mit Ihrem Fachwissen und Ihren Ratschlägen zur Seite standen. Einen besonderen Dank gilt für den Direktor Jakub Bureš, der dem Verfasser alle nötigen Informationen vermittelte. Ebenfalls danken wir den auch Mitarbeitern des Hotels für ihre offene Stellungnahme zu unseren Fragen und ihre andere Äußerungen.

9

1 Einleitung

Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird, wie bereits im Abstrakt erwähnt, mit steigender Konkurrenz und immer kritischerer Betrachtung durch die Konsumenten zu einem grundlegenden Thema. Gerade in kleinen Betrieben wird dies jedoch oft vernachlässigt. Eine Qualitätsauszeichnung stellt nicht nur ein Marketingargument dar, es zwingt das Unternehmen auch, seine Prozesse effizient und somit ressourcen- und kapitalschonend zu gestalten. Dieser Aspekt ist in kleinen Betrieben entscheidend. Daher ist auch hier ein Qualitätsmanagement unumgänglich. Im Hotel- und Gastronomiebereich werden meist lokale oder nationale Systeme zur Qualitätsbeurteilung herangezogen. Dadurch wird der internationale Vergleich, der in der Tourismusbranche von zunehmender Bedeutung ist, erheblich erschwert oder verunmöglicht.

Anfangs der vorliegenden Diplomarbeit werden der Bergriff der Qualität und danach die einzigen Methoden der Qualitäts-bewertung bzw.messung mit den Vorteilen und Nachteilen theoretisch erläutert. Die ausgewählten Methoden und zwar Bewertung durch EFQM-Modell und Mystery Guesting werden am praktischen Beispiel von Hotel Globus in Prag eingesetzt. Schließlich werden die Resultate der Bewertung präsentiert und eventuelle Maßnahmen vorgeschlagen.

10

1.1 Qualität als Begriff

„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit.“ 1

Grundsätzlich lässt sich Qualität zwischen Dienstleistungs- und Produktqualität unterscheiden. Das Ziel der Dienstleistungsqualität ist nicht nur die Erhöhung von der Kundenzufriedenheit sondern auch von der Kundentreue. Dienstleistungsqualität ist eng mit Marketing und Kundenbetreuung verknüpft und wird vor allem von Marketingexperten beobachtet. Im Gegensatz dazu orientiert sich die Produktqualität stärker an den Prozessabläufen der Produktion. 2

Nach Herrn Professor Zink aus der Universität in Kaiserlautern wird Qualität im Sinne eines Qualitätsmanagements folgend festgelegt:

♦ Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, wie schon erwähnt (Input- bzw. Outputorientierung);

♦ Qualität der Arbeitsläufe und -methoden (Prozessorientierung);

♦ Qualität der Arbeit und Arbeitsbedingungen (Tätigkeitsorientierung);

♦ Qualität der Außenbeziehungen (Umweltorientierung). 3

1.2 Bedeutung der Qualität und des Qualitätsmanagements im Hotelgewerbe

Wegen der momentanen starken Konkurrenz, dem steigenden Kostendruck und multifunktional einsetzbaren Mitarbeitern nimmt das Qualitätsmanagement im Hotelgewerbe an der strategischen Bedeutung zu. Der Gast wird die Marktfähigkeit der Dienstleistung „Hotel“ künftighin

¹ Zink, Klaus J. (Hrsg), 1994, S. 18

² vgl. Eduard, Ralph U., 1999, S. 66

³ vgl. Zink, Klaus J. (Hrsg.) (1994):1994, S. 58-59

11

noch klarer definieren. Ungenügende Qualität wird sich in der Wirtschaft der einzelnen Häuser noch schneller und klarer ausdrücken lassen. 4

Die Einführung eines formalen Qualitätsmanagements in einem Hotel dient dazu, dass die Qualität als Grundbestandteil der

Unternehmenskultur zu verankern ist und die Anstrengungen zur Qualitätsverbesserung auf eine formale Basis innerhalb des Unternehmens zu stellen sind. Häufig wird mit QM die Verwaltung der Qualitätsidee verbunden, die in den Händen eines Qualitätsmanagers liegt, der den Qualitätsprozess weitgehend ohne Beteiligung der Unternehmensführung vorantreiben soll. Darum sollte man anstatt vom QM besser von der „Qualität des Managements“ sprechen, welche auf allen Ebenen des Unternehmens verankert und nachvollziehbar gestaltet werden muss. 5

