II

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Zielsetzung und Vorgehensweise  1

2.  Theoretische Grundlagen  2

2.1.  Employer Branding und Employer Brand  2

2.1.1.  Begriff  2

2.1.2.  Funktionen und Wirkungsbereiche der „Employer Brand“  8

2.1.3.  Modelle eines „Employer Branding“- Prozesses  12

2.2.  Die Katholische Kirche  29

2.2.1.  Der Aufbau der Katholischen Kirche in Deutschland  29

2.2.2.  Die Besonderheiten der Katholischen Kirche als Arbeitgeber  30

2.2.3.  Das Bischöfliche Generalvikariat des Bistums Aachen  33

2.2.4.  Die Caritas in Deutschland und der Diözesancaritasverband des Bistums Aachen  34

3.  Untersuchungsrahmen  37

3.1.  Das Mentale Modell  37

3.1.1.  Das Grundlagenmodell des „Employer Brandings“  37

3.1.2.  Personalmarketingprozesse der Katholischen Kirche  40

3.1.3.  Die Glaubwürdigkeit der „Arbeitgebermarke“ der Katholischen Kirche  41

3.1.4.  Externer Abgleich  42

3.1.5.  Darstellung des mentalen Modells  42

3.2.  Methodik  43

3.2.1.  Begründung der Wahl  43

3.2.2.  Die Durchführung des Interviews  44

4.  Untersuchung  46

4.1.  Auswertung der Interviews  46

4.1.1.  Vorstellung der Interviewpartner  46

4.1.2.  Darstellung der Mitarbeitergewinnung  50

4.1.3.  Darstellung der Mitarbeiterbindung  55

III

4.2.  Abgleich mit dem vorgestellten Grundlagenmodell  57

4.2.1.  Der prozessuale Abgleich von Grundlagenmodell und Personalmarketingprozess  57

4.2.2.  Die Grundlage der „Arbeitgebermarke“ der Katholischen Kirche  60

4.3.  Glaubwürdigkeit der „Arbeitgebermarke“  61

4.4.  Externer Abgleich: Institut für Personal- und Unternehmensberatung, Köln  62

5.  Ergebnis  63

5.1.  Zusammenfassung  64

5.2.  Limitation  65

5.3.  Implikationen für die Praxis  65

5.4.  Implikationen für die Theorie  66

5.5.  Ausblick  66

Literaturverzeichnis   68

Anhang   72

1

1. Einleitung

Die momentane Arbeitsmarktsituation ist geprägt durch einen Mangel an Fach- und Führungskräften. Diese Entwicklung findet ihre Begründung im demografischen Wandel der Gesellschaft und der immer weiter voranschreitenden Globalisierung der Arbeitswelt. Dieser Situation sind sowohl die freie Wirtschaft, als auch öffentliche und kirchliche Arbeitgeber ausgesetzt. Somit stellt sich die Frage, wie sich die Katholische Kirche im Vergleich zu ihrer Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt präsentiert. Gesucht ist also das Employer Branding der Katholischen Kirche.

1.1. Problemstellung

Das Modell des „Employer Branding“ stellt eine in Deutschland noch vergleichsweise neuartige Vorgehensweise im Hinblick auf die Darstellung und Profilierung eines Arbeitgebers am Arbeitsmarkt dar. Daher gilt es, diesen Prozess näher zu beschreiben und seine Grundzüge herauszuarbeiten. Des Weiteren ist die Katholische Kirche als Bezugsgröße problematisch. Eine gemeinsame Katholische Kirche gibt es nur in ihrer Ausprägung als Glaubensgemeinschaft. Im Hinblick auf ihr Auftreten als Dienstgemeinschaft ist eine Unterteilung der Katholischen Kirche in Bistümer und Kirchenprovinzen vorzunehmen. Zudem sind die Prozesse des Personalmarketings der Katholischen Kirche in der Wissenschaft nicht ausreichend erforscht. Im Hinblick auf einzelne Bistümer ist der Forschungsstand sogar noch geringer.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Diplomarbeit ist die Formulierung einer Aussage darüber, inwieweit bei der prozessualen Ausgestaltung des Personalmarketings der Katholischen Kirche auf die Darstellung der Kirche als Arbeitgeber eingegangen wird und worauf ihre „Arbeitgebermarke“ letztendlich basiert.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist diese Diplomarbeit in einzelne Kapitel unterteilt. Kapitel 2 dient der Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen. Hierbei geht es um den Begriff des „Employer Branding“ und die Darstellung der Katholischen Kirche. Kapitel 3 beinhaltet das dieser Diplomarbeit zugrunde liegende mentale Modell, die Entwicklung des Grundlagenmodells des „Employer Branding“, sowie die Vorstellung der angewandten Methodik des Leitfadeninterviews.

Kapitel 4 stellt als Hauptteil dieser Diplomarbeit die Umsetzung der im mentalen Modell aufgezeigten Grundidee dar. Im Rahmen der Untersuchung werden hier zunächst die Prozesse des Personalmarketings der beiden Dienstgeber aufgezeigt. Daran schließt sich der Vergleich

2

dieser Prozesse mit dem zuvor aufgezeigten Grundlagenmodell an. Als Ergebnis dieses Vergleichs ist die Formulierung eines „Employer Branding“- Ansatzes für die Katholische Kirche vorgesehen.

