Analyse verschiedener E-Commerce-Konzepte als
Vertikalisierungsstrategien mittelständischer Textilunter-
nehmen dargestellt am Beispiel der XY GmbH
Bachelorarbeit
für die Prüfung zum
Bachelor of Arts
des Studiengangs BWL-Handel/ Textilmanagement
an der Fakultät Wirtschaft
der Dualen Hochschule Ravensburg
vorgelegt
von
Jörg Georgi
am
11.01.2011
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
...
I
Abbildungsverzeichnis
...
III
Tabellenverzeichnis
...
IV
Abkürzungsverzeichnis
... V
1 Einleitung
...
1
2
Der Onlinehandel als stufenübergreifende Vertriebsstrategie
in der textilen Wertschöpfungskette ... 3
2.1.
Begriffsdefinitionen
...
3
2.1.1
Vertikalisierung
...
3
2.1.2
E-Commerce
...
4
2.2
Vorwärtsintegration als Form des Direktvertriebs ... 5
2.2.1
Voraussetzungen und Erklärungsansätze
erfolgreicher
Integrationspolitik
... 5
2.2.2
Formen der Vorwärtsintegration ... 12
2.2.3
Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration ... 17
2.3
E-Commerce als Instrument der Vorwärtsintegration ... 19
2.3.1
Voraussetzungen des erfolgreichen Onlinehandels ... 20
2.3.1.1
Anbieter- oder Herstellersicht ... 20
2.3.1.2
Nachfrager- oder Konsumentensicht ... 24
2.3.2
Formen des E-Commerce ... 28
2.3.3
Chancen und Risiken des E-Commerce ... 36
2.4 Beurteilung
verschiedener
E-Commerce-Formen
als Vertikalisierungsstrategie ... 38
2.4.1
Entwicklung eines Scoringmodells zur Bewertung
verschiedener
Vertriebskanäle
...
39
2.4.2 Sensitivitätsanalyse
...
47
II
3.
Maßnahmen zum Aufbau vertikaler Strukturen
am Beispiel der XY GmbH ... 51
3.1 Situationsanalyse
...
52
3.2 Beurteilung
ausgewählter
E-Commerce-Plattformen
als
Vertikalisierungsinstrumente
...
56
3.2.1
SWOT-Analyse des Unternehmens XY ... 56
3.2.2
Festlegung charakteristischer Anforderungen an den
Vertriebskanal Ermittlung der Gewichtungen des Scoringmodells ... 64
3.2.3 Vergleich
verschiedener
E-Commerce-Plattformen
mit Hilfe des entwickelten Scoringmodells ... 75
3.2.4
Überprüfung der Scoringergebnisse mit Hilfe
der
Sensitivitätsanalyse
...
77
3.3 Handlungsempfehlungen
... 79
4 Schlussbemerkungen
...
83
Quellenverzeichnis
...
84
Anlagenverzeichnis
...
93
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Produktionstheoretische Einflussfaktoren auf die Vorwärtsintegration ... 7
Abbildung 2: Ressourcenbasierende Einflussfaktoren
auf die Auswahl von Vertriebskanälen ... 9
Abbildung 3: Transaktionskosten als Bestimmungsfaktoren
der vertikalen Integration ... 12
Abbildung 4: Die textile Wertschöpfungskette mit Nebenketten
und klassischen Vertriebsstrukturen der Hersteller ... 13
Abbildung 5: Die textile Wertschöpfungskette mit
den klassischen Vertriebsstrukturen der Hersteller ... 14
Abbildung 6: Partielle und vollständige Integration
von Wertschöpfungsstufen und Vertriebskanälen ... 15
Abbildung 7: Partielle und vollständige Integration
von Wertschöpfungsaktivitäten und Vertriebskanälen
in der XY GmbH ... 52
Abbildung 8: Übersicht über die Produktionsauslastung
der XY GmbH im Bereich Weberei ... 59
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Bewertungskriterien zur Auswahl geeigneter
E-Commerce-Konzepte aus Herstellersicht ... 24
Tabelle 2:
Bewertungskriterien zur Auswahl
geeigneter E-Commerce-Konzepte aus Nachfragersicht ... 27
Tabelle 3:
Aus Unternehmenszielen und Kundenbedürfnissen
abgeleitete
Scoringkriterien
...