⁴ vgl. Pompl, Wilhelm/Lieb, Manfred G. (Hrsg.), 1997, S. 261

⁵ vgl. Eduard, Ralph U., 1999, S. 113

12

2 Bewertung bzw. Messung der Dienstleistungsqualität

aus verschiedenen Perspektiven

Eines von den Zielen des Qualitätsmanagements ist es, die Unternehmensleistungen entsprechend den Kundenanforderungen zu erstellen. Basis eines systematischen Qualitätsmanagements ist dadurch die Messung der Dienstleistungsqualität, in deren Rahmen die Anforderungen der Kunden an die Dienstleistungsqualität festgelegt werden. 6

Es gibt eine große Menge von Methoden, die in der Unternehmenspraxis unterschiedlichen Stellenwert einnehmen. Generell sind zwei Perspektiven zur Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität zu unterscheiden. Es geht um kundenorientierte Messansätze, die eine Messung aus Sicht der Kunden vornehmen und um

unternehmensorientierte Messansätze, die eine Messung aus Sicht von Unternehmensmitgliedern, entweder aus Sicht des Managements oder der Mitarbeiter, vornehmen. 7

⁶ vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 129

⁷ vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 60

Abb. 1: Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität „Quelle: Bruhn, Manfred, (2008, S. 130)

Abbildung 1 stellt eine hierauf aufbauende Systematisierung der verschiedenen Messansätze dar. Die Bedeutung der Kundenperspektive spiegelt sich hauptsächlich auch in der Zahl und dem Differenzierungsgrad der kundenorientierten Messkonzepte wider. Alle Gruppen von Messansätzen lassen sich weiterhin nach der Breite des betrachten Messobjektes unterscheiden. ⁸ In folgenden Absätzen werden die abgebildeten Messansätzen näher erläutert.

⁸ vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 60-61

14

2.1 Kundenorientierte Ansätze

Die kundenorientierten Ansätze zur Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität lassen sich in differenzierte und undifferenzierte Ansätze trennen. Im Bereich der undifferenzierten Methoden werden mithilfe von Befragungen globale Qualitäts- bzw. Zufriedenheitsurteile hinsichtlich der betrachteten Dienstleistungen eingeholt. ⁹ So eine Methode hat allerdings den Vorteil einer einfachen Datenerhebung. Von Nachteil bleibt der niedrige Erkenntnisgewinn im Falle einer Beschränkung auf global gefasste Aussagen. Im Gegensatz zu undifferenzierten Ansätzen lassen die differenzierten Ansätze detaillierte Aussagen über die jeweiligen Teilqualitäten von Dienstleistungen zu. Dabei ist der Objektivitätsgrad der Messung sehr wichtig, nach dem man objektive und subjektive Messansätze unterscheiden kann. 10

2.1.1 Objektive Messungsmethoden

Unter Verwendung von objektiven kundenorientierten Messansätzen wird die Leistungsqualität eines Unternehmens nämlich aus Kundensicht bewertet. Dabei wird die subjektive Einschätzung einzelner Kunden nicht berücksichtigt. Respektive wird eine „objektivierte“, d. h. eine intersubjektiv nachprüfbare Messung durchgeführt. Es gibt drei Methoden, die zur Beurteilung des Dienstleistungsprozesses anhand zumindest teilweise intersubjektiv nachprüfbarer Kriterien aus Kundensicht dienen. 11

Bei der ersten Methode „ Beobachtung durch geschulte Experten“ wird der Leistungserstellungsprozess erfasst und analysiert um die Erkenntnisse über offensichtliche Mängel und das daraus resultierende

Kundenverhalten zu erzielen. Zur objektiven Qualitätsbewertung im

⁹ vgl. Hentschel, B.,1997, S. 347-348

¹⁰ vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 131

¹¹ vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 62

15

Hotelgewerbe wird am meisten die zweite Methode „Mystery Guesting“ bzw. „Silent Shopper“ genutzt, deswegen wird sie in den nächsten Kapiteln näher charakterisiert. Objektive Ergebnisse bringen auch Warentest-Untersuchungen von Dienstleistungsprodukten durch die Stiftung Warentest, die eine neutrale Übersicht der Dienstleistungsqualität im Konkurrenzvergleich vermitteln. 12

