Prozessmanagement im Krankenhaus
Fallstudie am Beispiel der stationären
Patientenaufnahme des A.ö. Landeskrankenhaus
Innsbruck
DIPLOMARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades
,,Magister für wirtschaftswissenschaftliche Berufe (FH)"
Eingereicht bei:
Fachhochschul-Studiengang
,,Wirtschaft
und
Management"
Von: Ing.
Andreas
Walcher
Vertiefungsrichtung:
Informationsmanagement
Studienbeginn:
2001
Ing. Andreas Walcher
Widmung und Danksagung
Wenn der Wind des Wandels weht,
bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.
Chinesisches Sprichwort
1
Ich bedanke mich für den aktiven Beitrag zum Entstehen dieser Arbeit bei:
o
IM-Vorstand, Dr. Georg Lechleitner für das spontane Ermöglichen dieser Arbeit.
o
Dipl.KH-BW Hansjörg Schlögl für die stets freundliche Betreuung in allen Fragen.
o
Erwin Meixner mit Team für die rasche unbürokratische Informationsversorgung,
die Bereitschaft zur Transparenz und der stets offenen Tür.
o
Fr. Ingrid Föger für die Data-Warehouse-Auswertungen.
o
Pflegedirektorin Dipl.Sr. Christine Schaubmayr, MAS sowie den stellvertretenden
ärztlichen Direktorinnen OA Dr. Alexandra Kofler und OA Dr. Jutta Wiesmann für
ihre konstruktive Mitarbeit am Workshop zur Prozessgestaltung.
o
Verwaltungsdirektor DDDR. Peter Steiner für das freundliche Interview zum
strategischen Rahmen des LKI.
o
Mag. Maria Rampold, Dir. Mag. Stefan Deflorian, Mag.pharm. Jens Wilke und
Matthias Leitner für das Korrekturlesen.
o
Diplomarbeitsbetreuer Dipl.Kfm. Bernd Kirschner für die intensiven Diskussionen
und die engagierte persönliche und fachliche Unterstützung während der letzten vier
Jahre am MCI.
Dankeschön !
Als kleines Dankeschön und Anerkennung für die Unterstützung während der letzten
vier Jahre widme ich diese Arbeit insbesondere Bettina, meiner Familie und engsten
Freunden.
Andreas
1
Autor unbekannt
Ing. Andreas Walcher
Abstract
Wie der administrative stationäre Aufnahmeprozess des Landeskrankenhauses
Innsbruck möglichst effektiv und effizient gestaltbar ist, stellt die Leitfrage dieser
Diplomarbeit dar. Zur Beantwortung wird ein möglichst allgemeines Vorgehenskonzept
für Prozessmanagement im Krankenhaus erarbeitet und angewandt.
Vor dem Hintergrund der Krankenhauspraxis werden grundsätzliche
Veränderungsstrategien, gegenwärtige Qualitätsmanagementmodelle und Klinische
Pfade diskutiert. Das ausgehend von theoretischen Grundlagen und Literaturstudien
selbst erarbeitete Phasenmodell orientiert sich am Managementprozess, und versucht
strategische und operative Aspekte der Wertschöpfungsgestaltung zu kombinieren.
Nach der Darstellung des organisatorischen und strategischen Bezugsrahmens des
Landeskrankenhauses Innsbruck erfolgt die Prozessidentifikation der stationären
Aufnahme anhand eines prozessorientierten Unternehmensmodells.
Von der Strategie abgeleitete Prozessziele (Patientenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit)
bilden die Vorgabe für die Prozessgestaltung. Wesentliche Methoden und Instrumente
hierbei sind Prozessmodell, Parameteranalyse, Sollkonzeption, Kennzahlensystem und
die Prozesskostenrechnung.
Die stationäre Aufnahme erreicht derzeit ca. 70% der definierten Prozessziele. Zur
Verbesserung werden mögliche Prozessvarianten, wie beispielsweise Zentralisierung,
Dezentralisierung, Servicestellenbildung und Optimierung, diskutiert.
Mit der gewählten Optimierungsvariante soll die Patientenzufriedenheit erhöht werden.
Auch wird der Ressourceneinsatze gemäß Simulation um ca. 10% verbessert.
Wesentliche Gestaltungsbereiche sind Prozesstruktur, IT - Nutzung und
Prozesscoaching bzw. Mitarbeiterorientierung.
Ein Zielsystem, konkrete Verbesserungsmaßnahmen und ein Realisierungsvorschlag zur
Institutionalisierung des Prozessmanagements und der kontinuierlichen
Weiterentwicklung des stationären Aufnahmeprozesses liegen vor.
