Abstract

Seit 2008 ist Toyota der größte und erfolgreichste Automobilkonzern weltweit. Der Grund für den Erfolgs Toyotas liegt im Toyota Produktionssystem, das grundsätzlich andere Wege beschreitet als alle bisher dagewesenen Produktionssysteme in der Automobilindustrie. Die vorliegende Arbeit untersucht die Umstände und die Gründe für die Entstehung des Toyota Produktionssystems, die dem TPS zugrunde liegenden Konzepte, insbesondere in der Prozessorganisation und stellt das TPS den „klassischen“ Fertigungsverfahren in der Automobilproduktion gegenüber.

Die Entstehung des TPS lässt sich mit dem Zusammenspiel der einzigartigen geschichtlichen, kulturellen, volks- und betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten begründen, die auf Toyota im Laufe der Unternehmensgeschichte einwirkten. Deshalb ist auch festzuhalten, dass ein Produktionssystem von der Qualität des TPS wohl kaum in einem anderen Unternehmen hätte entwickelt werden können.

Das Toyota Produktionssystem besteht aus den Bausteinen Philosophie, Prozesse, Partner und Problemlösungen. In der vorliegenden Arbeit liegt der Untersuchungsfokus auf den Prozessen, da das prozessorientierte Denken ebenfalls charakteristisch für den Toyota-Weg ist. Hier ermöglicht die Pull-Produktion mit Kanban-Steuerung eine Just-In-Time-Fertigung, wodurch im gesamten Produktionsprozess die benötigten Güter zur richtigen Zeit in fehlerfreiem Zustand an der Produktionslinie verfügbar gemacht werden.

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Abkürzungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Beispiel einer Werkstattorganisation.  

Abbildung  2: Beispiel einer Fließproduktion  

Abbildung  3: Die 4P-Pyramide mit den 14 Managementprinzipien  

Abbildung  4: Vermeidung von Verschwendung durch One-Piece-Flow  

Abbildung  5: Supermarkt-Prinzip  

Abbildung  6: Kanban und Supermärkte  

Abbildung  7: Fischgräten-förmig angeordnete Produktion  

Abbildung  8: Beispiele für Andon  

Abbildung  9: Beispiel für eine Zeittafel  

Abbildung  10: Beispiel für Poka-Yoke-Konstruktion  

Abbildung  11: Mehrfachmaschinenbedienung Vs. Mehrfachprozessbedienung  

Abbildung  12: Anzahl verkaufter Ford Modell T  

Abbildung  13: Marktanteil des Ford Modell T  

Abbildung  14: Gesamtumsatz Ford  

Abbildung  15: Mitarbeiteranzahl bei Einführung des FPS  

Abbildung  16: Durchschnittspreis pro Modell T  

Abbildung  17: Toyota Umsatz 1970 - 2003  

Abbildung  18: Vergleich der Produktivität je Arbeitskraft  

Abbildung  19: Beispiel einer Kanban-Karte  

Abbildung  20: Fehlersammelliste.  

Abbildung  21: Histogramm  

Abbildung  22: Qualitäts-Regelkarte  

Abbildung  23: Pareto-Diagramm  

Abbildung  24: Ishikawa-Diagramm  

Abbildung  25: Korrelations-Diagramm  

Abbildung  26: Stratifikation  

Abbildung  27: Affinitätstafel  

Abbildung  28: Relationsdiagramm.  