Kapitel 5 dient der kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie der Darstellung der Einschränkungen und Implikationen, die dieser Arbeit innewohnen. Dieses Kapitel endet mit einem Ausblick auf die weitere Gestaltung des Personalmarketing der Katholischen Kirche.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde für diese Arbeit ausschließlich die männliche Form von Personen gewählt. Unabhängig davon werden Damen und Herren gleichermaßen angesprochen.

2. Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel setzt sich mit den beiden Hauptbegriffen dieser Arbeit auseinander. Das „Employer Branding“ wird hinsichtlich seines Begriffes, seiner Wirkungsbereiche und seiner prozessualen Ausgestaltung beschrieben. Bei dem Begriff der „Katholischen Kirche“ werden ihr Aufbau und die beiden dieser Arbeit zugrunde liegenden Dienstgeber dargestellt.

2.1. Employer Branding und Employer Brand

2.1.1. Begriff

Das „Employer Branding“ hat sich Mitte der 90er Jahre entwickelt. Grundlegend versteht man darunter den Aufbau und die Führung einer sogenannten „Arbeitgebermarke“, im Englischen „Employer Brand“ genannt. Dieses Grundverständnis des Prozesses führt dennoch in der Literatur zu verschiedenen Definitionsansätzen, die sich im Wesentlichen durch die Intensität in der Einbindung des „Employer Branding“ in den Unternehmensprozess unterscheiden ¹ .

So versteht Meffert unter diesem Prozess eine auf einer Markenstrategie basierende, nach innen und außen gerichtete Darstellung eines Unternehmens als Arbeitgeber ² , mit dem Ziel als „Employer of Choice“ ³ wahrgenommen zu werden. Lloyd formuliert einen eher operativen Ansatz. Für ihn stellt das „Employer Branding“ die Summe aller Anstrengungen eines Unternehmens dar, die es unternimmt, um potenziellen Bewerbern und Mitarbeitern seine

¹ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller)

2005, 31.

² Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 6.

³ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 10.

3

Rolle als erstrebenswerter Arbeitgeber zu kommunizieren ⁴ . Gmür sieht im „Employer Branding“ eher ein strategisches Element und legt den Schwerpunkt auf die Darstellung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung von Bewerbern und Mitarbeitern ⁵ . Diese Ansätze verbindet jeweils ihr Bezug auf eine zugrundliegende Markenstrategie. Der Rückgriff auf Theorien der Markenführung lässt sich durch das Ergebnis des „Employer Branding“ erklären, die „Arbeitgebermarke“, im Englischen „Employer Brand“ genannt ⁶ . Der Begriff „Branding“ bezieht sich hierbei auf Theorien aus dem Markenmanagement. Esch versteht unter „Branding“ alle Maßnahmen, die dem Aufbau einer Marke dienen und die dazu führen sollen, dass sich ein Angebot aus einer Vielzahl von gleichartigen Angeboten herausheben lässt und eine eindeutige Zuordnung von Angeboten zu einer Marke möglich ist ⁷ .

Angewendet auf den Begriff des „Employer Branding“, lässt sich somit formulieren, dass dieser Prozess sämtliche Aktivitäten umfasst, die darauf ausgerichtet sind, sich als Unternehmen im Bewusstsein von potenziellen Bewerbern und Mitarbeitern als erstrebenswerter Arbeitgeber zu etablieren ⁸ .

Der Begriff der „Arbeitgebermarke“ ist auf die Definition von Ambler und Barrow aus dem Jahre 1996 zurückzuführen, wonach eine „Employer Brand“ eine Bündelung von funktionalen, ökonomischen, sowie psychologischen Leistungen darstellt, die durch ein Beschäftigungsverhältnis gewährt werden und die direkt mit dem Unternehmen als Arbeitgeber in Verbindung gebracht werden ⁹ . Dell und Ainspan sahen in der „Arbeitgebermarke“ sogar die eigentliche Identität eines Unternehmens dargestellt, da durch sie auch Aspekte der Unternehmenskultur und Leistungskultur des Unternehmens ausgedrückt werden ¹⁰ . Hieran zeigt sich, dass die „Arbeitgebermarke“ als ein Teil der zugrundeliegenden „Unternehmensmarke“ gesehen werden muss. Diese „Corporate Brand“ stellt ein einzigartiges, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen in der Wahrnehmung von unterschiedlichen Anspruchsgruppen dar ¹¹ . Die „Arbeitgebermarke“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Rolle des Unternehmens als Arbeitgeber.

⁴ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller)

2005, 31.

⁵ Vgl. Gmür, Markus/ Martin, Peter/ Karczinski, Daniel, Employer Branding- Schlüsselfunktion im

strategischen Personalmarketing, in: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management (10/2002), 12.

⁶ Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hamppp) 2.Aufl. 2008, 4.