Inhaltsverzeichnis
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ... I
TABELLENVERZEICHNIS ... III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... V
1
PROZESSMANAGEMENT ALS HERAUSFORDERUNG IM KRANKENHAUS ... 1
2
AKTUELLE VERÄNDERUNGSKONZEPTE IN KRANKENHÄUSERN ... 6
2.1
G
RUNDSTRATEGIEN DER
V
ERÄNDERUNG IM
K
RANKENHAUS
... 6
2.2
A
NSÄTZE FÜR
Q
UALITÄTS
-
UND
P
ROZESSMANAGEMENTS IM
K
RANKENHAUS
... 10
2.2.1
Ausgewählte Modelle des Qualitätsmanagements im Krankenhaus ... 11
2.2.2
Evidence Based Medicine und Klinische Pfade ... 13
2.3
P
ROZESSMANAGEMENT ALS GEMEINSAME
B
ASIS
... 15
3
VORGEHENSMODELL FÜR PROZESSMANAGEMENT IM KRANKENHAUS ... 18
3.1
D
ER
P
ROZESSBEGRIFF IM
K
ONTEXT DES
P
ROZESSMANAGEMENTS
... 18
3.2
P
ROZESSIDENTIFIKATION UND DER
B
EGRIFF DES
P
ROZESSMANAGEMENTS
... 22
3.3
V
ORGEHENSMODELL FÜR
P
ROZESSMANAGEMENT UND
A
NWENDUNG
... 26
4
GESTALTUNGS- UND HANDLUNGSRAHMEN DES LKI... 32
4.1
Z
WECK UND
L
EISTUNG DES
K
RANKENHAUSES
... 32
4.2
A
RBEITSORGANISATION IM
K
RANKENHAUS
... 33
4.2.1
Aufbauorganisation des Krankenhauses ... 34
4.2.2
Prozessorientierung und Wertschöpfungsgestaltung im Krankenhaus ... 37
4.3
S
TRATEGISCHER
H
ANDLUNGSRAHMEN DES
K
RANKENHAUSES
... 41
4.3.1
Das Krankenhausumfeld ... 41
4.3.2
Der strategische Bezugsrahmen ... 44
4.3.3
Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen des Krankenhauses ... 47
4.4
K
RANKENHAUSMODELL UND
P
ROZESSIDENTIFIKATION DER
A
UFNAHME
... 48
5
PROZESSGESTALTUNG DER STATIONÄREN AUFNAHME DES LKI ... 51
5.1
M
ODELL DER STATIONÄREN
A
UFNAHME
... 51
5.1.1
Relevante Aspekte der Aufbauorganisation ... 51
5.1.2
Prozesstrukturtransparenz der stationären Aufnahme ... 52
5.1.2.1
Der dezentrale und zentrale Aufnahmevorgang ... 55
5.1.2.2
Die Kostensicherung ... 57
5.2
P
ARAMETERANALYSE DER STATIONÄREN
A
UFNAHME
... 59
5.2.1
Parameter Zeit ... 59
5.2.1.1
Durchlaufzeitanalyse ... 59
5.2.1.2
Aufnahmeverhalten im Zeitverlauf ... 62
5.2.2
Parameter Kosten ... 65
Inhaltsverzeichnis
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
II
5.2.2.1
Prozesskosten der stationären Aufnahme ... 66
5.2.2.2
Wertschöpfungs-Assessment ... 70
5.2.3
Parameter Qualität ... 73
5.2.4
Schnittstellenanalyse ... 75
5.3
P
ROZESSBEWERTUNG UND
S
OLLKONZEPTION DER STATIONÄREN
A
UFNAHME
... 76
5.3.1
Kennzahlensystem ... 76
5.3.2
Bewertung und Sollkonzeption ... 81
6
PROZESSLENKUNG DER STATIONÄREN AUFNAHME DES LKI ... 89
6.1
O
RGANISATORISCHE
V
ERANKERUNG DER
P
ROZESSVERANTWORTUNG
... 89
6.2
R
EALISIERUNGSVORSCHLAG
... 92
6.3
K
ONTINUIERLICHE
V
ERBESSERUNG UND
R
EPORTING
... 95
7
REFLEXION ... 97
LITERATURVERZEICHNIS ... 101
Tabellenverzeichnis
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
III
Tabellenverzeichnis
T
ABELLE
1:
V
ERGLEICH ZWISCHEN
E
VOLUTIONS
-
UND
R
EVOLUTIONSSTRATEGIE
... 8
T
ABELLE
2:
U
NTERSCHIEDE ZWISCHEN
EFQM
UND
KTQ ... 16
T
ABELLE
3:
D
ER
P
ROZESSBEGRIFF IN DER
L
ITERATUR
... 18
T
ABELLE
4:
D
EFINITIONEN VON
P
ROZESSMANAGEMENT
... 25
T
ABELLE
5:
K
UNDENERWARTUNGEN DER STATIONÄREN
A
UFNAHME
... 54
T
ABELLE
6:
T
EILPROZESS
1.1
,,
DEZENTRALE
P
ATIENTENAUFNAHME
" ... 56
T
ABELLE
7:
T
EILPROZESS
1.2
,,
ZENTRALE
P
ATIENTENAUFNAHME
" ... 56
T
ABELLE
8:
D
URCHLAUFZEIT DER WICHTIGSTEN
T
EILPROZESSE
... 61
T
ABELLE
9:
P
ROZESS
-G
RUNDRECHNUNG DER
P
ATIENTENAUFNAHME
... 68
T
ABELLE
10:
P
ROZESSKOSTENSÄTZE DER
A
UFNAHME VOR
U
MLAGE
... 69
T
ABELLE
11:
P
ROZESSKOSTENSÄTZE DER
A
UFNAHME NACH
U
MLAGE
... 70
T
ABELLE
12:
W
ERTSCHÖPFUNGSVERLAUF DER
P
ATIENTENAUFNAHME
... 71
T
ABELLE
13:
Q
UALITÄTSANFORDERUNGEN DER
A
UFNAHME UND MÖGLICHE
I
NDIKATOREN
... 74
T
ABELLE
14:
S
CHNITTSTELLENANALYSE DER
P
ATIENTENAUFNAHME
... 75
T
ABELLE
15:
Z
IELDIMENSIONEN UND
K
ENNZAHLENDEFINITION
... 80
T
ABELLE
16:
P
ROZESSKENNZAHLEN UND
P
ROZESSBEWERTUNG
... 82
T
ABELLE
17:
P
ROZESSVARIANTEN
-
A
RGUMENTEBILANZ
... 84
T
ABELLE
18:
M
AßNAHMENDEFINITION ZUR
P
ROZESSVERBESSERUNG
... 86
T
ABELLE
19:
S
IMULATIONSERGEBNISSE
-
O
PTIMIERUNG IM
V
ERGLEICH ZUM
I
ST
... 87
T
ABELLE
20:
Z
IELSYSTEM DER
O
PTIMIERUNGSVARIANTE
... 88
T
ABELLE
21:
L
INIEN
-
VERSUS
P
ROZESSVERANTWORTUNG
... 89
Abbildungsverzeichnis
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
IV
Abbildungsverzeichnis
A
BBILDUNG
1:
E
NTWICKLUNGSTRENDS VON E
-H
EALTH UND
KIS ... 2
A
BBILDUNG
2:
V
ORGANGSWEISE UND
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 5
A
BBILDUNG
3:
D
IE
K
RITERIEN DES
EFQM ... 12
A
BBILDUNG
4:
C
ROSSWALK FÜR
EFQM
K
RITERIUM
5
UND
KTQ
S
TANDARD
1 ... 17
A
BBILDUNG
5:
D
ER
P
ROZESS IM
R
EGELKREISMODELL
... 20
A
BBILDUNG
6:
P
ROZESSMANAGEMENT ALS
M
ANAGEMENTPROZESS
... 26
A
BBILDUNG
7:
R
AHMEN DES
P
ROZESSMANAGEMENTS
... 26
A
BBILDUNG
8:
V
ORGEHENSMODELL FÜR
P
ROZESSMANAGEMENT IM
K
RANKENHAUS
... 28
A
BBILDUNG
9:
P
RINZIPIEN DER
O
RGANISATIONSGESTALTUNG
... 34
A
BBILDUNG
10:
H
ISTORISCHER
Ü
BERBLICK ÜBER
O
RGANISATIONSMODELLE IM
K
RANKENHAUS
... 35
A
BBILDUNG
11:
O
RGANISATIONSSTRUKTUR DES
K
RANKENHAUSES
... 36
A
BBILDUNG
12:
N
OTWENDIGE KULTURELLE
V
ERÄNDERUNG IM
P
ROZESSMANAGEMENT
... 39
A
BBILDUNG
13:
B
EISPIEL FÜR DEN
L
EISTUNGSPROZESS
P
ATIENTENBEHANDLUNG
... 40
A
BBILDUNG
14:
W
ESENTLICHE
E
LEMENTE DER
K
RANKENHAUSBRANCHE
... 42
A
BBILDUNG
15:
B
EISPIELHAFTER STRATEGISCHER
B
EZUGSRAHMEN DES
LKI ... 46
A
BBILDUNG
16:
M
ÖGLICHES
K
RANKENHAUS
P
ROZESSMODELL
... 49
A
BBILDUNG
17:
F
UNKTIONSBEREICHSÜBERGREIFENDE
P
ROZESSFÜHRUNG D
.