Abbildung  29: Baumdiagramm  

Abbildung  30: Matrix-Tafel  

Abbildung  31: Netzplan  

Abbildung  32: Entscheidungsbaum  

Abbildung  33: Portfolio  

Abbildung  34: House of Quality  

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Inhaltsverzeichnis

Abstract   i

Abk  ürzungsverzeichnis  ii

Abbildungsverzeichnis   iii

1  Erster Teil: Hintergrundinformationen.  1

1.1  Das Ford Produktionssystem (FPS)  1

1.2  Die Kultur Japans  4

1.3  Die Geschichte Toyotas und des TPS  5

2  Zweiter Teil: Die Konzepte des Toyota Produktionssystem  8

2.1  Der Ausgangspunkt: Beseitigung der Verschwendung  8

2.2  Die Prinzipien des TPS.  9

2.2.1  Philosophie  10

2.2.2  Prozess  11

2.2.2.1  Fließ-Prinzip  11

2.2.2.2  Pull-Prinzip.  12

2.2.2.3  Produktionsnivellierung  14

2.2.2.4  Qualitätskultur  14

2.2.2.5  Einsatz zuverlässiger, getesteter Technologien  16

2.2.3  Geschäftspartnerentwicklung  18

2.2.4  Beseitigung von Problemursachen  21

3  Dritter Teil: Schlussbetrachtung.  22

3.1  Fazit  22

A  Anhang  v

A.1  Quellen  v

A.2  Ford Statistiken in der Zeit des Modell T.  vii

A.3  Toyota Statistiken.  ix

A.4  Die sieben Qualitätswerkzeuge  xi

A.5  Die sieben Management-Werkzeuge.  xv

A.6  QFD House of Quality  xix

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Hintergrundinformationen

1 Erster Teil: Hintergrundinformationen

1.1 Das Ford Produktionssystem (FPS)

1.1.1 Werkstattfertigung

Bis zur Einführung der Fließbänder und der Massenproduktion bei Ford um 1913 wurden die Automobile kostenintensiv mit den üblichen Handwerksmethoden hergestellt. Die räumliche Anordnung der Produktiveinheiten erfolgte nach dem Verrichtungs- bzw. Funktionsprinzip. Hierbei waren die Arbeitsplätze mit gleichartigen Funktionen in einer fertigungstechnischen Einheit zusammengefasst. ¹ „Die (…) Autofabriken bestanden in der Hauptsache aus Montagewerkstätten“ ² . Diese Montagewerkstätten wurden nicht durch die Unternehmensleitung, sondern dezentralisiert durch Vorarbeiter auf Werkstattebene gesteuert. An Montageinseln wurden die Einzelteile von gut ausgebildeten Facharbeitern gefertigt. Durch mangelnde Standardisierung fanden zahlreiche Passarbeiten für die Endmontage statt. Die Monteure bedienten sich aus einem zentralen Lager ihrer benötigten Teile und Werkzeuge. Jedes Fahrzeug wurde von einem Team komplett montiert. Durch die inselmäßige Organisation der Produktion, die fehlende Kommunikation bzgl. Unternehmensziele und der Anwendung eines Stücklohns entstand ein Anreiz für die Arbeiter, in möglichst großen Mengen Teile herzustellen, unabhängig der benötigte Stückzahl an Endprodukten. Dadurch entstanden umfangreiche Zwischenlager, aus denen die Teile zur Montage geholt werden mussten. Dadurch wiederum entstanden lange Transportwege der Werkstücke. Allgemein brachte die Werkstattorganisation lange Liegezeiten der Teile zwischen den Produktionsschritten, eine losweise Fertigung und losweisen Transport, eine starke Streuung der einzelnen DLZ-Anteile und hohe Materialflusskosten mit sich. Durch das Entnehmen und Rückführen aus Lagern entstanden viele zeit-und kostenaufwendige Schnittstellen.

Abbildung 1: Beispiel einer Werkstattorganisation 3

¹ vgl. Reichwald, R./Dietel, B.: Produktionswirtschaft, S. 432

² Stahlmann, M.: Dier Erste Revolution der Autoindustrie, S.22

³ in Anlehnung an Corsten, H.: Produktionswirtschaft, S.31

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Hintergrundinformationen

1.1.2 Fließbandproduktion

Das von Henry Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit der Produktion des Modell T eingeführte FPS ermöglichte die Produktion des Automobils zu einem Preis, der es für die amerikanische Mittelschicht erschwinglich machte. Zuvor waren Automobile aufgrund der kostenintensiven Werkstattproduktion und des damit verbundenen hohen Preises der Oberschicht vorbehalten gewesen. Der Fokus lag dabei nicht auf einer Befriedigung individueller Kundeninteressen, sondern auf der Erstellung von Automobilen zu einem möglichst niedrigen Preis in einer höchstmöglichen Stückzahl (Zitat von Henry Ford: „You can have any color as long as it’s black“). Dabei lehnte sich Henry Ford stark an die Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung nach F. W. Taylor an, allen voran (1) die radikale Trennung von Kopf- und Handarbeit in direkte, exekutive Tätigkeiten am Werkstück und indirekte, dispositive Tätigkeiten, aber auch die übrigen Prinzipien wie (2) die detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode von der Unternehmensleitung, (3) die exakte Fixierung des Leistungsortes und - Zeitpunkts,(4) extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben auf der exekutiven Ebene, (5) Top-Down Einwegkommunikation, (6) detaillierte Zielvorgaben bei nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmensziel und (7) einer externen Qualitätskotrolle durch den Vorarbeiter. 4

Henry Ford leitete daraus die drei Prinzipien der Massenproduktion ab, die den Erfolg des FPS ermöglichten:

x Die Arbeitsabläufe werden mit Hilfe von Zeit- und Bewegungsstudien analysiert und in einzelne Tätigkeiten zerlegt,

x die Arbeitszuweisung findet durch das Management statt und

x die Ware wird durch den Betrieb von Produktionsschritt zu Produktionsschritt transportiert. 5