⁷ Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004, 168.

⁸ Vgl. Gmür, Markus/ Martin, Peter/ Karczinski, Daniel, Employer Branding- Schlüsselfunktion im

strategischen Personalmarketing, in: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management (10/2002), 3, 12.

⁹ Vgl. Ambler, Tim/ Barrow, Simon, The Employer Brand, in: Journal of Brand Management, (3/1996), 186-187.

¹⁰ Vgl. Donath, B., Branding Works for Internal Audience, too, in: Marketing News (7/2001), 7, 8.

¹¹ Vgl. Bierwirth, Andreas, Die Führung der Unternehmensmarke, Frankfurt am Main (Lang) 2003, 17.

4

Die dargestellten Definitionen ergeben sich aus der Auseinandersetzung mit den beiden Bestandteilen des Begriffs „Arbeitgebermarke“. Petkovic bezieht sich anfangs auf die rein rechtswissenschaftliche Perspektive, bei der jede Person, die einen anderen Menschen als Arbeitnehmer aufgrund eines Arbeitsverhältnisses beschäftigt und eine monetäre Gegenleistung als Ausgleich gewährt, bereits als Arbeitgeber angesehen wird ¹² . Ausgehend vom angestrebten Ziel des „Employer Branding“, den Aufbau einer „Arbeitgebermarke“, ist diese Definition jedoch wenig aussagekräftig. Vielmehr muss auf arbeitsplatzspezifische Merkmale eingegangen werden, um eine adäquate Arbeitgeberdefinition zu formulieren. Petkovic verfolgt bei der Formulierung einer solchen Definition die Fragestellung, welche Leistungsfaktoren in einer „Arbeitgebermarke“ aufgenommen werden müssen und welche keine Berücksichtigung finden dürfen. Demzufolge ließe sich unterscheiden zwischen einer weiten Begriffsfassung von „Arbeitgeber“ und einer engen Begriffsdefinition. Der Begriff „Arbeitgeber“ im weiten Sinne würde alle Kriterien enthalten, die Attraktivität und Wahl eines Arbeitgebers aus Sicht des Arbeitnehmers beeinflussen (wie zum Beispiel Standorte und Produkte des Unternehmens) ¹³ . Hingegen würde die enge Begriffsauffassung sich lediglich auf die Aspekte beziehen, die vom Unternehmen aktiv beeinflussbar sind (zum Beispiel Karrieremöglichkeiten und Weiterbildungsangebote). Die Frage, welche dieser Begriffsperspektiven angewendet wird, ergibt sich laut Petkovic aus dem angestrebten Ziel des „Employer Branding“. Soll die Darstellung von Eigenschaften des Arbeitgebers im Mittelpunkt stehen, die bisher nicht extern kommuniziert wurden, oder soll durch die Arbeitgebermarke der negative Einfluss von unattraktiven Standorten und Produkten kaschiert werden, so findet die enge Begriffsdefinition von „Arbeitgeber“ seine Anwendung ¹⁴ .

Der Begriff „Marke“ ergibt sich aus den Theorien und Ansätzen des Markenmanagements. Hierbei haben sich in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen entwickelt, die sich je nach Verständnis und Verwendungssituation unterscheiden ¹⁵ . So lassen sich verschiedene Ansätze finden, die beispielsweise auf ein anbieter-, nachfrage-, merkmal- oder wirkungsorientiertes,

¹² Vgl. Köbler, Gerhard, Juristisches Wörterbuch. Für Studium und Ausbildung, München (Vahlen) 13. Auflage

2005, 28 und Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft: Lehrbuch für das praxisorientierte Studium, Stuttgart

(Schäffer- Poeschel) 2. Aufl. 2001, 20, 21.

¹³ Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 46.

¹⁴ Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 46.

¹⁵ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 5.

5

sowie funktionales Verständnis aufbauen ¹⁶ . Die folgenden Ansätze beziehen in ihrer Definition des Begriffes „Marke“ vor allem Aspekte wie Vorstellungen und Erfahrungen der Konsumenten mit ein. Ausgehend vom Ziel des „Employer Branding“, eine „Arbeitgebermarke“ zu schaffen, die das Wahlverhalten potenzieller Bewerber und aktueller Mitarbeiter beeinflussen soll, indem es auf deren Präferenzen eingeht ¹⁷ , stellt dieses integrierte Grundverständnis aus Anbieter- und Nachfrageorientierung den aussagekräftigsten Markenbegriff dar.