39
Tabelle 4:
Aus den Anforderungen des Unternehmens und den
Nachfragerbedürfnissen abgeleitete Ober- und Unterziele
sowie Bewertungskriterien im Rahmen des Scoringmodells ... 42
Tabelle 5:
Beispielhafte Bewertung der Ober- und Unterziele sowie der
Bewertungskriterien im Rahmen des Scoringmodells ... 43
Tabelle 6:
Berechnung des Teilnutzwertes mit Hilfe des Scoringmodells ... 44
Tabelle 7:
Auswirkungen geänderter Gewichtungsfaktoren
auf die Teilnutzwerte ... 47
Tabelle 8:
Auswirkungen geänderter Ausprägungen
der Bewertungskriterien auf die Teilnutzwerte ... 48
Tabelle 9:
Übersicht über die Anzahl der angebotenen Artikel
der XY GmbH im Fachhandelsbereich ... 57
Tabelle 10:
SWOT-Analyse am Beispiel der XY GmbH ... 62
Tabelle 11:
Übersicht über die vergebenen Punktwerte zu
den Ober- und Unterzielen sowie den Bewertungskriterien ... 71
Tabelle 12:
Gesamt-Gewichtung der Bewertungskriterien ... 72
Tabelle 13:
Scoringmodell zu Bewertung verschiedener
E-Commerce-Konzepte in der XY GmbH ... 73
V
Abkürzungsverzeichnis
B2B business
to
business
B2C business
to
customer
E - Commerce
electronic commerce
EDI
Electronic Data Interchange
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
RBV Ressource
Based
View
1
1. Einleitung
Neue Vertriebstrategien im Einzelhandel werden aufgrund äußerer Einflussfaktoren,
welche auf die Unternehmen wirken, zunehmend deren Konkurrenzfähigkeit beeinflus-
sen. Die sich verändernden Rahmenbedingungen werden durch stagnierende Einzel-
handelsumsätze, den geringer werdenden Anteil der privaten Konsumausgaben sowie
gestiegenen Anforderungen der Konsumenten an Aktualität und Verfügbarkeit charak-
terisiert.
1
Gleichzeitig kann festgestellt werden, dass die Absatzzahlen im Bereich des elektroni-
schen Direktvertriebes (B2C E-Commerce) in der Vergangenheit ein kontinuierliches
Wachstum aufweisen.
2
Daraus lässt sich sowohl ein erhöhter Stellenwert des Online-
handels im Rahmen der Handelsaktivitäten produzierender Unternehmen als auch die
zunehmende Bedeutung vertikaler Vertriebskonzepte ableiten.
Die Problematik, neue Umsatzpotentiale durch klassische Vertriebsstrukturen zu gene-
rieren, ist auch in der XY GmbH bekannt. Hauptziel dieser Arbeit ist es daher, Möglich-
keiten zum Aufbau vertikaler Strukturen mit Hilfe des E-Commerce zu untersuchen, um
neue Absatzpotentiale zu erschließen, Wettbewerbsvorteile sichern zu können und
damit der beschriebenen Problematik zu begegnen.
Dabei werden die Grundsätze einer Strategie zur erfolgreichen Auswahl eines Ver-
triebskonzeptes und dessen effizienten Implementierung erörtert. Daher steht im Fol-
genden Kapitel die Erörterung grundsätzlicher Überlegungen zur Vertikalisierung ei-
nerseits und zur Nutzung diverser E-Commerce-Konzepte andererseits im Vorder-
grund. Weiterhin erfolgt die Entwicklung eines Scoringmodells, mit dem Ziel, erfolgskri-
tische Faktoren abzubilden und somit die Bewertung und Auswahl geeigneter Ver-
triebsformen zu ermöglichen. Den Abschluss des Kapitels bilden Überlegungen zur
Überprüfung der gewonnenen Erkenntnisse mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse.
