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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   ii

Abbildungsverzeichnis   iii

1.  Einführung  1

1.1.  Problemstellung.  1

1.2.  Gang der Untersuchung  1

2.  Die Beschaffung als Funktionsbereich  2

2.1.  Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung  2

2.2.  Aufgaben und Phasen der Beschaffung  2

2.3.  Ziele und Aufgaben der strategischen Beschaffung  4

2.4.  Der Gewinnbeitrag der Beschaffung  5

3.  Controlling  7

3.1.  Auslegung des Begriffs Controlling  7

3.2.  Die Funktionen des Controllings  7

4.  Beschaffungscontrolling  9

4.1.  Strategisches Beschaffungscontrolling  10

4.2.  Operatives Beschaffungscontrolling  10

4.3.  Die Kennzahlen im Beschaffungscontrolling  11

5.  Instrumente zur Leistungsermittlung  13

5.1.  Die ABC-Analyse  13

5.2.  Die XYZ-Analyse  15

5.3.  Total Cost of Owernership (TCO)  18

5.4.  Die Balanced Scorecard (BS)C  20

5.5.  Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BS)C  23

5.6.  Target Costing  26

5.7.  Portfolio Analysen  28

6.  Einsatz der Instrumente in der Praxis  33

6.1.  Beschaffungscontrolling in der Praxis - State of the Art  33

7.  Zusammenfassung und Ausblick  37

8.  Quellenverzeichnis  39

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Beschaffungsanteil gemessen an der Unternehmensleistung  

Abb.  2 Phasen und Teilaufgaben des Beschaffungsprozesses  

Abb.  3 Strategische Ziele und Aufgaben der Beschaffung  

Abb.  4 Strategisches und operatives Beschaffungscontrolling  

Abb.  5 Klassifizierung der Beschaffungsobjekte  

Abb.  6 ABC-Analyse anhand der Lorenzkurve  

Abb.  7 Kombinierte ABC- und XYZ-Analyse  

Abb.  8 Kostenkategorien des TCO  

Abb.  9 Die vier Perspektiven der BSC  

Abb.  10 Möglichen strategischen Ziele und Schlüsselkennzahlen einer B-BSC  

Abb.  11 Lieferanten Marktmacht Szenarien  

Abb.  12 Strategien des Markmacht Portfolios  

Abb.  13 Die Versorgungsrisiko-Matrix  

Abb.  14 Verantwortungsbereich des Beschaffungscontrollings  

Abb  15 Existenz eines Beschaffungscontrollers  

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1. Einführung

1.1. Problemstellung

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung und der steigenden Anforderungen bezüglich Preis, Qualität und Lieferbereitschaft sowie der Verknappung von Rohstoffen müssen sich die Unternehmen einem stetig wachsenden Wettbewerbsdruck stellen. Die Beschaffung stellt in vielen Branchen den größten Kostenblock dar. Da die Wertschöpfung des Einkaufs immer noch unzureichend gemessen und gesteuert wird, fehlen dem Unternehmen wichtige Daten, die das Betriebsergebnis beeinflussen können. Reine Preisverhandlungen reichen heute bei der Kostenreduzierung im Beschaffungsprozess nicht mehr aus. Der Einsatz von moderneren Verfahren kann zur Ausschöpfung der Potenziale führen. Der Einsatz eines Performance Management Konzepts wird in vielen Funktionsbereichen (Vertrieb, Marketing) bereits ausführlich praktiziert.

Das Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, die Abbildung und den Einsatz der Instrumente des Beschaffungscontrollings vorzustellen und ihre Bedeutung für die Performance der Beschaffung zu untersuchen. Ein weiteres Ziel ist es, das Einsparungspotenzial zu verdeutlichen und die Gewinnauswirkung aufzuzeigen.

1.2. Gang der Untersuchung

Die Abschlussarbeit ist in sechs Hauptabschnitte gegliedert. Im ersten Abschnitt erfolgt die Einleitung sowie die Problemstellung. Im zweiten Abschnitt wird die Beschaffung als Funktionsbereich abgebildet und abgegrenzt zwischen den Begriffen Einkauf und Beschaffung, sowie der Gewinnbeitrag der Beschaffung. Im dritten Kapitel erfolgt die Begriffsbestimmung des Controllings sowie die Beschreibung des Controllings. Die Bereiche Beschaffung und Controlling sind zunächst thematisch getrennt. Im vierten Abschnitt erfolgt die Verschmelzung der Bereiche Beschaffung und Controlling. Hier werden die Aufgaben, die Notwendigkeit, sowie die Trennung zwischen strategischem und operativem Beschaffungscontrolling dargestellt. Im fünften Kapitel werden Methoden zur Kennzahlenermittlung dargestellt. Das sechste Kapitel beschreibt die Stellung des Beschaffungscontrollings anhand einer Horváth Studie in der Praxis.