2.1.1.1 Mystery Guesting (Silent Shopper)

„Mystery Guesting“ ist eine objektive Methode, die auf der teilnehmenden Beobachtung basiert. Eine möglichst fachlich erfahrene Person „Mystery Guest“ verbringt eine bestimmte Zeit im Hotel oder im Restaurant und anhand einer Checkliste bewertet diese vor allem die Servicestandards und Detailqualitäten (wie Sorgfalt, Sauberkeit, Pünktlichkeit, vollständige Leistungserbringung etc.). 13

Bei so einer Hoteluntersuchung können verschiedene

Kundenkontaktsituationen in den Bewertungsprozess in Betracht gezogen werden. Z.B.: Nutzung der Gastronomie, Zimmerservicequalität, Kinderangebot und genauso andere vom Hotel angebotene Dienstleistungen. Als Resultat wird eine ausführliche Analyse des Besuchs geliefert. Basierend auf den erhobenen Daten werden Handlungsoptionen aufgezeigt. Demzufolge können ebenfalls

Maßnahmen formuliert werden. Weiter können die Werte für interne (z.B. bei Hotelketten) und externe Leistungsvergleiche (z.B.

Konkurrenzvergleich) benutzt werden. Betriebe aus dem Gastgewerbe, die „Mystery Guesting“ einsetzen, gewinnen so nützliche Informationen über die Qualität ihrer Leistungen in allen Stufen des

¹² vgl. Bruhn, 2008, S. 132-136

¹³ vgl. Pompl, Wilhelm/Lieb, Mafred G. (Hrsg.), 1997, S. 333

16

Dienstleistungsprozesses. ¹⁴ Aus diesen Gründen wurde diese Methode auch für den praktischen Teil dieser Diplomarbeit zur Bewertung des Hotels Globus*** in Prag gewählt.

2.1.2 Subjektive Messungsmethoden

Im Gegensatz zu objektiven Methoden basieren die subjektiven kundenorientierten Messmethoden auf die Qualitätswahrnehmung einer Leistung aus Sicht einzelner Kunden. Diese Methodengruppe kann in merkmalsorientierte Ansätze, ereignisorientierte Ansätze und

problemorientierte Ansätze gegliedert werden. 15

Grundsätzlich lassen sich die Methodengruppen gemäß ihrem Einsatzzweck unterscheiden. Die merkmalsorientierten Messansätze werden vor allem für die Quantifizierung von Qualitätsurteilen und deren Wichtigkeit angewendet. Es geht letztlich um Bewertungen einzelner Leistungselementen aus Kundensicht, die am meisten dank den Kundenbefragungen erhoben werden. Merkmalsorientierte Methoden wie z.B. Multiattributive Methode SERVQUAL oder Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz werden demgemäß öfter eingesetzt, wenn ein Dienstleistungsanbieter den Erfolg von Maßnahmen zur

Qualitätsverbesserung überprüfen will. In diesem Falle muss der Anbieter die Qualitätsmerkmale der Dienstleistungen (die Eigenschaften einer Dienstleistung, die ihre Qualität kennzeichnet) gut kennen, die für seine Kunden relevant sind. 16

Falls er die Qualitätsmerkmale nicht kennt, bieten sich noch die ereignisorientierten Methoden an, deren Aufgabe die Ermittlung von fehlenden Qualitätsmerkmalen ist. Aufgrund der (erstmaligen)

¹⁴ vgl. Hamburger Marktforschungsinstitut Dr. Grieger & Cie, URL, (Stand: 02.01.2010)

¹⁵ vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 136

¹⁶ vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 136 -137

17

merkmalsorientierten Messung der Dienstleistungsqualität werden deswegen oft vorher ereignisorientierte Methoden eingesetzt. Die Verfahren wie z.B. „sequentielle Ereignismethode“ oder „Critical Incident-Technik“ beruhen auf dem so genannten „Story Telling“, bei dem Dienstleistungskunden ihre Erlebnisse mit einem Dienstleistungsanbieter ohne Fragestellungen beschreiben. 17

Die problemorientierten Ansätze analysieren die kritischen Negativfälle aus Kundensicht. Daneben werden häufig Methoden wie z.B. „FRAP“ oder „Beschwerdeanalyse“ zur Quantifizierung von Problemen und deren Relevanz als auch zur Suche und Identifikation von Problemen gebraucht. Von den Zielen des Qualitätsmanagements aus können die in den Methodengruppen enthaltenen Messansätze sowohl isoliert als auch kombiniert in Anspruch genommen werden. 18