Praxisrelevante Möglichkeiten, um der beschriebenen Problemstellung zu begegnen,
werden im dritten Kapitel diskutiert und auf die Möglichkeit ihrer Umsetzung in der XY
GmbH geprüft. Um dies zu ermöglichen wird die Ist-Situation des Unternehmens mit
Hilfe der SWOT-Analyse untersucht, um charakteristische Anforderungen an die ver-
schiedenen Vertriebskanäle ableiten zu können. Darauf aufbauend erfolgt die Untersu-
chung der Vor- und Nachteile, von Chancen und Risiken sowie die Bewertung ver-
schiedener E-Commerce-Plattformen mit Hilfe des zuvor erarbeiteten Scoringmodells.
Im Folgenden steht die Auswertung der gewonnen Erkenntnisse und die Auswahl ei-
1
vgl. Handelsverband Deutschland (HDE) (Hrsg.) (2010): Umsatzentwicklung im
Textilfachhandel, http://www.einzelhandel.de/pb/site/hde/node/9345/Lde/index.html,
abgerufen am 12.10.10
2
vgl. Handelsverband Deutschland (HDE) (Hrsg.) (2010): B2C-E-Commerce HDE
Umsatzprognose Deutschland in Milliarden Euro,
http://www.einzelhandel.de/pb/site/hde/node/9365/Lde/index.html; abgerufen am 12.10.10
2
nes geeigneten Konzeptes im Vordergrund. Anschließend bilden Handlungsempfeh-
lungen zur Integration des ausgewählten Vertriebsweges den Abschluss des dritten
Kapitels. Dabei ist der Schwerpunkt der Arbeit im Sinne einer kritischen Beurteilung
erfolgsrelevanter Faktoren im Bereich des B2C E-Commerce und der praxisorientierten
Auswahl potentieller Absatzkanäle zu sehen. Im Schlussteil werden die gewonnenen
Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt und mögliche Lösungsansätze sowie po-
tentielle Entwicklungen skizziert.
3
2.
Der Onlinehandel als Stufenübergreifende Vertriebsstrategie
in der textilen Wertschöpfungskette
2.1 Begriffsdefinitionen
Um im weiteren Verlauf der Arbeit die Voraussetzungen, Chancen und Risiken sowie
unterschiedliche Formen einer erfolgreichen Vertikalisierung einerseits und des E-
Commerce als Instrument dieser Unternehmensstrategie andererseits analysieren zu
können, ist es nötig, beide Begrifflichkeiten zu definieren.
2.1.1 Vertikalisierung
Unter dem Begriff der Vertikalisierung wird im Allgemeinen die ,,Integration vor- oder
nachgelagerter Stufen des Wertschöpfungsprozesses in der Produktions- und Absatz-
kette von Textilien verstanden."
3
Man fasst unter diesem Begriff also das Einbinden
von Prozessstufen in ein Unternehmen, die dem eigentlichen Unternehmenszweck
vorangehen (bspw. Rohstoffbeschaffung) oder auf diesem aufbauen (bspw. Direktver-
trieb von Gütern oder Dienstleistungen) zusammen.
Vertikale Unternehmen sind dadurch geprägt, dass mehrere, aufeinanderfolgende Be-
und Verarbeitungsprozesse sowie der Vertrieb der produzierten Waren und/ oder
Dienstleistungen durch das vertikale Unternehmen durchgeführt und gesteuert werden.
Häufig sind die dazu benötigten Produktionsmittel in deren Besitz.
4
Werden alle aufei-
nanderfolgenden Prozesse von einer Firma kontrolliert, handelt es sich um eine voll-
ständige Integration.
5
Allerdings ist es ebenso möglich, dass einzelne Prozesse (bspw.
spezielle Veredlungsschritte) an Fremdfirmen ausgelagert werden können.