B
EHANDLUNGSPROZESSES
. 51
A
BBILDUNG
18:
P
ROZESSSTRUKTUR DER
,,
STATIONÄREN
A
UFNAHME
" ... 53
A
BBILDUNG
19:
P
ROZESSSTRUKTUR DES
T
EILPROZESS
,,K
OSTENSICHERUNG
" ... 57
A
BBILDUNG
20:
T
EILPROZESS
,,P
RÜFUNG VOR
DDS" ... 58
A
BBILDUNG
21:
H
ÄUFIGKEITSVERTEILUNG DER
W
ARTEZEIT BEI ZENTRALER
A
UFNAHME
... 60
A
BBILDUNG
22:
A
UFNAHMEHÄUFIGKEITEN IM
W
OCHENVERLAUF
(1.Q
UARTAL
2005)... 62
A
BBILDUNG
23:
Z
ENTRALE UND DEZENTRALE
A
UFNAHMEN IM
W
OCHENVERLAUF
(1.Q
UARTAL
2005) ... 62
A
BBILDUNG
24:
N
ACHTAUFNAHMEN IM
W
OCHENVERLAUF
(1.Q
UARTAL
2005) ... 63
A
BBILDUNG
25:
J
OURNALDIENST UND DEZENTRALE
A
UFNAHMEN AM
W
OCHENENDE
... 63
A
BBILDUNG
26:
E
RSTELLUNG DER TÄTIGKEITSBEZOGENEN
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
... 66
A
BBILDUNG
27:
W
ERTSCHÖPFUNGSANALYSE DER
K
OSTENSICHERUNG UND MÖGLICHE
A
NSATZPUNKTE
. 71
A
BBILDUNG
28:
E
RFOLGSORIENTIERTE
D
IMENSIONEN DES
K
ENNZAHLENSYSTEMS DER
A
UFNAHME
... 76
A
BBILDUNG
29:
K
ENNZAHLEN
-
W
IRKUNGSNETZWERK
... 79
A
BBILDUNG
30:
M
ÖGLICHE
V
ERANTWORTLICHKEITEN IM
P
ROZESSMANAGEMENT
... 90
A
BBILDUNG
31:
PDCA
-
P
ROZESSVERBESSERUNGSRAD
... 95
A
BBILDUNG
32:
E
RGEBNISSE IM
Ü
BERBLICK
... 98
Abkürzungsverzeichnis
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
V
Abkürzungsverzeichnis
BKH Bezirkskrankenhaus
BMGF
Österreichisches Bundesministerium für Frauen und Gesundheit
BPR
Business Process Reengineering
EBM
Evidence Based Medicine
EFQM
European Foundation for Quality Management
ERP
Enterprise resource planning
DDS Datendrehscheibe
stationär
FA Fachabteilung
IS Informationssystem
IuK Information
und
Kommunikation
ITO
Input Transfer Output
KAKuG
Bundesgesetz über Krankenanstalten und Kuranstalten
KIS Klinisches
Informationssystem
KS Kostensicherung
KTQ
®
Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen
KPI Key
Performance
Indicator
KÜ Kostenübernahme
LKI Landeskrankenhaus
Innsbruck
LKF Leistungsorientierte
Krankenanstaltenfinanzierung
LMI leistungsmengeninduziert
LMN leistungsmengenneutral
MA Mitarbeiter
MEDAS
Medizinisches Datenerfassungs- und Auskunftssystem
OE
Organisationseinheit (Ambulanz, Station)
OP OberpflegerInnen
PKV Private
Krankenversicherung
PM Prozessmanagement
SAP IS-H
SAP industry solution for healthcare
SGE Strategische
Geschäftseinheit
SGF Strategisches
Geschäftsfeld
SV Sozialversicherung
TILAK
Holding der Tiroler Landeskrankenanstalten (TILAK GmbH)
TirKAG Tiroler
Krankenanstaltengesetz
TKF Tiroler
Krankenanstaltenfinanzierungsfonds
TP Teilprozess
VTR Versicherungsträger
VVH Versicherungsverhältnis
Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
1
1
Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
Krankenhäuser erfüllen ihre Aufgaben in einem sich stark wandelnden Umfeld. Die
Änderungen der letzten Jahre (bis zur Gegenwart) erstrecken sich von der
wirtschaftlichen Entwicklung über demographische bis hin zu sozio-kulturellen
Entwicklungen. Diese sind beispielsweise:
o
Gesetzliche und politische Verpflichtung zum Qualitätsmanagement
o
Schere zwischen Leistungssteigerung und zur Verfügung stehender Finanzmittel
o
Einführung neuer leistungsorientierter Entgeltsysteme (LKF) und die resultierende
Verkürzung der Verweildauer
o
Anspruchsdenken der Patienten ,,Patient im Mittelpunkt"
o
Stärkere Vernetzung der Systempartner (Krankenhäuser, niedergelassene Ärzte,
Sozialversicherungen, Transportdienste, Pflegeheime u.a.) und Bildung von
Gesundheitsnetzen
Im Vordergrund steht künftig die ökonomische Gestaltung des Leistungsgeschehens
und der Leistungserstellung. Alle Beteiligten im Gesundheitswesen werden künftig
gezwungen sein, Strukturen und Abläufe zu analysieren und kritisch zu hinterfragen.
Nicht nur die Reduzierung der Kosten im Sachmittelbereich sondern vielmehr die
Veränderung der Organisation eines Krankenhaus ist zu betrachten. Zunehmend im
Vordergrund stehen laufendes Überdenken bestehender Organisationen, stärkere
Orientierung zum Patienten hin und intensivere Nutzung informationstechnologischer
Entwicklungen.