Esch versteht unter dem Begriff „Marke“ klare Assoziationen in den Vorstellungen der Konsumenten, die sowohl einer Identifikation, als auch einer Differenzierung dienen und somit das Konsumentenverhalten bzw. das Wahlverhalten beeinflussen ¹⁸ . Bruhn hingegen versteht darunter „Leistungen (...), die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert (..).“ ¹⁹ . Diese beiden Ansätzen lassen sich auf die Aussage von Ogilvy zurückführen, der bereits im Jahre 1951 eine „Marke“ als die Vorstellung von einem Produkt aus der Sicht des Konsumenten verstand ²⁰ . Diese Aussage zeigt auf, dass es bei dem Begriff nicht ausschließlich um funktionale Eigenschaften gehen darf, sondern es sind auch die Vorstellungen und Erfahrungen der Konsumenten mit einzubeziehen ²¹ . Für den Begriff der „Arbeitgebermarke“ ergeben sich somit unterschiedliche Ansätze. Bierwirth formuliert, dass die „Arbeitgebermarke“ diejenigen Kriterien darstellt, die das Verhalten des Unternehmens als Arbeitgeber charakterisieren ²² . Petkovic sieht in der Arbeitgebermarke eine Möglichkeit zur Einflussnahme auf das Entscheidungsverhalten von potenziellen Bewerbern bei der Wahl ihres Arbeitgebers. Ewing, Pitt und DeBussy begreifen die „Employer Brand“ als eine zielgerichtete Antwort auf die Frage, warum sich ein potenzieller Bewerber für das Unternehmen als Arbeitgeber interessieren sollte ²³ . Diese

¹⁶ Vgl. Baumgarth, Carsten, Markenpolitik - Markenwirkungen - Markenführung - Markencontrolling,

Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2004, 2.

¹⁷ Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 4.

¹⁸ Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004, 23.

¹⁹ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 6.

²⁰ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 5.

²¹ Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004,23.

²² Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 25.

²³ Ewing, Michael/ Pitt, Leyland /De Bussy, Nigel, Employment in the Knowlegde Economy, in: International

Journal of Advertising, (21/2002), 3.

6

Ansätze vereinen zwei wesentliche Aspekte. Zum einen wird auf die Verhaltensweisen des Unternehmens als Arbeitgeber und die Fragestellung, was dieses Unternehmen so einzigartig als Arbeitgeber macht, Bezug genommen. Zum anderen wird die Einflussnahme bei potenziellen Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern, das Unternehmen als erstrebenswerten Arbeitgeber zu begreifen, als eine der wesentlichen Funktionen der „Arbeitgebermarke“ herausgestellt.

Für den Aufbau einer „Arbeitgebermarke“ bedeutet das oben dargestellte Markenverständnis in Bezug auf die Einbindung von Erfahrungen und Vorstellungen von Konsumenten, dass sich eine solche Marke sowohl an einer internen Sichtweise orientieren und gleichzeitig auch mit den Ansichten und Erwartungen der Bewerber auseinandersetzen muss. Das sogenannte „Arbeitgeberimage“ stellt in diesem Zusammenhang die subjektiven Wahrnehmungen und Bewertungen des Unternehmens als Arbeitgeber aus Sicht von potenziellen Bewerbern dar ²⁴ , die historisch gewachsen sind ²⁵ . Dieses Image ist stark geprägt von sozialen Umwelteinflüssen der Bewerber und ihren Wertevorstellungen ²⁶ , sowie von der Darstellung des Unternehmens in den Medien ²⁷ . Zudem ist es ausgerichtet an der Fragestellung eines Bewerbers, inwieweit dieser Arbeitgeber zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse geeignet ist ²⁸ . Als Gegenstück zum „Arbeitgeberimage“ ist die „Arbeitgeberidentität“ zu sehen. Darunter versteht man das Selbstbild des Unternehmens in seiner Rolle als Arbeitgeber ²⁹ . Es spiegelt die essenziell wichtigen Eigenschaften und Werte des Unternehmens wieder und soll der Darstellung des Wesens des Unternehmens dienen. Die Wahl dieser Markenidentität muss an dem Ziel ausgerichtet sein, sich gegenüber Konkurrenten am Arbeitsmarkt zu profilieren ³⁰ . Bei der Auseinandersetzung zwischen der Identität und dem Image des Arbeitgebers gilt es, eine möglichst große Übereinstimmung dieser beiden Sichtweisen zu erzielen, da diese ausschlaggebend ist für die Stärke der „Arbeitgebermarke“ ³¹ .

²⁴ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 37.

²⁵ Vgl. Trost, Armin, Authentische Arbeitgebermarken, in: HR Today Special (1/2008).

²⁶ Vgl. Kapferer, Jean Noel, Die Marke - Kapital des Unternehmens, Landsberg (Moderne Industrie) 1992, 45,

111.

²⁷ Vgl. Trost, Armin, Employer Branding - Entwickeln einer Arbeitgebermarke, in: Arbeit und Arbeitsrecht -

Personalprofi, (3/2008), 138.

²⁸ Vgl. Trommsdorff, Volker, Konsumentenverhalten, Stuttgart (Kohlhammer) 4. Auflage 1998, 132.

²⁹ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 37.

³⁰ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement: Grundfragen der

identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden (Gabler) 2002, 38-42.

³¹ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement: Grundfragen der

identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden (Gabler) 2002, 66-67.