6
Ist dies der Fall, ist das Unternehmen partiell, also teilweise integriert. Weiterhin kann
eine Unterscheidung bezüglich der Richtung der Vertikalisierung stattfinden. Dabei
werden Bestrebungen des Handels, Produktionsaufgaben zu übernehmen, als Rück-
wärtsintegration oder Rückwärtsvertikalisierung bezeichnet. Übernimmt ein produzie-
rendes Unternehmen Handelsaufgaben, werden dafür die Begriffe Vorwärtsintegration
oder Vorwärtsvertikalisierung verwendet. Die Hauptzielsetzungen, die mit Hilfe der Ver-
tikalisierung erreicht werden sollen, sind die Erzielung von Effizienz- und Kostenvortei-
3
Riekhof, H.-C. (Hrsg.) (2008): Retail Business in Deutschland: Perspektiven, Strategien,
Erfolgsmuster, 2. Auflage, Wiesbaden, S.432
4
vgl. Gerhardt, T. (1995): Theorie und Realität ökonomischer Organisationen: der
transaktionskostentheoretische Ansatz zur vertikalen Integration, Wiesbaden, S.55
5
vgl. Riekhof, H.-C. (Hrsg.) a.a.O. S. 432
6
vgl. Bauer, S. (1997): Auswirkungen der Informationstechnologie auf die vertikale Integration
von Unternehmen, Frankfurt am Main, S.33
4
len gegenüber Mitwettbewerbern sowie die Gewinnung von Informationen, die es er-
lauben, ein auf den Endkunden zugeschnittenes Produkt zu produzieren.
7
Unter dem Begriff der Vertikalisierung ist also der Prozess zu verstehen, in dem Unter-
nehmen vor- oder nachgelagerter Stufen des Wertschöpfungsprozesses eines Produk-
tes übernehmen. Dabei besteht allerdings die Möglichkeit, dass einzelne Aktivitäten
oder Abläufe an Kooperationspartner ausgelagert werden können.
Der Zweck der Vertikalisierung ist es, Effizienz- und Kostenvorteile zu erzielen und
Informationen zu gewinnen, um ein auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Produkt
herstellen zu können.
Ausgehend von dieser Definition wird im Kapitel 2.2 untersucht, wie sich der Vertikali-
sierungsprozess auf die genannten Zielsetzungen auswirkt und welche Voraussetzun-
gen in Unternehmen gegeben sein müssen, um diese zu erreichen.
2.1.2 E-Commerce
Unter dem Begriff des E-Commerce ist laut Brühne ,,[...] jegliche Form geschäftlicher
Information, Kommunikation oder Transaktion im Absatzbereich von Unternehmen
mittels elektronischer Medien [...]"
8
zu verstehen.
Man fasst unter diesem Begriff also alle Absatzkanäle zusammen, die elektronische
Medien nutzen, um den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen zu ermöglichen.
Dabei kann eine Unterteilung in die Bereiche des Business to Customer-E-Commerce
(B2C-E-Commerce) und des Business to Business-E-Commerce vorgenommen wer-
den.
9
Unter dem B2C E-Commerce werden dabei Handelsaktivitäten verstanden, bei
denen Unternehmen direkt Waren und/oder Dienstleistungen an den Endver-braucher
verkaufen. Der B2B E-Commerce hingegen beinhaltet die Handelsaktivitäten von Un-
ternehmen untereinander.
Da im weiteren Verlauf der Arbeit der Fokus auf der Nutzung des E-Commerce als
vertikale Vertriebsstrategie untersucht wird, werden an dieser Stelle weiterführende
Überlegungen zum B2B-E-Commerce ausgeschlossen. Weiterhin wird der Begriff der
elektronischen Medien auf die Nutzung des Mediums Internet eingeschränkt, um eine
klare Abgrenzung zu klassischen elektronischen Vertriebsmedien wie Fax, Telefon und
Fernsehen zu erreichen.
10
Unter dem Ausdruck ,,E-Commerce" sollen im Folgenden die
7
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, KPMG Consulting AG (Hrsg.) (2001):
Chancen und Risiken des Einsatzes von eCommerce- und Internet-Anwendungen im Business-
to-Business-(B2B) und Business-to-Consumer-Bereich (B2C) am Beispiel der Textilen Kette,
Berlin, S.72f
8
Brüne, K. (2008): Lexikon Kommunikationspolitik, Frankfurt am Main, S.47
9
vgl. Uhe, G. (2002): Operatives Marketing, Berlin, S.149
10
ebd.