2
Es gibt eine Vielzahl von Prozessen im Krankenhaus, die hinsichtlich personeller,
sachlicher und zeitlicher Parameter koordiniert und verbessert werden können.
Behandlungsprozesse rücken funktionsübergreifend in den Mittelpunkt der Betrachtung.
Eine von Patienten- und Kundenanforderungen geprägte Ablauforganisation richtet sich
in Zukunft an Zielen aus, die das Zusammenwirken der verschiedenen Funktionen im
Hinblick auf die Erfüllung der Patienten- und Kundenerwartungen gewährleistet. Eine
2
Vgl. Zapp W., 2002, S. 4 und Weerakkody V., Currie W., 2003, S. 302f
Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
2
wesentliche organisatorische Weiterentwicklung, die ,,wie keine andere Maßnahme
dazu beiträgt, ist das Prozessmanagement
"3
.
Dass dieses Thema in Krankenhäusern zunehmend an Bedeutung gewinnt, spiegelt sich
auch in einer steigenden Anzahl von Artikeln über Projekte zum Prozessmanagement
bzw. Prozessoptimierung in der Fachpresse wider. Viele gute Ansätze werden
beschrieben. Ein systematisiertes Vorgehen, das bestehende theoretische und
methodische Ansätze berücksichtigt, ist meist jedoch nur rudimentär vorhanden.
4
Die Nutzung informationstechnologischer Möglichkeiten umfasst sowohl den Bereich
innerhalb als auch außerhalb eines Krankenhauses (e-Health). Die Funktionen und
Aufgaben von e-Health sind mit den Aufgaben des Informationssystems im
Krankenhaus vergleichbar. Ziele sind beispielsweise die Verbesserung der Qualität im
Gesundheitswesen und der interdisziplinären Zusammenarbeit, bessere Auslastung der
Ressourcen und verbesserte Informationsversorgung der Patienten, Zuweiser und
Nachsorgeeinrichtungen, sowie die Einführung eines elektronischen Gesundheitsaktes.
5
Die Entwicklungen von e-Health folgen mit einem Abstand von etwa zehn Jahren den
IT-Lösungen im Krankenhaus:
Abbildung 1: Entwicklungstrends von e-Health und KIS
6
3
Zapp W., 2002, S. 32
4
Vgl. Greiling M., Hofstetter J., 2002, S.13
5
Vgl. Lechleitner G., 2004, online und BMGF, 2005, online
6
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Lechleitner G., 2004, online
1990
Viele Abteilungssysteme
PACS-Systeme
Master Patient Index
Kommunikationssysteme
Schnittstellensstandards
2000
klinische Informationssysteme
Elektronische Patientenakten
Order- u. Terminmanagement
Content Datenbanken
2010
in KIS-integriert werden:
Klinische Pfade
Ressourcenmanagement
Decission Support
Wissensmanagement
1980
Patientenabrechnung
Patientenstammdaten
Erste Abteilungssysteme
mit Befundübertragung
Makroebene: e-Health
2020
Ressourcenmanagement
Medizinische Pfade
Disease Management
1990
Elektronische Abrechnung
Elektronischer
Datenaustausch mit
Versicherungen
Befundübertragung
2000
Gesundheitsportale
Meta Patientenindex
Telemedizin
Kommunikation über Web
Verzeichnisdienste
2010
elektronische Gesundheitsakten
Buchungssysteme
Entscheidungsunterstützung
Mikroebene: Klinische Informationssysteme
Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
3
Prozessmanagement und Informationsmanagement sind eng miteinander verbunden.
7
Durch eine optimale Daten- und Informationsversorgung der Prozesse können
Effizienz- und Effektivitätsziele unterstützt werden.
8
Dementsprechend löste die TILAK 2004 das seit 18 Jahren selbst entwickelte
Softwaresystem zur Patientenadministration und Abrechnung MEDAS durch die
Standardlösung SAP IS-H ab.
9
Eine wesentliche Aufgabe während der Patientenaufnahme ist die möglichst frühzeitige,
vollständige und korrekte Erfassung relevanter Patientendaten. Erst dann können
Folgeprozesse wie beispielsweise Behandlungsplanung, Diagnostik, Ordermanagement,
Leistungserfassung, Kostensicherung und Abrechnung angestoßen werden. Durch die
zunehmende Vernetzung der Systempartner gewinnt dieser Aspekt nach Ansicht des
Verfassers zunehmend an Bedeutung.
Der diesbezüglich von SAP vorgesehene zentrale Erfassungsvorgang deckt sich nicht
mit den prozessbedingten Gegebenheiten am LKI. Die Aufnahmedaten werden in
zentral gelegenen Stellen durch Verwaltungspersonal oder direkt in den betreffenden
Funktionsbereichen vorwiegend durch Pflegepersonal erfasst.
Durch die räumliche Nähe zum Patienten bietet die dezentrale Durchführung der
Patientenaufnahme ein hohes Maß an Flexibilität und Patientenorientierung.
Bedingt durch die Vielzahl der Anwender bestehen hinsichtlich Anwendungs-Know-
how zwischen zentralen und dezentralen Anwendern Unterschiede. Die dezentrale
Datenerfassung erfordert deshalb einen Kompromiss hinsichtlich Datenqualität und der
Anwendung von Mussfeld-Vorgaben. Nachträgliche Datenprüfungen und
Nacherfassungen durch die Abteilung Patientenservice sind stetig erforderlich und
stellen einen hohen Arbeits- und Koordinationsaufwand dar.
Die Frage der zentralen oder dezentralen Gestaltung des Aufnahmevorgangs beeinflusst
sowohl dessen Effektivität (Datenqualität, Patientenzufriedenheit) als auch Effizienz
(Kosten, Durchlaufzeit) und wird am LKI immer wieder aus unterschiedlichen
Perspektiven betrachtet und diskutiert.
7
Vgl. Weerakkody V., Currie W., 2003, S. 308f
8
Vgl. Gaitanides M. et al.,1994, S. 238 ff
9
Das Unternehmen wird als hinreichend bekannt vorausgesetzt. Für Details vgl. TILAK, 2005, online
Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
4
Die praktische Anwendung erfolgt am administrativen stationären Aufnahmevorgang,
da dieser im Gegensatz zu ambulanten Aufnahmen der einzelnen Kliniken das gesamte
Krankenhaus betrifft.