1.1.3 Die Standardisierung als Grundlage der Massenproduktion

Die eigentliche Grundlage der Massenproduktion war aber die „vollständige und passgenaue Austauschbarkeit von standardisierten Bauteilen“ ⁶ . Diese hatte erstens eine drastische Reduzierung der Passarbeiten zur Folge, zweitens verringerte sie die Abhängigkeit der Produktion an den gut ausgebildeten und hoch bezahlten Fachkräften, die bis dato durch ihre Erfahrung in der Nacharbeit unentbehrlich gewesen waren. Gleichzeitig erlaubten die Normierungs-und

Standardisierungsmaßnahmen das Aufspalten der Arbeitsabläufe in eine lange Reihe einfacher und monotoner Arbeitsverrichtungen, die auch ein unqualifizierter Arbeiter in kurzer Zeit problemlos beherrschte. Von nun an war der Arbeiter nur noch für einen bestimmten Teil des Produktionsablaufs zuständig, beispielsweise das Hineindrehen einer bestimmten Schraube in jedem Fahrzeug. Dies machte auch die Arbeiter beliebig austauschbar, drückte das Lohnniveau und erhöhte die Anzahl ungelernter Arbeiter um ein Vielfaches. Als im März 1913 das erste Fließband zur Zündermontage eingeführt wurde, konnte ein Zünder, der zuvor von einem einzigen gut ausgebildeten Facharbeiter ganzheitlich montiert wurde, nun von 22 unqualifizierten Arbeitern unter einer Zeitersparnis von 75% in Teilschritten zusammengesetzt werden. ⁷ Bald wurden im gesamten Unternehmen flächendeckend Fließbänder bei der Automobilproduktion eingesetzt.

Eine weitere Maßnahme zur Senkung der Lohnstückkosten war die Automatisierung und Technisierung der Produktion. Statt der zuvor verwendeten Universalmaschinen wurden Spezialmaschinen eingeführt, die nur noch einen einzigen Arbeitsgang bearbeiteten und durch nur

⁴ vgl. Taylor, F. W.: Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstätten

⁵ vgl. Ford, H. in Sanford, entnommen aus Stahlmann, M.: Die Erste Revolution der Autoindustrie, S.38

⁶ Stahlmann, M.: Die Erste Revolution in der Autoindustrie, S.29

⁷ vgl. Arnold/Faurote in Stahlmann, M.: Die Erste Revolution in der Autoindustrie, S. 31

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Hintergrundinformationen

einen Knopfdruck bedient werden konnten. Die Technisierung machte die Produktion allerdings störanfällig und inflexibel.

Abbildung 2: Beispiel einer Fließproduktion

Die Einführung des FPS brachte extreme Kosteneinsparungen mit sich. Dies lag an der Produktion großer Mengen gleichartiger Produkte (Ford Modell T) und der damit verbundenen Skaleneffekten, einer radikalen Senkung der Lohnkosten und einer Erhöhung der

Produktionsdurchlaufgeschwindigkeiten. Gleichzeitig erhöhte sich immens der Organisationsaufwand, da die Produktion nun zentral durch die Unternehmensführung und nicht mehr dezentral durch die Facharbeiter in ihrem jeweiligen Bereich gesteuert wurde. Diese managementgetriebene Produktion führte zur funktionalen Aufteilung des Unternehmens in dispositive Funktionen wie beispielsweise das Personal, den Einkauf oder die Arbeitsvorbereitung. Die Abhängigkeit von Lieferanten wurde durch eine Erhöhung der Fertigungstiefe gesenkt, so dass das Unternehmen gar ein Bergwerk besaß, in dem der Stahl zur Automobilproduktion abgebaut wurde.

Trotz der mit der Fließbandproduktion eingeführten Taktzeit lastete ein enormer Druck auf den Arbeitern, die stets angetrieben wurden, schneller und mehr zu produzieren. Die Dequalifizierung der Arbeit durch die Aufspaltung in kleinste, monotone Tätigkeiten und der Versuch, die Produktion immer mehr zu automatisieren, da menschliche Arbeit als Störfaktor betrachtet wurde, demoralisierte die Arbeiterschaft zusätzlich, sodass das Produktionssystem zu einer hohen Fluktuation, Sabotage und Arbeitszurückhaltung führte. Um dem entgegenzuwirken führte Ford verschiedene Anreizsysteme ein. So wurden ein Bonus für Arbeiter, die lange Zeit dem Unternehmen angehörig waren, eine Erhöhung des Tagelohns ⁹ und eine betriebliche Sozialorganisation eingeführt. Trotzdem herrschten extrem schlechte Arbeitsbedingungen.