5
endkundengerichteten Handelsaktivitäten von Unternehmen mit Hilfe internet-
basierender Vertriebskanäle verstanden werden.
2.2
Vorwärtsintegration als Form des Direktvertriebs
Unter Berücksichtigung der erarbeiteten Definitionen werden im Folgenden nähere
Untersuchungen zur Vorwärtsintegration vorgenommen. Dabei werden verschiedene
Erklärungsansätze zu deren Vorteilhaftigkeit vorgestellt. Gegenstand der Untersuchung
ist es, die Vorteile und Wirkungsweisen von vorwärtsorientierten, vertikalen Strategien
im Bezug auf Effizienz- und Kostenvorteile darzustellen. Die gewonnen Erkenntnisse
werden mit Beispielen untermauert. Dies soll im weiteren Verlauf die Untersuchung
verschiedener Vertriebskanäle auf ihre Eignung zum Aufbau vertikaler Strukturen er-
möglichen.
Weiterhin soll verdeutlicht werden, wie die Vorwärtsintegration das Ziel, ein kunden-
orientiertes Produkt zu produzieren, unterstützt. Darauf aufbauen werden die Formen
der teilweisen und der vollständigen Vorwärtsintegration von Wertschöpfungs-
prozessen am Beispiel der textilen Kette dargestellt. Im Anschluss daran werden so-
wohl die Vor- und Nachteile als auch die Chancen und Risiken vertikaler Strukturen
ermittelt.
2.2.1 Voraussetzungen und Erklärungsansätze
erfolgreicher Integrationspolitik
Fortführend werden verschiedene Erklärungsansätze für die Effizienz- und Kostenvor-
teile, sowie die kundenorientierte Produktgestaltung die sich mit Hilfe der Vertikalisie-
rung erreichen lassen, analysiert. Da die Ermittlung erfolgskritischer Faktoren im Vor-
dergrund der Arbeit steht und die Veröffentlichungen zu diesem Thema zahlreich sind,
wird an dieser Stelle auf die ausführliche Diskussion der Modelle verzichtet. Statt des-
sen werden die Grundzüge und Voraussetzungen ausgewählter Konzepte skizziert.
Dazu werden die Ansätze der produktionstheoretischen Effizienz, des Resource-
Based-View sowie die Transaktionskostentheorie näher betrachtet, da diese im Be-
reich der textilwirtschaftlichen Vertikalisierung als wichtigste Erklärungs-ansätze gel-
ten.
11
11
vgl. Grüger, M. (2007): Die Vertikalisierung der Textilwirtschaft durch Handelsmarken-
Produktdesignteams, Shop-in-Shop- und Concession-Konzepte, Dissertation, Universität Köln,
S.56
6
Produktionstheoretische Effizienz
Die Theorie der produktionstheoretischen Effizienz besagt, dass ein Produktions-
prozess dann effektiv ist, wenn ,,[...] eine weitere Ertragssteigerung oder Aufwands-
minderung nicht mehr möglich sind, ohne gleichzeitig anderweitig den Ertrag zu sen-
ken oder den Aufwand zu erhöhen."
12
Situationen sind also dann effizient, wenn Produktionsfaktoren so kombiniert werden,
dass das ein - im Vergleich mit anderen Kombinationen - günstigeres Verhältnis zwi-
schen Input und Output entsteht.
13
Daraus lässt sich schlussfolgern, dass das Modell der produktionstechnischen Effizienz
dem ökonomischen Prinzip folgt. Dieses ,,[...] verlangt, das Verhältnis aus Produkti-
onsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) zu optimieren."
14
Die Einführung vertikaler Strukturen ist demnach dann sinnvoll, wenn es durch diese
ermöglicht wird, die Produktionsfaktoren dahingehend zu nutzen, dass ein möglichst
günstiges Verhältnis zwischen dem erzielten Ertrag und dem dafür nötigen Aufwand
erreicht wird.
15
Es stellt sich also die Frage, wie aufgrund der Vertikalisierung Wert-
schöpfungssprozesse optimiert werden können.