7

Somit lassen sich folgende Einflussfaktoren auf die „Arbeitgebermarke“ festhalten und, wie Abbildung 1 zeigt, grafisch darstellen: Abbildung 1 Einflussfaktoren auf die „Arbeitgebermarke“

Es gilt an dieser Stelle der Frage nachzugehen, ob und inwieweit diese Ansätze aus dem Markenmanagement, die sich auf Produkt- und Dienstleistungsmarken beziehen, auf einen Arbeitgeber anwendbar sind. Grundsätzlich gilt es zu erkennen, dass nicht nur Produkte und Dienstleistungen Gegenstand einer Marke sein können, sondern dass auch Unternehmen in ihrer Rolle als Unternehmen oder wie in diesem Fall als Arbeitgeber einen Markencharakter aufweisen können ³² . Des Weiteren lässt sich ein solcher Wissenstransfer von marketingtheoretischen Ansätzen auch durch die erfolgreiche Etablierung des Marketings im Personalwesen bejahen ³³ .

Somit lässt sich zusammenfassend formulieren, dass es sich beim „Employer Branding“ um einen aus dem Markenmanagement abgeleiteten, langfristigen Prozess des Aufbaus und der Führung einer „Arbeitgebermarke“ handelt. Diese „Arbeitgebermarke“ soll die Vorzüge und Einzigartigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber darstellen und somit das Unternehmen als

³² Vgl. Bierwirth, Andreas, Die Führung der Unternehmensmarke, Frankfurt am Main (Lang) 2003,14-15.

³³ Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 48.

8

„Employer of Choice“ ³⁴ im Bewusstsein von potenziellen Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern etablieren.

2.1.2. Funktionen und Wirkungsbereiche der „Employer Brand“

Das Ziel eines „Employer Branding“ ist der Aufbau einer aussagekräftigen „Arbeitgebermarke“, die bei potenziellen Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern das Bewusstsein erzeugen soll, dass ein bestimmtes Unternehmen der geeignete Arbeitgeber ist. Insofern könnte das „Employer Branding“ lediglich als eine Maßnahme des Personalmarketings verstanden werden. Eine „Arbeitgebermarke“ erfüllt aber mehr Funktionen als ausschließlich eine Präferenzbildung bei Bewerbern und Mitarbeitern voranzutreiben ³⁵ und hat Auswirkungen auf verschiedene Bereiche eines Unternehmens. Daher gilt es, diese Funktionen und Wirkungsbereiche aus der Perspektive des Bewerbers und des Unternehmens zu betrachten.

Grundlegendes Bestreben eines Bewerbers bei der Suche nach dem geeigneten Arbeitgeber ist die Befriedigung von individuellen Ansprüchen und Erwartungen an den Arbeitgeber ³⁶ . Eine solche Erwartungshaltung kann sich aus den Impulsen der „Arbeitgebermarke“ ergeben und sie kann verschiedene Reaktionen beim Bewerber auslösen.

Die Bewerbungsphase ist eine von Unsicherheiten geprägte Situation. Diese Unsicherheit bezieht sich im Wesentlichen auf das Treffen einer möglichen Fehlentscheidung bei der Wahl des geeigneten Arbeitsgebers. Die „Arbeitgebermarke“ erfüllt in diesem Zusammenhang eine Signalfunktion, da eine Marke auch immer ein Werteversprechen beinhaltet, das sich aus der Bekanntheit, Kompetenz und Identität der Marke ergibt ³⁷ . Aus diesem Werteversprechen lässt sich für den Bewerber eine bestimmte, konstante Leistungsqualität ableiten. Für ihn bedeutet diese Zusicherung einer gleichbleibenden Leistung auch ein gewisses Maß an Vertrauen, was zu einer Verminderung des Risikos einer Fehlentscheidung bzw. der Unsicherheit führt ³⁸ . Diese Unsicherheit kann aber auch in einem Übermaß an Informationen begründet sein. Die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Unternehmen, die als Arbeitgeber in Frage kommen würden, führt zu einer Informationsvielfalt, die nur schwer zu bewältigen ist. In einer solchen Situation kommt der „Arbeitgebermarke“ eine Schlüsselfunktion zu. Sie

³⁴ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 6.

³⁵ Vgl. Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing, Heidelberg (Sauer) 1996, 207-209.

³⁶ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 25.

³⁷ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 27.

³⁸ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 27.

9

spiegelt die wesentlichen Eigenschaften und Werte des Unternehmens als Arbeitgeber wieder und verhilft dem Bewerber zu einer ersten Auswahl der Angebote, ausgerichtet an seinen eigenen Ansprüchen und Erwartungen. Somit führt die „Arbeitgebermarke“ zu einer Komplexitätsreduktion der Informationsvielfalt. Diese Steigerung der Effizienz des Informationsverarbeitungsprozesses erleichtert dem Bewerber seine Entscheidungsfindung ³⁹ . Die Erwartungen und Ansprüche des Bewerbers haben darüber hinaus eine Steigerung des eigenen Wertegefühls zur Folge, wenn sich aus der Bewerbungsphase ein konkretes Angebot ergibt. Die Erfahrung, dass der „Employer of Choice“ ⁴⁰ ein Interesse an der eigenen Person als Arbeitnehmer hat, wirkt sich auch auf das daran anschließende Arbeitsverhältnis positiv aus ⁴¹ . Sieht sich der Bewerber und nun aktuelle Mitarbeiter in seiner Wahl seines Arbeitgebers bestätigt, da sich die eigenen Erwartungen innerhalb des Arbeitsverhältnisses erfüllen, so hat dies Auswirkungen auf das Verhalten des Bewerbers und Mitarbeiters im Unternehmen (zum Beispiel bei der Arbeitsleistung, einem geringen Krankenstand oder dem Beitrag des Mitarbeiters zum Betriebsklima) ⁴² .