Diese Arbeit versteht sich als methodisch fundierter Beitrag zur Diskussion sinnvoller
Gestaltungsmöglichkeiten der stationären Patientenaufnahme. Die Leitfrage dieser
Arbeit lautet daher:
Wie kann der administrative stationäre Aufnahmevorgang am Landeskrankenhaus
Innsbruck möglichst effektiv und effizient gestaltet werden und welche Vorgangsweise
ist anwendbar?
Die Ziele dieser Arbeit sind:
1. Das Erstellen eines möglichst allgemein anwendbaren Gesamtkonzepts für das
Prozessmanagement im Krankenhaus.
2. Die praktische Anwendung des Konzepts am Beispiel der stationären
Patientenaufnahme des LKI.
Abbildung 2 zeigt den Aufbau der Arbeit und die Vorgangsweise zur Beantwortung der
Leitfrage.
Wandel und Veränderungsnotwendigkeit stellen hier den Ausgangspunkt dar. Kapitel 2
gibt einen Überblick über aktuelle Veränderungsansätze und mögliche
Veränderungsstrategien in Krankenhäusern. In Kapitel 3 wird der Denk- und
Handlungsrahmen entwickelt und in einem möglichen Vorgehensmodell konkretisiert.
Kapitel 4 stellt den organisatorischen und strategischen Rahmen des Krankenhauses
vor, ein mögliches Krankenhaus-Prozessmodell wird erstellt und die Patientenaufnahme
eingeordnet.
In Kapitel 5 erfolgt die Prozessgestaltung der stationären Aufnahme und
Verbesserungspotentiale hinsichtlich Effektivität und Effizienz werden erarbeitet.
Kapitel 6 zeigt als Vorschlag eine mögliche Realisierungsstrategie zur Umsetzung und
kontinuierlichen Weiterentwicklung auf.
Die Reflexion in Kapitel 7 bildet den Abschluss.
Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
5
Abbildung 2: Vorgangsweise und Aufbau der Arbeit
10
10
eigene Darstellung
Aufnahme
Kapitel 3 Vorgehensmodell für PM
Gestaltungs- und Handlungsrahmen
Krankenhaus Gesamtmodell
Kapitel 4
Kapitel
5
Prozessgestaltung
Kapitel
6
Prozesslenkung
Kapitel 2 Veränderungskonzepte im Krankenhaus
Kapitel 7 Reflexion
Kapitel 1 Prozessmanagement als Herausforderung
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
6
2
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Wandel kann das Ergebnis bewusster Entscheidungen des Managements sein, das die
Notwendigkeit für Veränderungen und Anpassung an veränderte Umweltgegebenheiten
erkannt hat.
2.1
Grundstrategien der Veränderung im Krankenhaus
In der Literatur werden zwei Konzepte des Wandels kontrovers diskutiert. Während die
evolutionäre Strategie im Kern der japanischen Philosophie des Kaizens entspricht, ist
der radikale Ansatz unter dem Begriff ,,Business Reengineering" bekannt geworden.
11
Beide Konzepte betrachten die Unternehmensprozesse als Gegenstand der
organisatorischen Entwicklung und können mithin als Methoden des
Prozessmanagements betrachtet werden.
11
Die japanische Kaizen Philosophie geht davon aus, dass es immer etwas zu verbessern
gibt, selbst wenn die Verbesserung durch noch so kleine Schritte hervorgerufen werden
kann.
12
Anlass für Verbesserungen sind Fehler. Sie signalisieren eine mangelhafte
Prozessbeherrschung. Unter Fehlern sind einerseits Abweichungen des tatsächlichen
vom gewünschten Ergebnis einer betrieblichen Tätigkeit zu verstehen
(Effektivitätsdefizite); andererseits stellt die Verschwendung personeller, materieller
und finanzieller Ressourcen eine unzureichende Beherrschung von Abläufen und
Tätigkeiten dar (Effizienzdefizite).
Bei Kaizen handelt es sich nicht um eine einzelne Methode oder ein Programm, sondern
es ist ein Konzept mit philosophischem Charakter. Kaizen ist ganzheitlich ausgerichtet.
Es verändert nicht nur den sachlich-inhaltlichen Arbeitsrahmen, es betrifft die
personelle und soziale Struktur und Kultur des Unternehmens.
Business Reengineering ist ein US-amerikanischer Ansatz, der weniger auf
wissenschaftlich-theoretischen Konzepten basiert, als auf empirischen Beobachtungen,
Untersuchungen und Anwendungsversuchen in der Unternehmens- und
Beratungspraxis. Als Auslöser bzw. Begründer von Business Reengineering sind
11
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 141f
12
Vgl. Imai M., 1994, S. 39ff
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
7
Hammer (,,Business Reengineering") und Davenport/Short (,,Business Redesign") zu
bezeichnen.
13
Business Reengineering zielt auf eine völlige Neugestaltung des Unternehmens oder
zumindest der wesentlichen Prozesse (BPR Business Process Reengineering). Durch
die Abkehr von traditionellen und organisatorisch manifestierten Abläufen,
Denkmustern und Verhaltensweisen sollen die Leistungen hinsichtlich Kosten, Qualität
und Zeit um Größenordnungen verbessert werden.
14
Nicht marginale und schrittweise
Verbesserungen führen zu zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit, sondern tief greifende, an
der Wurzel ansetzende Veränderungen.
Der japanische evolutionsorientierte Ansatz und der westliche revolutionsorientierte
Ansatz stehen in Konkurrenz hinsichtlich der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen. Nachstehend werden die wesentlichen Charaktereigenschaften der
beiden Ansätze strukturiert gegenübergestellt. Damit wird deutlich gemacht, dass die
Ansätze prinzipiell die gleichen Ziele verfolgen; sie sollen jedoch auf unterschiedliche
Weise erreicht werden.