Dabei stehen einerseits Überlegungen im Vordergrund, wie mit den vorhandenen Pro-
duktionsmitteln möglichst viel produziert werden kann. Es wird beispielsweise versucht,
Produktionskapazitäten optimal zu nutzen. Andererseits kann versucht werden, das
Ziel, kundenorientiert zu produzieren, mit möglichst geringen Mitteln zu erreichen. Die
Zielsetzung ist hier zum Beispiel, geringe Lagerbestände vorhalten zu müssen und die
Produktion abverkaufsorientiert zu steuern.
Dies wird auch durch die Untersuchungen Grügers untermauert. Aus diesen Untersu-
chungen wurden vier Faktoren ausgewählt, die für die Umsetzung einer Vertikalisie-
rungsstrategie durch den Hersteller sprechen (Abb. 1).
12
Dyckhoff, H. (1994): Betriebliche Produktion: Theoretische Grundlagen einer
umweltorientierten Produktionswirtschaft, Heidelberg, S.89
13
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.60
14
Wöhe, G., Döring, U. (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23.
Auflage, München, S. 39
15
vgl. Wöhe, G., Döring, U. a.a.O. S. 296
7
Abbildung 1: Produktionstheoretische Einflussfaktoren auf die Vorwärtsintegration
Quelle: in Anlehnung an Grüger, S.105ff
Wie aus der Abbildung deutlich wird, beeinflussen beispielsweise die Prognose-
sicherheit der Endverbrauchernachfrage nach Herstellermarkenware und die Kollekti-
onsrhythmen des Vertriebs die Vorteilhaftigkeit einer vertikalen Strategie. Weiterhin
sind die Möglichkeit, Bestückungspläne aus Abverkaufszahlen zur Produktionsplanung
zu entwickeln sowie der Möglichkeit der Markttests von Produkten durch die Beklei-
dungsindustrie beeinflussende Größen.
Dabei spricht eine hohe Prognosesicherheit bezüglich der zu erwartenden Nachfrage
seitens der Konsumenten für eine Arbeitsteilung und damit gegen den Prozess der
Vertikalisierung.
16
Dies ist damit zu begründen, dass bei hoher Vorhersagegenauigkeit
eine absatzorientierte Produktion auf Basis der zu erwartenden Absatzzahlen möglich
ist.
17
Daraus ist ableitbar, dass eine geringe Vorhersagegenauigkeit für den Prozess
der Vorwärtsintegration spricht.
Das Vorhandensein der Möglichkeit, Bestückungspläne mit Hilfe des Handels zu ent-
wickeln einerseits als auch Markttests von Produkten durch die Bekleidungs-industrie
durchzuführen andererseits lässt den Prozess der Vorwärtsintegration laut Grügel nicht
sinnvoll erscheinen.
18
Dies wird damit begründet, dass bei vorhandenen Bestückungs-
plänen und der Durchführung von Produkt-Markt-Tests der Zusatznutzen der Vorwärts-
integration im Sinne der Effizienzsteigerung der Produktion marginal ist. Es werden
also durch die Vertikalisierung keine günstigeren Zielerreichungen ermöglicht.
16
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.105ff
17
vgl. Wöhe, G., Döring, U. a.a.O. S. 297f
18
vgl. Grüger, M. a.a.O. S. 120ff
Umsetzung einer
Vertikalisierungs-
strategie durch den
Hersteller
Prognosesicherheit
der Endverbraucher-
nachfrage nach
Hestellermarkenware
Kollektionsrhythmen
des Vertriebs
Möglichkeit, Bestü-
ckungspläne aus
Abverkaufszahlen zur
Produktionsplanung
zu entwickeln
Möglichkeit des
Markttests von
Produkten durch die
Bekleidungsindustrie
Beispiele für produktionstheoretische Einflussfaktoren
8
Das Fehlen dieser beiden Faktoren ist dementsprechend als Argument für die Vor-
wärtsintegration zu sehen. Werden die Kollektionsrhythmen des Vertriebs als Bewer-
tungskriterium herangezogen, so beeinflussen schnelle Kollektionswechsel den Ent-
scheidungsprozess positiv, langsame Kollektionswechsel sprechen gegen die Vor-
wärtsintegration.