Zudem hat eine „Arbeitgebermarke“ eine Auswirkung auf den Kostenaspekt einer Bewerbungsphase. Aufgrund ihrer Schlüsselfunktion und der damit einhergehenden Steigerung der Informationseffizienz ist es dem Bewerber durch eine verbesserte Versorgung mit relevanten Informationen möglich, seine Bewerbungen gezielter an die Unternehmen zu richten, die als Arbeitgeber in Frage kommen. Damit verringert sich die Anzahl der Bewerbungen, die nicht zum Erfolg führen, da das Unternehmen nicht den Ansprüchen des Bewerbers entspricht. Dies hat wiederum eine Senkung des damit verbundenen Kostenaufwandes des Bewerbers zur Folge ⁴³ . Die grafische Darstellung der Wirkungsbereiche und Funktionen der „Arbeitgebermarke“ für den Bewerber zeigt Abbildung 2.

Es ergeben sich darüber hinaus auch Funktionen der „Arbeitgebermarke“ für das Unternehmen in seiner Rolle als Arbeitgeber. Vordergründig sind hier die Bereiche der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung zu nennen. Bei der Akquise potenzieller Mitarbeiter gilt es, sich als Unternehmen gegenüber den Mitkonkurrenten zu profilieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die „Arbeitgebermarke“ dient in diesen Fällen dazu, das

³⁹ Vgl. Kroeber Riel, Werner/ Weinberg, Peter, Konsumentenverhalten, München (Vahlen), 1999, 265.

⁴⁰ Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte

Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 10.

⁴¹ Vgl. Dutton, Jane E./ Dukerich, Janet M./ Harquail, Celia V., Organizational Images and Members

Identification, in: Administrative Science Quarterly (39/1994), 239-263,261-263.

⁴² Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding „Wirkungskreis“, Wirkungsbereiche und

positive Effekte, in: http://www.employerbranding.org/thema.php, Juli 2006, abgerufen am 30. Oktober 2008.

⁴³ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005,26.

10

Unternehmen mit seinen Eigenschaften als Arbeitgeber vorzustellen und die Präferenzbildung bei der angesprochenen Zielgruppe voranzutreiben ⁴⁴ .

Eine solche Präferenzbildung setzt voraus, dass sich das Unternehmen mit der Frage auseinandersetzt, nach welchen Kriterien der Bewerber den geeignetsten Arbeitgeber auswählt. Gelingt es einem Unternehmen diese Kriterien herauszuarbeiten, ist es in der Lage, sich auf dem Arbeitsmarkt so darzustellen, dass es als ein einzigartiger Arbeitgeber wahrgenommen wird. Man spricht in solchen Situationen von einer sogenannten „Unique Applying Proposition“ ⁴⁵ , einem Alleinstellungsmerkmal. Besteht bereits eine solche „Arbeitgebermarke“, so ist es ein erklärtes Ziel, die Bekanntheit dieser Marke zu erhöhen und den Aspekt der Einzigartigkeit noch stärker herauszuarbeiten. Dies bewirkt darüber hinaus auch eine Verstärkung des Zugehörigkeitsgefühles der aktuellen Mitarbeiter. Teil eines angesehenen, einzigartigen Unternehmens zu sein, bedeutet für viele Mitarbeiter einen wichtigen Aspekt ihrer Arbeit. Eine starke „Arbeitgebermarke“ fördert somit die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ⁴⁶ . Durch diese Bindung der Mitarbeiter

⁴⁴ Vgl. Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing, Heidelberg (Sauer) 1996, 207-209.

⁴⁵ Vgl. Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing, Heidelberg (Sauer) 1996, 207-209.

⁴⁶ Vgl. Süss, Martin, Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität, Mering

(Hampp), 1996, 55-56.

11

profitiert das Unternehmen auch verstärkt von den Effekten der Personalentwicklung seiner Mitarbeiter („Return of Development“) ⁴⁷ .

Eine erfolgreiche „Arbeitgebermarke“ führt zudem zu zusätzlichen Positiveffekten in weiteren Unternehmensbereichen. Die dargestellte Verstärkung des Zugehörigkeitsgefühles der Mitarbeiter zum Unternehmen bewirkt darüber hinaus eine Verbesserung der Unternehmenskultur im Bezug auf das Arbeitsumfeld. Ein stärkerer Zusammenhalt der Mitarbeiter und ein verbessertes Arbeitsklima sind zu beobachtende Ausprägungen dieser Entwicklung und führen dazu, dass die Werte erlebbar werden, die mittels der „Arbeitgebermarke“ kommuniziert wurden.