Evolutionsstrategie
Revolutionsstrategie
Konzeptionelle Basis
Kaizen / KVP
Business Reengineering
Devise
Erhaltung und Verbesserung
Abbruch und Neuaufbau
Grundprinzip
Beteiligung betroffener Mitarbeiter
Veränderungen werden von
Unternehmensleitung ausgearbeitet
und erst zur schlagartigen
Implementierung kommuniziert
Tempo
Kleine Schritte
Grosse Schritte
Rolle der
Unternehmensleitung
Veränderungshelfer, Beratungs- und
Unterstützungsfunktion, externe
Berater nur als Moderatoren
Entscheidet exklusiv über neue
Struktur
Erfolgsorientierung
Menschen
Konventionelles Know-how und
jeweiliger Stand der Technik
Technik
Errungenschaften, neue Erfindungen,
neue Theorien
Bewertungskriterien
Leistung und Verfahren für bessere
Ergebnisse
Profitresultate
13
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 144
14
Vgl. Hammer M., Champy J., 1994, S. 52ff
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
8
Eignung
Langsames Wachstum,
kontinuierliche Anpassung
Rasches Wachstum,
Neupositionierung
Chancen
o
Lernprozesse für alle Beteiligten
o
Kleine Veränderungen wirken
natürlich
o
Keine oder nur geringe
Widerstände bei Realisierung
o
Häufig wenig Anpassungen und
Nachbesserungen nötig
o
Veränderungs-Know-how wird
auf allen Stufen gebildet
o
Durch breit abgestützte
Vorbereitungen keine
Überraschungseffekte
o
Wandel ,,aus einem Guss"
o
Radikale Änderungen, die
hinderliche Traditionen über Bord
werfen
o
Konzept und Lösung sind relativ
rasch definiert
o
Zeitvorteil bei Krisensituationen
o
Klar abgegrenzte und definierte
Phasen: Konzept- und
Umsetzungsphasen sind genau zu
charakterisieren
Risiken
o
Zeitaufwändige Lösungsfindung
bei hoher Umweltdynamik zu
langsam
o
trotz erhöhter
Informationsdiffusion längere
Phase der Verunsicherung:
ständige Unruhe durch
,,Herumexperimentieren"
o
Schwierigkeit, sich von
bestehenden Strukturen zu lösen
und wirklich neue Lösungen zu
finden
o
Mangelnde Unterstützung durch
die Unternehmensleitung
o
Akzeptanzprobleme, Widerstände
bei den sich übergangen
fühlenden Mitarbeitern
o
Reibungsverluste bis sich die neue
Struktur eingespielt hat, häufiges
Nachbessern ist nötig
o
Hohe Instabilität in der
Umsetzungsphase
o
Keine Lernprozesse für die
Mitarbeiter
o
Kurzfristige, schnell eingeführte
Verbesserungen können zu Lasten
langfristiger Entwicklungen gehen
Tabelle 1: Vergleich zwischen Evolutions- und Revolutionsstrategie
15
In den Publikationen - insbesondere der Begründer - wird jeweils einer der beiden
Ansätze als vorzugswürdig identifiziert. Eine mögliche Ergänzung des jeweils
favorisierten Konzepts durch das jeweils andere wird kaum als sinnvoll erachtet.
16
Welche Strategie gewählt wird hängt auch von der Risikobereitschaft und
Veränderungsnotwendigkeit des jeweiligen Unternehmens ab. In der Industrie ist es
unter Umständen einfacher Risiken einzugehen, als im Krankenhaus, wo es um die
Heilung von Menschen geht.
17
Für die Anwendung einer evolutionären Strategie des Wandels sprechen folgende
Aspekte:
15
Vgl. Bogaschewsky R., Rollberg R., 1998, S. 250; Greiling M. et. al, 2003, S. 89 und Ziegenbein R.,
2001, S. 150
16
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 141
17
Vgl. Greiling et al., 2003, S. 90f
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
9
o
Gesetzlicher Versorgungsauftrag des LKI ist die Sicherstellung der medizinisch-
pflegerischen Versorgung der Patienten.
18
Diese Versorgung muss effektiv und
effizient erfolgen. Vor allem aber die medizinisch-ethische Verantwortung des
Arztes gegenüber den Patienten erfordert eine Leistungserbringung, die sich an dem
Stand der medizinischen Wissenschaft und Technik orientiert, mit möglichst
geringen Risiken verbunden ist und zu einem positiven Behandlungsergebnis führt.
Ein Wandel in größeren Sprüngen bringt zunächst ein instabiles System mit sich
und bedingt Unsicherheiten und Fehler. Diese können u.U. lebensbedrohliche
Folgen für Patienten haben. Es ist daher wichtig, dass der Wandel im Krankenhaus
so erfolgt, dass die Leistungsprozesse permanent beherrscht werden.
19
o
Im Krankenhaus haben die Mitarbeiter der verschiedenen Berufsgruppen durch die
paritätische Besetzung der Krankenhausleitung gewöhnlich erheblichen Einfluss auf
strategisch relevante Entscheidungen. Mithin können sie Vetorechte gegen
unwillkommene Vorhaben geltend machen.
20
Große unüberschaubare
Reorganisationsvorhaben mit ungewissem Ausgang für die Mitarbeiter werden eher
blockiert als übersichtliche nachvollziehbare Veränderungen. Durch übersichtliche
Schrittweiten der Veränderung im Kaizen, und besonders durch aktive Einbindung
bei der Identifikation und Lösung von Problemen, werden die Betroffenen zu
Beteiligten und Gestaltern ihres Arbeitsbereichs.
o
Weiters ermöglicht die evolutionäre Strategie in Krankenhäusern und Teilbereichen
mit wenig Erfahrung im Veränderungsmanagement die Entwicklung über
abschätzbare Veränderungen und einen schrittweisen Aufbau von Veränderungs-
Know-how.
Für eine revolutionäre Vorgehensweise im Rahmen des klinischen Prozessmanagements
sprechen folgende Aspekte:
o
Das Krankenhauswesen zeichnet sich durch jahrzehntelang gewahrte Traditionen
aus, die entsprechend lange Innovationen verhindert haben. Business Reengineering
ermöglicht das Verlassen dieser Traditionen. Beispielsweise können
Outsourcingentscheidungen mit dem Ziel der Konzentration auf das Kerngeschäft
zu veränderten Abläufen führen (z.B. Wegfall der Bestandspflege von
18
Vgl. KAKuG § 18 lit 1 und TirKAG § 25
19
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 151
20
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 152
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
10
Stationslagern) oder der Einsatz neuer Technologien führt zu stark veränderten
Behandlungsprozessen.
21
o
Bedingt durch den bisher weitestgehend ausgebliebenen Wandel der
Krankenhausstrukturen, sowie durch die hohe Umweltdynamik, ist es notwendig,
dass nachhaltige Veränderungen möglichst rasch erfolgen. Insbesondere denjenigen
Häusern, die sich bereits in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, bleibt keine
weitere Zeit, eine Verbesserung in kleinen Schritten zu verfolgen. Die projektartige
und zeiteffiziente Umsetzung von nachhaltigen Eingriffen durch die
Krankenhausleitung kann damit erforderlich werden.
21
Mitunter sind strategische
Entscheidungen über SGEs notwendig. Gesetzlich bedingt sind hierbei radikale
Änderungen in öffentlichen Einrichtungen allerdings kaum möglich (Vgl.