19
Dies liegt daran, dass schnelle Kollektionswechsel sich negativ auf
die Vorhersagegenauigkeit der Artikel auswirken. Damit erscheint der Prozess der Ver-
tikalisierung sinnvoll, da er eine genauere Prognose der Absatzzahlen und damit eine
darauf ausgerichtete Produktionsplanung erlaubt.
20
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass im weiteren Verlauf der Arbeit verschie-
dene E-Commerce-Konzepte auf ihre Fähigkeit zur Optimierung der Produktions- und
Absatzplanung beizutragen, zu prüfen sind.
Resource-Based-View
Der Erklärungsansatz des Resource-Based-View (RBV) veranschaulicht den Zusam-
menhang zwischen dem Vorhandensein einmaliger, unternehmensspezifischer Res-
sourcen und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg. Unter dem Begriff der
Ressource werden im weiteren Verlauf der Untersuchungen Inputgüter, die in nachhal-
tige Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können, verstanden.
21
Folgt man Barney,
werden Firmenressourcen nach ihrer Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu generieren,
beurteilt. ,,A firm resource [...] generates sustainable competitive advantage, when the
resource is valuable, rare, imperfectly imitable, and has no strategically equivalent sub-
stitutes."
22
Die erfolgskritischen Eigenschaften von Ressourcen sind demnach abhängig von ihrer
Werthaltigkeit, der Knappheit, der Imitierbarkeit und der Substituierbarkeit. Der Begriff
der Knappheit wird in diesem Zusammenhang dadurch definiert, dass mit Hilfe der
Ressource ein Angebot erstellt werden kann, das für den Kunden von Bedeutung ist,
da es seine Bedürfnisse besser befriedigt als vergleichbare Konkurrenzprodukte.
23
Der Wert einer Ressource hängt demzufolge maßgeblich von ihrer Fähigkeit ab, einen
Zusatznutzen für den Kunden zu stiften.
Hierbei ist zu beachten, dass sich technologi-
19
vgl. Grüger, M. a.a.O. S. 119f
20
vgl. Koch, W.J. (2006):Wertschöpfungstiefe von Unternehmen: Die strategische Logik der
Integration, Wiesbaden, S.22
21
Schmidt, M., Schwegler R. (Hrsg.) (2003): Umweltschutz und strategisches Handeln, S.95ff
22
Barney, J.B., (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management; 17.Jg., S.99-120 in: Specht, D. (Hrsg.) (2007): Strategische Bedeutung der
Produktion, Wiesbaden, S. 138
23
vgl. Adolphs, K. (2004): Wettbewerbsvorteile im Electronic Retailing, Dissertation, Universität
Kaiserslautern, S. 83
9
scher Fortschritt und die Veränderung der Kundenbedürfnisse negativ auf die Werthal-
tigkeit auswirken können.
24
Knappe Ressourcen sind ,,[...] einzigartig oder nur eingeschränkt für Wettbewerber
zugänglich."
25
Das bedeutet, dass Wettbewerbsvorteile nur dann aufgebaut werden
können, wenn wenige Wettbewerber über eine Ressource verfügen. Laut Bonnemeier
ist zu beachten, dass sich ressourcenbedingte Wettbewerbsvorteile nur ergeben, wenn
zusätzlich zu den bereits genannten Faktoren der Werthaltigkeit und Knappheit die
Eigenschaften Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit erfüllt werden.
26
Unter dem Begriff der Nicht- Imitierbarkeit werden spezifische Eigenschaften ver-
standen, die schwer oder zumindest nur teilweise nachahmbar sind. Nur wenn dies
erfüllt ist, wirkt der durch sie begründete Wettbewerbsvorteil nachhaltig.
27
Als vierte Bedingung beeinflusst die Nicht-Substituierbarkeit die Nachhaltigkeit von
Wettbewerbsvorteilen. Dabei ist die Gefahr der Substitution dann gegeben, wenn Kon-
kurrenten die Möglichkeit besitzen, "[...] die Wettbewerbswirkung einer spezifischen
Ressource durch den Einsatz eigener Ressourcen duplizieren können."