Des Weiteren könnte eine positive Veränderung des „Unternehmensimage“ durch eine erfolgreiche „Arbeitgebermarke“ zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen. Unter „Unternehmensimage“ wird hier die subjektive Meinung über das Unternehmen durch die entsprechenden Anspruchsgruppen verstanden ⁴⁸ . Eine vorteilhafte Präsentation des Unternehmens in der Öffentlichkeit (z.B. durch Medien) bietet die Möglichkeit, diese Entwicklung durch einen gezielten Marketingeinsatz für das Unternehmen zu nutzen. Dies hätte eine Steigerung des Unternehmenswertes und eine Stärkung der Unternehmensmarke zur Folge. ⁴⁹ Ebenso lässt sich beobachten, dass durch eine „Arbeitgebermarke“, mit der sich die aktuellen Mitarbeiter identifizieren können, die Leistungsbereitschaft und Loyalität der Mitarbeiter gesteigert werden kann. Dies hat eine Verbesserung der Arbeitsqualität zur Folge, die wiederum Auswirkung auf das Betriebsergebnis hat.

Auch aus Arbeitgebersicht lässt sich eine Senkung des Kostenaufwandes festhalten. Durch die eindeutige Formulierung der Ansprüche des Unternehmers verringert sich die Anzahl der Bewerbungen auf eine Stellenanzeige in hohem Maße. Gleichzeitig steigt aber der Anteil der Bewerbungen, die dem durch den Arbeitgeber vorgegebenen Profil entsprechen ⁵⁰ . Dies führt aufgrund der gesunkenen Bewerberzahlen zu einer Verringerung der Kosten für die Erfassung und Bearbeitungen dieser Bewerbungen. Zudem lässt sich aufzeigen, dass sich durch eine bekannte „Arbeitgebermarke“ die Anzahl an qualifizierten Initiativbewerbungen erhöht, was einem Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, Vakanzen schneller zu besetzen und

⁴⁷ Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding im Mittelstand- Chancen und positive

Effekte, in: http://www.employerbranding.org/thema3.php, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 30.

Oktober 2008.

⁴⁸ Vgl. Bruhn, Manfred, Marketing - Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden (Gabler) 4.Aufl. 1999, 26

und Baumgarth, Carsten, Markenpolitik - Markenwirkungen - Markenführung - Markencontrolling, Wiesbaden

(Gabler) 2. Aufl. 2004, 128.

⁴⁹ Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding „Wirkungskreis“, Wirkungsbereiche und

positive Effekte, in: http://www.employerbranding.org/thema.php, Juli 2006, abgerufen am 30. Oktober 2008

⁵⁰ Vgl. Petkovic, Mladen, Geschickte Markenpolitik, in: Personal (4/2004),8.

12

Suchkosten einzusparen ⁵¹ . Des Weiteren ist zu beobachten, dass die positiven Entwicklungen der Unternehmenskultur auch zu einem geringeren Krankenstand führen. Die verstärkte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen hat darüber hinaus eine Senkung der Fluktuationsrate zur Folge, was den Kostenaufwand für die Personalbeschaffung verringert. Somit lassen sich für ein Unternehmen als Arbeitgeber folgende Funktionen und Wirkungsbereiche grafisch festhalten:

2.1.3. Modelle eines „Employer Branding“- Prozesses

Das „Employer Branding“ gilt in Deutschland noch weitestgehend als ein neuartiges Modell zur Darstellung und Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt ⁵² . Beispiele für ein erfolgreiches „Employer Branding“ lassen sich bei Unternehmen wie Lufthansa („Be- Lufthansa“ - Kampagne) ⁵³ , McKinsey Company („Passion Wanted!“-

⁵¹ Vgl. Wiese,Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 28.

⁵² Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei

der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 143.

⁵³ Weitere Informationen unter: http://www.be-lufthansa.com/; Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am

13.01.2009.

13

Kampagne) ⁵⁴ oder IKEA Germany ⁵⁵ finden. Als eines der ersten deutschen Unternehmen hat sich die Siemens AG 1998 mit den Ansätzen zur Schaffung einer „Arbeitgebermarke“ auseinandergesetzt ⁵⁶ .Die bisherigen Modelle eines „Employer Branding“ orientieren sich in ihren Grundzügen an den Ansätzen der Markenführung und den Theorien zur Führung einer Unternehmensmarke ⁵⁷ . Beispielhaft für solche Modelle, sollen hier die Ansätze von Wiese und Petkovic im Vergleich aufgezeigt werden.