österreichischer Krankenanstaltenplan).
o
Die traditionelle Krankenhaus-Kultur ist stark geprägt von Berufsgruppen- und
Bereichsegoismen, die eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erschweren.
Selbständiges Initiieren von Veränderungen wird von Mitarbeitern oft nur unter
Vorbehalt gegenüber bereichsfremden Mitarbeitern eingeleitet, die möglicherweise
davon profitieren könnten. Dies spricht für eine Initiierung von Maßnahmen durch
die Krankenhausleitung, die projektartig die benötigten Personen zusammenbringt
und sie mit einer gruppenorientierten Problemlösung beauftragt.
19
Aus der Diskussion wird deutlich, dass beide Ansätze zur Veränderung der
Organisation in Krankenhäusern ihre Berechtigung finden. Die konzeptionelle Basis für
die Entwicklung klinischer Leistungsprozesse sollte jedoch aus voranstehenden
Gründen die evolutionäre Philosophie des Kaizens bilden.
22
2.2
Ansätze für Qualitäts- und Prozessmanagements im Krankenhaus
Qualität wird gemeinhin als die Erfüllung der Erwartungen der Patienten und Kunden
des Krankenhauses verstanden.
23
In Österreich besteht eine gesetzliche Verpflichtung der Krankenhäuser zur
Qualitätssicherung, dabei ist auf Vergleichbarkeit mit anderen Krankenanstalten
21
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 153
22
Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 154
23
Vgl. Trill R., 2000, S. 254
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
11
Rücksicht zu nehmen.
24
Krankenhäuser, die dieser Pflicht nicht nachkommen, müssen
künftig mit Vergütungsabschlägen rechnen.
25
Mit den Bestrebungen zur Qualitätsverbesserung wird schon seit Jahren versucht,
Qualität in irgendeiner Form vergleichbar zu machen. Wichtige QM-Verfahren für
Krankenhäuser sind DIN EN ISO 9000ff, EFQM und KTQ. Daneben gewinnen
prozessorientierte Ansätze wie Evidence based medicine und Klinische Pfade
zunehmend an Bedeutung.
2.2.1
Ausgewählte Modelle des Qualitätsmanagements im Krankenhaus
Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff war der erste Versuch einer externen
Zertifizierung im Krankenhauswesen. Insbesondere Ende der 90er Jahre wurde dieser
Weg von einigen Krankenhäusern beschritten. Wesentliche Merkmale sind:
26
o
Definition der Qualitätspolitik und verfolgter Qualitätsziele
o
Regelung der Struktur- und Prozessorganisation
o
Regelung von Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten
o
Dokumentation des eingesetzten Qualitätsmanagementsystems
o
Bereitstellung von Ressourcen für die Leistungserstellung und
o
die Qualifikation des eingesetzten Personals
Kritikpunkte an der ISO 9000 im Krankenhausbereich sind beispielsweise:
27
o
Überbewertung formaler Aspekte eines Qualitätssystems
o
Nichtbeachtung der Interaktion zwischen Leistungserbringern und Kunden
o
ärztlich-pflegerische Produktqualität kann in keiner Weise abgebildet werden
o
Mechanistische Denkweise von Produktionsunternehmen ist nur in wenigen
Teilbereichen für das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus mit seiner hohen
persönlich-interaktiven Leistungserstellung übertragbar
o
Vernachlässigung des Stellenwerts der Mitarbeiter im Rahmen von QM-
Programmen
Aus den genannten Gründen wurde schon 1996 von der Arbeitsgemeinschaft der
Spitzenverbände der Krankenkassen, der Deutschen Krankenhausgesellschaft und der
24
Vgl. KAKuG §5b lit. 1
25
Vgl. BMGF Gesundheitsreform 2005, 2005, online
26
Vgl. Schlüter S., Dunkhorst P., 2000, S.60ff
27
Vgl. Trill R. 2000, S. 288f
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
12
Bundesärztekammer in einer gemeinsamen Presseklärung festgestellt, ,,daß die
Zertifizierung von Krankenhäusern nach DIN-ISO-Normen nicht der richtige Weg
ist"
28
.
Es dürften voranstehende Argumente dazu geführt haben, das ISO-Verfahren am LKI
nicht mehr weiter zu verfolgen und andere Wege zu beschreiten.
Nach EFQM zeichnen sich exzellente Organisationen dadurch aus, dass sie um die
Zufriedenheit ihrer Interessengruppen bemüht sind, und zwar bezogen auf das, was sie
erreichen, wie sie es erreichen und was sie wahrscheinlich erreichen werden.
29
Das
EFQM-Modell für Excellence wurde als allgemeiner Rahmen zur Bewertung und
Verbesserung von Organisationen eingeführt. Die Grundprinzipien und
Bewertungsbereiche zeigt Abbildung 3.
Abbildung 3: Die Kriterien des EFQM
30
Auch dieses Modell ist zur Bewertung der Qualität im Krankenhaus nur teilweise
geeignet. Dennoch wird es in der Praxis häufig angewandt und krankenhausspezifisch
erweitert (beispielsweise um patientenorientierte Funktionen wie Beständigkeit der
Pflege, Therapieentscheidung oder Organisationsfunktionen wie Informations-
management, Infrastrukturmanagement u.a.).
31
KTQ
®
bezeichnet ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren, welches die
Versorgung des Patienten in den Mittelpunkt stellt und von Krankenhausexperten
entwickelt wurde.
28
Eichhorn S., 1997, S. 311
29
Vgl. EFQMa, 2003, S. 3; dort auch im Detail nachzulesen
30
Quelle: EFQMb, 2003, S.5; dort auch im Detail erläutert
31
Vgl. Paeger A., 2001, S.13
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
13
Analog zum EFQM-Verfahren wird eine Selbstbewertung und auf freiwilliger Basis
eine Fremdbewertung durch drei Visitoren Vor-Ort durchgeführt. Das Visitorenkonzept
entspricht dem Trialen Organisationsmodell der Krankenhäuser (ärztlicher Visitor,
pflegerischer Visitor, kaufmännischer Visitor). Das teilnehmende Krankenhaus erhält
einen internen Feedback-Report zur Weiterentwicklung, einen Qualitätsbericht, der
veröffentlicht wird, und einen Bewertungsentscheid hinsichtlich Zertifizierung.
KTQ umfasst 6 Kategorien, 22 Standards, 70 Kriterien und 312 Erläuterungen.
32
Die
Kategorien, denen die Standards und Kriterien zugeordnet werden, sind:
33
1. Patientenorientierung
2. Mitarbeiterorientierung
3. Sicherheit im Krankenhaus
4. Informationswesen
5. Krankenhausführung
6. Qualitätsmanagement
Besonders aufgrund der 700 Fragen und der krankenhausspezifischen
Organisationsstruktur erscheint die Anwendung von KTQ aufwändiger als EFQM.