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2. Die Beschaffung als Funktionsbereich

In der Literatur wird der Begriff Beschaffung unterschiedlich, anlässlich des Beschaffungsumfangs, erörtert. Diese Entwicklung ist typisch für einen Bereich, der starken Veränderungen ausgesetzt ist. In der Vergangenheit ist die Beschaffung als abgeleitete Funktion aus dem Produktionsbereich angesehen worden, die die Versorgung anderer Funktionsbereiche zu erfüllen hatte. ¹ Bei der weitesten Definition des Begriffs versteht man die Beschaffung als Versorgung der Unternehmung zur Erreichung der Unternehmensziele. 2

2.1. Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung

Die Definition Einkauf umfasst als Oberbegriff die Versorgung der Unternehmung mit Materialien, Betriebsmitteln und Waren. Die Kapital- sowie die Personalbeschaffung ist bei dieser Definition nicht berücksichtigt. Somit ist der Begriff Einkauf enger gefasst und als Teilgebiet der Beschaffung anzusehen. ³ Der Einkauf wird oft in Verbindung mit operativen Tätigkeiten gebracht.

Demnach bilden Maschinen, Arbeitskräfte, Materialien, Rechte, Kapital und Dienstleistungen die Objekte der Beschaffung. ⁴ Dadurch wird die Beschaffung eher strategisch und umfassender verstanden.

Die Betrachtungsweise des Beschaffungscontrollings bei dieser Abschlussarbeit ist eingeschränkt und orientiert sich nur an der Beschaffung von Materialien.

2.2. Aufgaben und Phasen der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist die Versorgung der Unternehmung mit Materialien. Die Ölkrisen in den 70er Jahren haben die Beschaffung erstmals in den Vorder-grund gestellt. ⁵ Eine sichere und wirtschaftliche Versorgung mit Rohstoffen wurde fo-

¹ Vgl.Piontek, J. (2004), S. 26

² Vgl. Friedl, B. (1990), S. 63

³ Vgl. Wöhe, G. (1981), S. 421

⁴ Vgl. Friedl, B. (1990), S. 63

⁵ Vgl. Piontek, J. (2004), S. 26

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kussiert, und nicht zuletzt durch die Implementierung der Beschaffung in den Vorstand, gewinnt dieser Bereich immer mehr an Bedeutung. 6

Während die Beschaffung früher als Erfüllungsgehilfe unterschiedlicher Funktionsbereiche angesehen wurde, übernimmt die Beschaffung heutzutage die Funktion des Wertschöpfers und Wertgestalters. Während in der Vergangenheit die Eigenfertigung mit der großen Fertigungsbreite und -tiefe im Vordergrund stand, wird heutzutage im verarbeitenden Gewerbe vielfach zugekauft. Im Durchschnitt ist der Fremdanteil, also der Zukauf, seit den 90er Jahren bis heute auf über 77 Prozent gestiegen. Manche Branchen verzeichnen bereits jetzt einen Anteil von über 80 Prozent, wie es in der unten gezeigten Abbildung deutlich wird. 7

Abbildung1: Beschaffungsanteil gemessen an der Unternehmensleistung mit Angaben in %

In Anlehnung an: Hug, W./ Weber, J.: Wertetreiber Einkauf, S. 12

Um einen entsprechenden Beschaffungsanteil auszuführen, ist es nötig, dass der Beschaffungsprozess in mehrere Prozessphasen unterteilt wird. Der Beschaffungsprozess ist unabhängig von der Unternehmensgröße oder Branche. Er verläuft nach einem festgelegten Ablauf, der jedoch in der Ablauforganisation unterschiedlich ausgelegt werden kann.

⁶ Vgl. Hug, W./Weber, J. (2011), S. 12

⁷ Vgl. Hug, W./Weber, J. (2011), S. 11

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Wie unten in der gezeigten Abbildung dargestellt, erfolgt der Beschaffungsprozess in vier Phasen. Die ersten zwei Phasen zusammengefasst bilden den strategischen Teil der Beschaffung. Die letzten zwei Phasen bilden den operativen Teil der Beschaffung.