2.1.3.1. „Employer Branding“ nach Wiese

Wiese orientiert sich in ihrem Modell an einem idealtypischen Prozess zur Führung einer Marke mit Ansätzen aus der Absatzwirtschaft. Dabei passt sie die von ihr formulierten Einzelschritte den besonderen Anforderungen eines „Employer Branding“ an. ⁵⁸ Das Modell von Wiese beginnt mit dem Prozessschritt der Planung. Hierbei gilt es die notwendigen Informationen für den weiteren Prozess zu sammeln und gleichzeitig Rahmenbedingungen und Ziele als Orientierungshilfen aufzustellen. Der Planungsprozess beginnt mit der grundlegenden Frage nach der relevanten Zielgruppe und einer an dieser Entscheidung angelegten Personalmarktstrategie. Die Festlegung der Zielgruppe setzt eine Segmentierung des Arbeitsmarktes voraus. Dabei orientiert sich dieser Schritt an den Ansätzen zur Marktsegmentierung in der Absatzwirtschaft. Unter Marktsegmentierung wird grundlegend eine Aufteilung des Gesamtmarktes in verschiedene Teilbereiche anhand von bestimmten Segmentierungskriterien verstanden ⁵⁹ . Aus dieser Einteilung bietet sich dem Unternehmen die notwendige Informationsbasis, um den relevanten Teilbereich herauszuarbeiten und seine Mittel effektiver und effizienter auf diesen auszurichten. ⁶⁰ Die Segmentierungskriterien ergeben sich bei Wiese in Anlehnung an Segmentierungsansätze aus dem Produktmarketing. Den nächsten Planungsschritt stellt die Segmentauswahl dar. Das Unternehmen hat zu entscheiden, welcher Teilbereich des Arbeitsmarktes für das Unternehmen von Interesse ist. Dies geschieht durch die Vorgaben des Personalbedarfs in qualitativer und quantitativer Hinsicht und findet seine Grenzen in den

⁵⁴ Weitere Informationen unter: http://www.passion-wanted.mckinsey.com/html/01_home/home.php ;

Einstellungsdatum unbekannt; abgerufen am 13.01.2009.

⁵⁵ Siehe Anhang Teil A, Arbeitgeber Präsentation IKEA Germany; 73.

⁵⁶ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 84.

⁵⁷ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 19.

⁵⁸ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 39.

⁵⁹ Vgl. Bruhn, Manfred, Marketing - Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden (Gabler) 4.Aufl. 1999,

21,60.

⁶⁰ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 41.

14

Ressourcen des Unternehmens ⁶¹ . Nach dieser Auswahl der für das Unternehmen interessanten Zielgruppe stellt sich die Frage, mit welcher Strategie auf diese Zielgruppe zugegangen werden soll. Hierbei lassen sich drei unterschiedliche Strategieansätze anführen, die sich durch ihren jeweiligen Bezug auf die Marktsegmente unterscheiden. Bei der undifferenzierten Personalmarktstrategie wird ein Angebot auf dem Markt platziert, ohne dabei auf die jeweiligen Unterschiede zwischen den Segmenten einzugehen ⁶² . Der Vorteil hierbei ist, dass mit einem Angebot wesentlich mehr Adressaten angesprochen werden können. Der Nachteil ergibt sich aus der Vielzahl von eingehenden Bewerbungen, die nicht den Ansprüchen und Erwartungen des Arbeitgebers entsprechen, aber dennoch bearbeitet werden müssen und Kosten verursachen. Als Gegenstück dazu wird die differenzierte Personalmarktstrategie gesehen. Hierbei wird für jedes Segment ein spezifisches Angebot entwickelt, das auf die Eigenschaften der jeweiligen Zielgruppen angepasst ist. Hierdurch ist eine Verringerung der eingehenden Bewerbungen zu erwarten, bei gleichzeitigem Anstieg der profilgerechten Bewerbungen. Des Weiteren ist die konzentrierte Personalmarktstrategie zu nennen. Bei dieser legt sich das Unternehmen auf ein Segment auf dem Arbeitsmarkt fest und fokussiert sich gänzlich auf die Bearbeitung dieser einen Zielgruppe.

Zusammenfassend lässt sich somit formulieren, dass die Segmentierung des Arbeitsmarktes und die Auswahl des relevanten Marktsegments, sowie einer geeigneten Personalmarktstrategie wichtige Informationsgrößen für die Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“ darstellen. 63

Um dem Ziel der Planungsphase, Informationen zu sammeln, zu entsprechen, gilt es eine Situationsanalyse vorzunehmen. Diese bezieht sich zum einen auf die relevante Zielgruppe. Hierbei geht es um die Klärung der vorherrschenden Rahmenbedingungen wie die ökonomischen Gegebenheiten (z.B. die momentan Wirtschaftssituation) oder politischrechtliche Aspekte (z.B. Tarifverhandlungen), da diese einen direkten Bezug auf die Arbeitsmarktsituation haben. Jedoch auch gesellschaftliche Aspekte wie der demografische Wandel und die Veränderung des Werteverständnisses fließen hier in die Informationsbeschaffung mit ein. Des Weiteren bezieht sich die Situationsanalyse auf das Unternehmen selbst. Hierbei geht es neben der aktuellen Wahrnehmung der eigenen Marke durch Mitarbeiter und potenzielle Bewerber auf dem Arbeitsmarkt auch um die Analyse von

⁶¹ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 43.

⁶² Vgl. Armstrong , Gary/ Kotler, Philip/ Saunders, Jon/ Wong, Veronica, Grundlagen des Marketing, München

(Pearson Studium), 3. Auflage 2003, 481.

⁶³ Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr.

Müller) 2005, 44.