- I -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit  1

2.  Der deutsche Mittelstand  2

2.1.  Definition mittelständischer Unternehmen.  2

2.1.1.  Quantitative Abgrenzungskriterien  2

2.1.2.  Qualitative Abgrenzungskriterien  3

2.2.  Ökonomische Bedeutung des deutschen Mittelstandes  3

2.3.  Situationswandel im Mittelstand  4

3.  Die Balanced Scorecard  5

3.1.  Begriffsdefinition und Entstehung der Balanced Scorecard  5

3.2.  Ausgangspunkt und Aufbau des Balanced Scorecard Konzeptes  7

3.3.  Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton.  10

3.3.1.  Die Finanzperspektive  10

3.3.2.  Die Kundenperspektive  11

3.3.3.  Die Prozessperspektive  12

3.3.4.  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  13

3.4.  Ursache-Wirkungsbeziehungen  14

4.  Die Balanced Scorecard im Mittelstand  15

4.1.  Balanced Scorecard als integriertes Managementsystem im Mittelstand.  15

4.1.1.  Rahmenbedingungen im Mittelstand  15

4.1.2.  Voraussetzungen und Möglichkeiten der erfolgreichen Implemen-  

tierung   16

4.2.  Stärken des Konzeptes  18

4.3.  Schwächen des Konzeptes  19

5.  Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Ausblick  19

Literaturverzeichnis   IV

- II - Abkürzungsverzeichnis:

BSC Balanced Scorecard DL Dienstleistungen IfM Institut für Mittelstandsforschung KMU Klein- und mittlere Unternehmen MA Mitarbeiter Min. Minimum p.a. per anno ROI Return on Investment

- III - Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmensgrößenklassen nach Definition des IfM…………………………3 Abb. 2: Vergleich Kennzahlensysteme/ BSC…………………………………………...6 Abb. 3: Perspektiven der Balanced Scorecard…………………………………………..9 Abb. 4: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der finanzwirtschaftlichen Perspektive………………………………………………………………………11

Abb. 5: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der Kundenperspek-tive……………………………………………………………………………………...12

Abb. 6: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der Prozessperspek-tive……………………………………………………………………………………...13

Abb. 7: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der Lern- und Ent- wicklungsperspektive…………………………………………………………………..14

- 1 - 1.Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit

Durch das heutige Informationszeitalter ist der Wettbewerb in allen Branchen für Unternehmen immer mehr durch Komplexität und Schnelllebigkeit gekennzeichnet. Produktlebenszyklen, Innovationsführerschaften und Kundenbindungen haben sich im Lauf der letzten zwei Jahrzehnte durch die weltweite Vernetzung so verkürzt, dass die strategische Ausrichtung einer Unternehmung sich einem ständigen Wandel unterziehen muss, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Tangiert werden durch diese Tatsache nicht nur die sog. Big- Player, sondern auch mittelständische und kleinere Unternehmen. Die Managementebene benötigt durch diese Eigenschaft der Märkte ein auf Informationssystem basierendes Führungsinstrument, welches Ihnen kurzfristig komprimierte Informationen zur Verfügung stellt. Diese Rolle nimmt in der heutigen Unternehmenswelt das Controlling ein. Die konkrete Aufgabe des Controllings ist dabei die Planung der Unternehmensziele, die Kontrolle und Analyse der Abweichungen in verschiedens-

ten Unternehmensbereichen und die Steuerung von Korrekturmaßnahmen ¹ . Wichtigstes Werkzeug eines Controllers zur unternehmerischen Planung, Steuerung und Kontrolle sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Herkömmliche Kennzahlensysteme, wie das DuPont- Schema, welches auf monetären und vergangenheitsbezogenen Kennzahlen basiert, reichen jedoch für die heute notwendige ganzheitliche Betrachtung einer Unternehmung, z.B. hinsichtlich Urasche-Wirkungsbeziehungen, nicht mehr aus. Diese Verknüpfungen sind in der heutigen Zeit zwingend erforderlich. Ein Kennzahlensystem, welches diese Wirkungszusammenhänge zwischen qualitativen und quantitativen Kennzahlen in Verbindung bringt und die Unternehmensstrategien integriert, ist die Balanced Scorecard (BSC).

Die BSC ist mittlerweile in Großunternehmen ein Standardinstrument der unternehmerischen Planung geworden, währenddessen das Instrument im Mittelstand noch selten

verwendet wird und eine geringe Anwendungsdichte erfährt ² . Diese Tatsche führt dazu, dass der Mittelstand seine Wettbewerbsfähigkeit entscheidend verschlechtert. Ziel dieser Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen der BSC zu beschreiben, den neuerlichen Ansatz dieses Systems zu verdeutlichen und die zukünftige elementare Bedeutung der BSC für den Mittelstand aufzuzeigen.

¹ Vgl. Vollmuth, H. J. (2001), S. 11.

² Vgl. Müller, D. (2009), S. 87.