Abbildung 3: Phasen und Teilaufgaben des Beschaffungsprozesses

In Anlehnung an: Dolmetsch, R.: Desktop Purchasing, IP-Netzwerkapplikationen in der Beschaffung, S.

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2.3. Ziele und Aufgaben der strategischen Beschaffung

Durch die Strukturveränderungen und Veränderungen des Kostenblocks ist es erforderlich, dass langfristige, strategische Perspektiven erarbeitet werden. Die Aufgabe der strategischen Beschaffung ist es, Beschaffungspotenziale zu erarbeiten, Beschaffungsmärkte zu schaffen, Kostenvorteile aufzudecken und die daraus resultierenden Potenziale konsequent umzusetzen. Die Beschaffung steht heute zwischen der externen und der internen Wertschöpfung.

Ein Ziel ist es, ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungssystem unter Berücksichtigung aller spezifischen Einkaufsstrategien aufzubauen, sowie auf der Basis von Total Cost of Ownership (TCO) und Life-Cycle-Costing (LCC) zu betreiben. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass die strategische Beschaffung abgeleitete Risiken der heutigen dynamischen Märkte kennt und in der Lage ist, diese mittels geeigneter Einkaufsstrategien umzusetzen. ⁸ Die folgende Abbildung zeigt weitere strategische Ziele und Aufgaben.

⁸ Vgl. Werner, H./Weber, J. (2011), S. 20

Abbildung 2: Strategische Ziele und Aufgaben der Beschaffung

In Anlehnung an: Wannenwetsch, H.: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, S. 115

Einige Kostensenkungsanalysen werden im Hinblick auf das Beschaffungscontrolling später genauer betrachtet.

2.4. Der Gewinnbeitrag der Beschaffung

Bisher wird der Beschaffungsbereich hinsichtlich seines Erfolgsbeitrags unterschätzt. Die Fokussierung erfolgt auf die Bereiche der Produktion und des Absatzes. Die Potenziale der Beschaffung werden nicht ausgenutzt. ⁹ Mit der Zunahme der Tendenz zu Fremdbeschaffung steigen die Materialkosten und haben eine direkte Auswirkung auf die Gewinn- und Verlustrechnung. ¹⁰ Durch die steigende Höhe des Materialkostenanteils steigt die Bedeutung der Beschaffung und damit das Potenzial zur Umsatzbeeinflussung. Somit hat der Einkauf einen Hebel in der Hand, den Unternehmenswert aktiv mitzugestalten. Mit der Veröffentlichung des Buches „Creating Shareholder Value“ im Jahre 1986 durch Alfred Rappaport hat sich der Shareholder Ansatz zur finanziellen Bewertung der Unternehmensleistung in vielen Unternehmen durchgesetzt. ¹¹ Nach der Shareholder Theorie hat das Unternehmen im Sinne der Anteilseigner zu handeln.

⁹ Vgl. Jahns, Chr. (2006), S. 31

¹⁰ Vgl. Jahns, Chr. (2004), S. 274

¹¹ Vgl. Bontrup, Heinz-J. (2008), S. 72

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Das oberste Ziel ist es, den Wert des Unternehmens langfristig für die Eigentümer zu maximieren. 12

Da der Materialkostenanteil am Umsatz in den letzten Jahren gestiegen ist, kann anhand der nachfolgenden Formel sowie der Berechnung die Veränderung verdeutlicht werden. 13

GB = (Mk x E) / R

GB = Gewinnbeitrag; vergleichbare Umsatzsteigerung

MK = Materialkostenanteil am Umsatz in % E = Reduzierung der Materialkosten in % R = Umsatzrentabilität

In Anlehnung an Arnolds soll das Zahlenbeispiel den Zusammenhang verdeutlichen.

Jahresumsatz: 100 Mio. € Umsatzrendite: 6 Mio. € (6 %) Materialeinsatz: 50 Mio. € (50 %) Senkung der Materialkosten: 4 %

Erhöhung des Betriebsergebnisses: + 2 Mio. € auf 8 Mio. € Zuwachs (vergleichbare Umsatzsteigerung): + 33,33 %

Auch auf der Beschaffungsseite bedarf es an Anstrengungen, diese sind jedoch sicherlich leichter zu realisieren als eine Umsatzsteigerung von über 33 %. Anhand des Beispiels kann man erkennen, welche Bedeutung die Beschaffung auf das Betriebsergebnis haben kann.

¹² Vgl. Wall, F./Schröder, R.W. (2009), S. 6

¹³ Vgl. Arnolds, H./Heeg, F./Röh, C /Tussing, W. (2010), S. 13