Jedoch erst über dieses aufwändige Verfahren war es möglich, ein adäquates
Instrumentarium zur berufsgruppen- und hierachieübergreifenden Leistungsdarstellung
in einem gesamten Krankenhaus herzustellen.
33
In Verbindung mit KTQ stößt man häufig auf proCum Cert. Während die medizinisch-
pflegerischen und die organisatorisch-strukturellen Parameter durch KTQ beschrieben
werden, hat proCum Cert darüber hinaus Qualitätskriterien zu Themen erarbeitet, die
kirchliche Einrichtungen in besonderem Maße prägen (z.B. Trägerverantwortung,
Sozialkompetenz im Umgang mit Patienten und Mitarbeitern, Verantwortung gegenüber
Gesellschaft und Umwelt). So wird beispielsweise bei der Trägerverantwortung neben
normativen Vorgaben - im Sinne von Leitbildern - das Verhältnis von Wirtschaftlichkeit
und Christlichkeit hinterfragt.
2.2.2
Evidence Based Medicine und Klinische Pfade
Die Überlegungen bezüglich Evidence Based Medicine (EBM) gehen zurück auf
Beobachtungen, dass sowohl geografisch als auch instituts- oder personenbezogen bei
32
Vgl. Möller J., 2001, S.22
33
Vgl. KTQ, 2005, online; dort auch im Detail nachlesbar
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
14
gleicher Ausgangssituation sehr unterschiedliche Formen der Diagnostik und Therapie
zur Anwendung kommen.
34
Mit der Anwendung der EBM soll die Zweckmäßigkeit medizinischer Maßnahmen
nachgewiesen werden.
Unter Evidenz basierter Medizin wird der gewissenhafte, ausdrückliche und vernünftige
Gebrauch der gegenwärtig besten externen wissenschaftlichen Evidenz für
Entscheidungen in der medizinischen Versorgung individueller Patienten verstanden.
34
Durch die Kombination der jeweils besten externen Evidenz aus wissenschaftlichen
Studien mit der individuellen Erfahrung des behandelnden Arztes, soll das
Gesamtniveau der medizinischen Versorgung (deren Qualität) gesteigert werden
können. Gleichzeitig wird durch EBM eine Rationalisierung der medizinischen Praxis
erwartet.
In diesem Konnex sind klinische Pfade zu verstehen. Die Terminologie ist im deutschen
Sprachraum nicht eindeutig geregelt.
35
Klinische Pfade beschreiben z.B. Standards von
Behandlungsprozessen. Auf der Ebene einzelner Maßnahmen wird beispielsweise
beschrieben:
36
o
der Vorgang selbst
o
die Begründung hierfür
o
die Zeitdynamik
o
die benötigten Ressourcen im Sinne von Personal- und Sachanteilen mit dem Ziel
einer Prozesskalkulation.
Klinische Pfade eignen sich zur detaillierten Prozesssteuerung und für
Kostenreduktionen, die sich in ihnen abbilden lassen. Sie werden als ,,Bottom-up-
Ansatz" bezeichnet, weil sie Einzelelemente (Maßnahmen) zu komplexeren Einheiten
(Prozessen) zusammensetzen. Daher werden klinische Pfade auch in vielen
Krankenhäusern erstellt, um die Behandlungsmaßnahmen zu standardisieren und damit
Anleitungen und interne Verbindlichkeiten zu schaffen.
36
Die hier vorgestellte Vorgangsweise für Prozessmanagement soll und kann bei der
Erstellung von klinischen Pfaden unterstützen.
34
Vgl. Trill R., 2000, S. 287
35
Vgl. Hellmann W., 2002, S.15
36
Vgl. Kreysch W., 2003, S. 214
Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
Ing. Andreas Walcher
Prozessmanagement im Krankenhaus
15
2.3
Prozessmanagement als gemeinsame Basis
Erstklassige Qualität wird durch erstklassig gestaltete und beherrschte Prozesse
ermöglicht. Somit ist Prozessmanagement immer auch Qualitätsmanagement.
37
Beide Ansätze stellen keine Methoden dar, um kurzfristig materielle
Unternehmenserfolge zu erzielen. Sie wirken mittel- bis langfristig - in ihrer
Ausstrahlung auf Kunden wie auch auf wirtschaftliche Ergebnisse.
Aktives Qualitäts- und Prozessmanagement, Beteiligung des Managements und der
Mitarbeiter führen über verbesserte Prozesse zu verbesserter Produktivität, sinkenden
Kosten, verbesserter Qualität des Outputs, zufriedenen Kunden und Partnern und
sichern somit den langfristigen Erfolg.
38
Egal, für welches Verfahren sich ein Krankenhaus letztlich entscheidet, der
Schwerpunkt liegt in der Reorganisation, d.h. Verbesserung der Arbeitsabläufe und
daneben im Bereich der Führung. Dabei werden sämtliche Prozesse des Unternehmens
aus der Sicht des Kunden dargestellt und im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit
beurteilt.
Das EFQM-Verfahren eignet sich als Managementansatz für Krankenhäuser, da es
wesentliche Komponenten der Führung von Gesundheitseinrichtungen systematisch
betrachtet (z.B. Kriterien Führung, kundenbezogene Ergebnisse und
Schlüsselergebnisse). Im Gegensatz dazu verzichtet das KTQ-Verfahren auf eine
Prüfung von außengerichteten Faktoren des Klinikmanagements. Bedürfnisse und
Erwartungen von Partnern, Anteilseignern und Konkurrenten sind für die KTQ-
Zertifizierung ohne Belang.
39
KTQ nimmt vor allem eine prozessorientierte Sichtweise ein und bewertet maßgeblich
die Befähiger-Ebene. Dagegen fordert EFQM zahlreiche Qualitätsindikatoren zur
Messung der Unternehmensqualität auf Ergebnisebene. Die Bewertungsmethodik des
EFQM-Modells ist im Gegensatz zu KTQ bereits über viele Jahre erprobt.
40
Nachstehende Tabelle zeigt einen Vergleich von EFQM und KTQ:
EFQM
Merkmale
KTQ
37
Vgl. Gaitanides M. et al., 1994, S. 241
38
Vgl. Schlüter S., Dunkhorst P., 2000, S.8
39
Vgl. Möller J., 2001, S. 22
40
Vgl. Rehder F. et al., 2001, S. 50
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