- 2 -Diese Arbeit wird in insgesamt fünf Kapitel untergliedert, beginnend mit der Problem-stellung, dem Ziel und dem strukturellen Aufbau der Arbeit. Im zweiten Abschnitt wird der Mittelstand hinsichtlich seiner Abgrenzung zu anderen Unternehmensgrößen, sowie seine historische Bedeutung und den ausgesetzten Wandel genauer betrachtet. Nachfol-gend wird das Konzept der BSC genauer vorgestellt. Hier wird der Fokus, nach anfäng-licher begrifflicher Klärung und den Gründen für die Systementstehung, auf die von Kaplan/ Norton definierten vier Perspektiven gelegt. Anschließend werden die Ursache-Wirkungsbeziehungen als zentraler Bestandteil der BSC genauer betrachtet. In Kapitel 4 werden zunächst die bei einer Implementierung vorzufindenden Rahmenbedingungen innerhalb des Mittelstandes erläutert. Des Weiteren werden bestimmte Voraussetzungen definiert, die für das Konzept zwingend erforderlich sind, und die Möglichkeiten des Mittelstandes durch eine Implementierung erschlossen. Den Abschluss dieses Kapitels bilden die Stärken und Schwächen der BSC. Im letzten Abschnitt werden die Erkennt-nisse aus der Untersuchung zusammengefasst und ein Ausblick über die zukünftige Entwicklung der BSC im Mittelstand gegeben.

2. Der deutsche Mittelstand

2.1. Definition mittelständischer Unternehmen

Die einheitliche Begriffsbestimmung des Wirtschaftsbereiches des Mittelstandes ist in der internationalen Literatur nicht vorhanden. Es wird sich vielmehr verschiedener Definitionen bedient, die sich hinsichtlich der wirtschaftlichen Eigenständigkeit eines Unternehmens, der Mitarbeiteranzahl oder auch des Unternehmensumsatzes unterscheiden.

Ebenso kommen länder- und branchenspezifische Gegebenheiten zum Tragen ³ . Im Nachfolgenden wird die Mittelstandsdefinition des Instituts der Mittelstandsforschung (IfM) aus Bonn seit dem 01.01.2002 zu Grunde gelegt. Das IfM Bonn differenziert die Mittelstandsdefinition anhand von quantitativen und

qualitativen Kriterien ⁴ .

2.1.1. Quantitative Abgrenzungskriterien

Die quantitative Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen erfolgt in Form von quantitativen und statistischen Messgrößen, wie die Anzahl der Beschäftigten und den

³ Vgl. Krämer, W. (2003), S. 8 ff.

⁴ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=3, Stand 23.05.2011.

- 3 -Unternehmenssumsatzes. Unabhängige Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von 10 bis 499 und einem Jahresumsatz von einer Million bis unter 50 Millionen werden im eigentlichen Sinne dem Mittelstand zugeordnet.

In ihrer ganzheitlichen Betrachtungsweise unterscheidet das IfM aber nicht zwischen Klein- und Mittelstand, sodass auch Unternehmensgrößen mit weniger als 10 Mitarbei-

tern und einem Umsatz von weniger als 1 Million als Mittelstand bezeichnet werden ⁵ .

Abb. 1: Unternehmensgrößenklassen nach Definition des IfM. - In Anlehnung an: IfM Bonn 2002

2.1.2. Qualitative Abgrenzungskriterien

Die Unterscheidung von KMU und Großunternehmen anhand von quantitativen Abgrenzungen kann für reine statistische Zwecke ausreichend sein, jedoch reichen diese in

einer detaillierteren Betrachtung nicht aus ⁶ . Um ein höheres Maß an Differenzierung zu erreichen, müssen qualitative Aspekte mit einbezogen werden ⁷ . Diese orientieren sich u.a. an gesellschaftlichen und psychologischen Aspekten: 8

• Eigenständigkeit des Unternehmens

• Fähigkeit der Unternehmung zur Erstellung individueller Leistungen

• Einheit zwischen Eigentumsverhältnissen, Unternehmensleitung und Haftung

• Gestaltung des Unternehmensbildes durch die Persönlichkeit des Unternehmers

• Tätigkeit auf örtlich begrenzten Märkten

• geringer Formalisierungsgrad

2.2. Ökonomische Bedeutung des deutschen Mittelstandes

Der gesamtwirtschaftliche Stellenwert der KMU ist in Deutschland von eminenter Bedeutung. Werden die quantitativen Kriterien zugrunde gelegt, zählen gemäß einer Statistik der IfM Bonn im Jahr 2008 insgesamt 3,6 Millionen Unternehmen zum Mittelstand, welches einen relativen Anteil von 99,6 % an allen Unternehmen im Unternehmensre-

⁵ Vgl.http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Stand 23.05.2011.

⁶ Vgl. Krämer, W. (2003), S. 10.

⁷ Vgl. Müller, D. (2009), S. 7.

⁸ Vgl. Pichler, J. H., et al. (1996), S. 12.