Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   2

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  3

1  EINLEITUNG  4

2  DIE GRUNDKONZEPTION DER PORTFOLIO-ANALYSE  6

2.1  Begriffsdefinition  6

2.2  Aufgaben und Ziele  7

3  MATRIXDARSTELLUNG DER PORTFOLIO-ANALYSE.  8

3.1  Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der BCG  8

3.2  Normstrategien im Boston-Portfolio  12

3.3  Schwächen von Matrixmodellen  14

3.4  Bedeutung von Matrixmodellen für eine strategische Planung  15

4  FAZIT  16

ANHANG   17

Anlagen   17

Tabellenverzeichnis   17

Abbildungsverzeichnis   17

Literatur   18

Schriftliche  Medien.  18

Elektronische  Medien  19

2

Abkürzungsverzeichnis

BCG Boston Consulting Group bzw. beziehungsweise Mio. Millionen SGE Strategische Geschäftseinheiten vgl. vergleiche € Euro

1 Einleitung

Im Jahr 2007 konnte der deutsche Fitness- und Wellnessmarkt laut Zahlen von Deloitte ein Wachstum von 6,0% -gemessen an der Mitgliederzahl- verzeichnen. Ende des Jahres trainierten etwa 5,44 Mio. Menschen in Fitnessstudios, was einer Reaktionsquote von 6,6% entspricht (vgl. DELOITTE & TOUCHE, 2008, S. 7). Der wirtschaftliche Aufschwung und der demografische Wandel sind als Einflussfaktoren für einen sich dynamisch entwickelnden Fitnessmarkt zu nennen (vgl. DELOITTE & TOUCHE, 2008, S. 8 f.). Vom Marktwachstum profitieren jedoch nicht alle Anbieter. Vor allem Klein- und Mittelständler haben unter einem steigenden Wettbewerbsdruck zu leiden (vgl. SCHRÖDER/ECKEL, 2008, S. 83 ff.). So stieg der Marktanteil der Kettenbetreiber in den vergangen vier Jahren um 13 Punkte bei den Mitgliedern auf 34,8%. Der Marktanteil der Einzelstudios sank hingegen um nahezu 20 Prozentpunkte über den gleichen Zeitraum auf 58,7%, was in absoluten Zahlen ausgedrückt einem Mitgliederschwund in Höhe von circa 260.000 gleichzusetzen ist (vgl. DELOITTE & TOUCHE, 2008, S. 13). Zunehmend stellen sich Marktsegmente im Fitnessmarkt heraus: Discounter, Premiumanbieter, Life Style, Medical Fitness, Wellness etc. Es ist für die Fitnessbetreiber erforderlich, eine präzise Marktpositionierung zu erarbeiten, um die Dienstleistungen und Konzepte den verschiedenen Zielgruppen glaubhaft vermitteln und sich in einem zunehmenden Verdrängungskampf behaupten zu können (vgl. HIDDING, 2008, S. 62 f.). Zudem gilt es auch im Rahmen der Entwicklung von Marketingstrategien, Entscheidungen über die konkrete Form der Marktbearbeitung der gewählten Geschäftseinheiten und Marktsegmente zu treffen. Zur Unterstützung bei der Entscheidungsfindung werden Analyseinstrumente eingesetzt, wie die Portfolio-Analyse (vgl. BRUHN, 2007, S. 62). Die Portfolio-Analyse zeigt, inwieweit einzelne Geschäftsfelder unterstützt werden sollen und erlaubt, unterschiedliche Teilstrategien eines Unternehmens flexibel zu formulieren (vgl.

KOTLER/ARMSTRONG/SAUNDERS/WONG, 2007, S. 87;

RUFO/ZERRES/ZERRES, 2007, S. 2). Der immer härter werdende Wettbewerb im Fitnessmarkt und die Notwendigkeit der Formulierung geeigneter Strategien sind der Aufhänger für dieses Referat. Die schriftliche Ausarbeitung zum Referat „Portfolio-Analyse“ soll aufzeigen, was unter der Portfolio-Analyse verstanden wird und ob deren Ergebnisse eine Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensleitung bei der Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder bzw. der Entwicklung von Strategien

darstellen können. Zunächst werden der Begriff Portfolio-Analyse und deren allgemeine Ziele und Aufgaben erläutert. Dann wird das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group am Beispiel des Kursprogrammes in einem Gesundheitsstudio thematisiert. Hierbei werden die wesentlichen Kursangebote des Studios der Matrix zugeordnet und mögliche Normstrategien beschrieben. Im weiteren Verlauf werden mögliche Schwächen von Matrixmodellen aufgezeigt. Im Anschluss wird die Bedeutung von Matrixmodellen für eine strategische Planung behandelt. Im Fazit wird zusammenfassend auf die Frage eingegangen, ob die Portfolio-Analyse ihrem Ziel gerecht werden kann.

2 Grundkonzeption der Portfolio-Analyse

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Portfolio kommt aus dem Französischen („Portefeuille“) und beschreibt neben einer Brieftasche auch den Aufgabenbereich eines Ministers (vgl. SPREMANN, 2006, S. 5). Die Portfolio-Analyse ist ursprünglich in der Finanzwirtschaft entwickelt worden und geht auf Markowitz zurück, der in seiner Portfolio Selection Theory die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Porfolios für Investoren bestimmte, um so Investitionen an Kapitalmärkten optimieren zu können. Dafür werden die Wertpapiere eines Portfolios nach den Merkmalen Ertragskraft und Risiko bewertet. Durch die Mischung risiko- und ertragsreicher mit risiko- und ertragsarmen Wertpapieren erhält man ein ausgeglichenes Aktienportfolio. So kann eine Verzinsoptimierung des eingesetzten Kapitals erreicht werden. Der Gedanke der Portfolio Selection Theory, einzelne Anlagepositionen nicht isoliert nach Risiko- und Renditengesichtspunkten, sondern in ihrem Zusammenwirken zu beurteilen, kann auf Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten analog übertragen werden. Die einzelnen Geschäftseinheiten werden dabei als Renditebringer mit eigenen Chancen und Risiken interpretiert (vgl. SIMON/VON DER GATHEN, 2002, S. 34 f.). Übertragen in den Marketingkontext bedeutet dies, dass die Gesamtheit der Produktlinien und Geschäftsfelder eines Unternehmens als Geschäftsportfolio bezeichnet wird. Unter der Portfolio-Analyse versteht man demnach die Analyse der strategischen Geschäftsfelder (SGF), des Geschäftsportfolios, einer Unternehmung im Hinblick auf ihre Marktposition und die charakteristischen Merkmale des relevanten Marktes (vgl. KREIKEBAUM, 1997, S. 75). Dabei gilt es, zunächst die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens, die auch als strategische Geschäftseinheiten bezeichnet werden, zu identifizieren. Diese können ein Unternehmensbereich des Gesamtunternehmens, eine Produktlinie innerhalb eines Unternehmensbereiches, ein Einzelprodukt oder auch eine Marke sein (vgl. KOTLER/ARMSTRONG/SAUNDERS/WONG, 2007, S. 103). Bezogen auf die Fitnessbranche können die Bereiche Kurse, Krafttraining und Sauna die SGE einer Multifunktionsanlage darstellen (vgl. SCHLAFFKE/WADSACK, 2008, S. 19). Nach der Benennung dieser SGE muss die Unternehmensführung die Bedeutung und die Zukunft der einzelnen SGF bewerten und entscheiden, inwieweit die einzelnen SGE unterstützt werden sollen. Als strategisches Analyseinstrument zählt die Portfolio-