Das FPS senkte durch die Taktung der Produktion die Lagerbestände, die Durchlaufzeit und die Stückkosten und erhöhte durch die Einführung des Fließbands die Produktivität um ein Vielfaches, so dass die Produktion großer Mengen möglich wurde. Da die Einführung des FPS mit der Einführung des Automobils als Massenprodukt einherging, bestand eine dementsprechend große Nachfrage für das Produkt, was die Massenproduktion als System rechtfertigte.

⁸ vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, S.33

⁹ im Gegensatz zur Lehre F.W. Taylors bezahlte Ford seine Arbeiter nicht im Akkordlohn, da die Produktionsanzahl durch den Takt des Fließbands geregelt werden sollte.

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Hintergrundinformationen

1.2 Die Kultur Japans

Um die Entstehung des Toyota Produktionssystems und seine Gründe zu verstehen, ist es notwendig, sich mit der Kultur Japans und mit Ihren Werten zu befassen, da diese bei der Philosophie des TPS eine entscheidende Rolle spielen.

Durch die geographische Isolation aufgrund der Inselstruktur erlebte Japan eine gänzlich eigene Entwicklung von Gesellschaft und Kultur, besonders bezüglich dem Wert der Gruppenzusammenarbeit. Die japanische Kultur unterlag, wie die meisten asiatischen Kulturen, den starken Einflüssen chinesischer Strömungen. Eine wichtige Rolle bei der Wertbildung spielt der Konfuzianismus, was sich auch in japanischen Unternehmen bemerkbar macht. Er propagiert die Reduktion und die Vermeidung von Konflikten und damit die soziale Harmonie und ein System von Rollen, in das sich die Menschen einfügen müssen. Das Oberhaupt der Gruppe ist wie ein Familienvater verantwortlich für das Wohlergehen seiner Mitglieder. Dieses Rollensystem ist auch ich japanischen Unternehmen wiederzuerkennen. Daraus folgen tiefe Hierarchien und eine große Machtdistanz. Allgemein ist in Japan die Gruppen- und Beziehungsorientierung und der Kollektivismus viel weiter ausgeprägt als in westlichen Kulturen. Das Konzept der „web society“ ist vorherrschend. Das Ganze Leben suchen Japaner die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, mit Abhängigkeit nach oben und Verantwortung nach unten. Dies beginnt bereits als Kind in der Familie, später in der Schule und der Universität und als Erwachsener im Unternehmen.

Die Reife einer Person wird mit der vollständigen Integration in die Gruppe und der Befolgung und Bestätigung der bestehenden Ordnung gleichgesetzt, nicht, wie in vielen westlichen Kulturen, mit der Individualisierung der Person. Das Gemeinwohl hat damit Vorrang vor dem eigenen Wohl. Japanische Arbeitnehmer gehören im Unternehmen einer Gruppe an, die als Ganze Aufgaben bekommt. Fehler des Einzelnen schaden also der gesamten Gruppe. Diese, nicht das Individuum, bekommt Verantwortung, der Einzelne kann aber durch Verbesserungsvorschläge aktiv werden und sich positiv hervorheben.

In japanischen Unternehmen gibt es für gewöhnlich keine abgetrennten Büros oder Arbeitsplätze sondern eine Dominanz des „Obeya“-(Großraum)-Systems ¹⁰ , bei dem die Hierarchie durch die individuellen Sitzpositionen symbolisiert wird. Dadurch dominieren der Gruppendruck und die Gruppenüberwachung. Die Kameradschaft unter den Arbeitern eines Unternehmens ist sehr ausgeprägt. Das Unternehmen ist für den Arbeitnehmer heilig und bedingungslose Treue ist selbstverständlich.

Traditionell erfolgt die Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen nach dem nemawashi-Prinzip durch den Umlauf der „Ringsho“-Mappe. Die Entscheidung läuft, von höchster Hierarchiestufe initiiert, von unten nach oben durch die Hierarchie zurück. In die Entscheidungsfindung einbezogene Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge zu äußern. Diese traditionelle Art der Entscheidungsfindung sorgt dafür, dass die getroffene Entscheidung optimiert wird, ist aber auch ein Stück weit innovationsfeindlich, da radikale Ideen nicht gern gesehen sind.

Weitere konfuzianistische Werte, die bei japanischen Unternehmenskulturen eine wichtige Rolle spielen, sind die Mäßigung, die Kontinuität, die Loyalität. Die Mäßigung findet sich auch in anderen geistlichen Strömungen, die das japanische Wertesystem geprägt haben, wieder. Im Daoismus strebt

¹⁰ vgl. Coulmas, F.: Die Kultur Japans, 2003

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