2.2 Unternehmensorientierte Ansätze

Im Gegenteil zu kundenorientierten Ansätzen bewerten

unternehmensorientierte Messansätze die Qualität nicht aus Kundensicht, sondern aus der Ansicht des Unternehmens. Dies kann entweder mithilfe des Managements oder durch die Mitarbeiter erfolgen. 19

2.2.1 Managementorientierte Messung

Das Ziel von managementorientierten Ansätzen ist die, für den Kunden qualitätsrelevanten, Aspekte der Dienstleistung zu beleuchten, natürlich aus der Sicht des Managements. 20

¹⁷ vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 137,166

¹⁸ vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 137,182

¹⁹ vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 63

²⁰ vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 93

18

Eine von bekannten managementorientierten Methoden stellt das „Benchmarking“ dar, das bestimmte Vergleichsgrößen zur relativen Evaluierung der Unternehmens-prozesse und -ergebnisse ausnutzt. ²¹ Die Vergleichungsobjekte sind dabei entweder unternehmensinterne Dienstleister mit gleicher Leistung (Internal Benchmarking) oder unternehmensexterne Dienstleister, die in der gleichen (Competive Benchmarking) oder in einer fremden Branche (Best-in-class Benchmarking) dieselbe Leistung erstellen. ²² Z.B. „Internal Benchmarking“ kann durch die Hotelkette durchgeführt werden, wobei ein Prozess oder eine Funktion aus einem Hotel mit einem Prozess oder einer Funktion aus einem anderen der Kette angehörigen Hotel zum Vergleich steht. 23

Als eine weitere managementorientierte Methode wird die

Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse (FMEA) kurz präsentiert, die zur Ermittlung möglichen Schwachstellen im Leistungsprozess und zur Feststellung von daraus folgenden Konsequenzen dient. Ziel des Qualitätsmanagements ist dabei die vollkommene Fehlervermeidung. Vor allem die Parallelität von Produktion und Ausnutzung der Leistung macht eine Nachbesserung in den meisten Fällen unmöglich. 24

2.2.2 Mitarbeiterorientierte Messung

Mittels mitarbeiterorientierter Messansätze wird die externe und interne Qualitätswahrnehmung einzelner Mitarbeiter erhoben. Zu diesen Methoden gehört z.B. „Externe Qualitätsmessung durch

Mitarbeiterbefragungen“ oder „Interne Qualitätsmessungen“. Externe Qualitätsbeurteilung kann aus Mitarbeitersicht durchgeführt werden, und dient zur Ermittlung der Anhaltspunkte über die Anforderungen an die

²¹ vgl. Madu, C.N./Kuei, C.-h. (1995) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.),1997, S. 101

²² vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 101

²³ vgl. Gewald, Stefan, 2001, S. 136

²⁴ vgl. Zäschke, J. (1988) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.), 1997, S. 103

19

Dienstleistungsqualität z.B. durch qualitätsgerichtete

Mitarbeiterbefragungen aus Sicht des Kundenkontaktpersonals und von Führungskräften. Damit können im Bezug auf die Kunden-Mitarbeiter-Interaktionen wichtige Informationen gesammelt werden, die für die Qualitätsplanung zukünftiger Dienstleistungen über Relevanz verfügen. 25

Wegen dem Einfluss der unternehmensinternen Leistungen auf die externe Qualität gegenüber den Kunden, ist es nötig, in Dienstleistungsunternehmen dauernd bei den Mitarbeitern, d. h. bei den unternehmensinternen Kunden und Lieferanten „interne

Qualitätsmessungen“ z. B. mittels Befragungen durchzuführen. ²⁶ Dank dieser internen Kundenbefragungen erfasst man die

Mitarbeiterzufriedenheit mit den Vorleistungen interner Lieferanten (direkter Kollegen) in der eigenen Abteilung oder der eigenen Geschäftsstelle, aber auch von Mitarbeitern anderer Geschäftsstellen oder Partnerfirmen. 27

2.3 Vorteile und Nachteile der ausgewählten bekannten

Messungsmethoden der Dienstleistungsqualität

In folgender Tabelle werden die Vorteile und Nachteile von unterschiedlichen bekannten Verfahren zur Messung bzw. Bewertung der Dienstleistungsqualität dargestellt.

²⁵ vgl. Haist, F./Fromm H. (1991) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg), 1997, S. 108

²⁶ vgl. Haist, F./Fromm H. (1991) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg), 1997, S. 109

²⁷ vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 109