28
Es müssen
also Ressourcen ermittelt werden, deren nutzenstiftende Wirkung von Konkurrenten
nicht nachgeahmt werden kann. Die vier Einflussfaktoren, welche auf die erfolgsbeein-
flussenden Ressourcen wirken und daher im Rahmen der Auswahl von Vertriebskanä-
len überprüft werden müssen, sind in Abbildung 2 zusammenfassend
darstellt.
Abbildung 2: Ressourcenbasierende Einflussfaktoren auf die Auswahl von S. 138
24
vgl. Bonnemeier, S. (2009): Wertschaffung und Wertaneignung als Erfolgsfaktoren von
Lösungsanbietern, Dissertation TU München, S. 54
25
Osann, M. (2010): Freiwillige Berichterstattung über immaterielle Ressourcen: Ein deskriptiv-
explikatives Mehrebenenmodell, Dissertation, ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin,
S. 27
26
vgl. Bonnemeier, S. a.a.O. S. 54
27
vgl. Osann, M. a.a.O. S. 27f
28
vgl. Lorenz-Meyer, D. (2003): Management industrieller Dienstleistungen, Dissertation
Universität Jena, S.141
Auswahl von
Vertriebskanälen
Werthaltigkeit
von
Ressourcen
Knappheit
von
Ressourcen
Imitierbarkeit
von
Ressourcen
Substituierbarkeit
von
Ressourcen
Erfolgskritische Merkmale ressourcenbasierender Einflussfaktoren
10
Zur Ermittlung vorhandener, unternehmensspezifischer Ressourcen, die den in Abbil-
dung 2 dargestellten Anforderungen entsprechen, müssen die Stärken und Schwächen
des Unternehmens erkannt werden. Aus den Stärken können dann die einzigartigen
Ressourcen des Unternehmens abgeleitet werden. Dies ermöglicht den Vergleich ver-
schiedener Vertriebskanäle.
29
Nachfolgend werden beispielhaft verschiedene Ressour-
cen, die den oben genannten Kriterien entsprechen, dargestellt.
Als Beispiele dienen das Vorhandensein schnittstellenübergreifender EDI für die
Marktanalyse, die Ausprägung des Produktentwicklungs-Know-Hows der Bekleidungs-
industrie sowie das Vorhandensein einer etablierten Herstellermarke.
30
Dabei stellt sich
in diesem Zusammenhang die Frage, in wie weit diese drei Ressourcen den genannten
Anforderungen entsprechen.
Die Werthaltigkeit schnittstellenübergreifender EDI-Systeme ist gegeben, da es diese
zulassen, Marktdaten auszuwerten und aus diesen Informationen zu gewinnen. Dies
ermöglicht eine nachfragegerichtete Produktionssteuerung und Flächenbestückung.
Die Knappheit zeigt sich daran, dass im deutschen Textileinzelhandel und in der deut-
schen Bekleidungsindustrie keine einheitlichen Warenwirtschaftssysteme verbreitet
sind. Die hohen Kosten sowie die zu erwartenden Implementierungs-schwierigkeiten
bei der Einführung neuer EDV-Systeme stellen weitere Indizien für die Knappheit der
Ressource dar. Die Tatsache, dass Hersteller oder Händler, die ein solches System
einführen wollen, auf die Mitwirkung der Handelspartner angewiesen sind, führt zur
Nichtimitierbarkeit der EDI-Systeme. Weiterhin ist festzuhalten, dass diese Ressource
nicht oder nur mit sehr hohem Aufwand ersetzt werden kann.
Es zeigt sich also, dass schnittsellenübergreifende EDI-Systeme für die Marktanalyse
die geforderten Merkmale aufweisen und daher zu Wettbewerbsvorteilen führen kön-
nen.
31
Unter der Ausprägung des Produktentwicklungs-Know-Hows wird die Fähigkeit der
Bekleidungsindustrie, marktgerechte, kundenorientierte Produkte zu erstellen, verstan-
den. Der Wert dieser Fähigkeit besteht darin, dass den schnellen Produkt-
innovationszyklen Rechnung getragen werden kann und problemorientierte, auf den
Kunden ausgerichtete Güter entwickelt werden können. In Verbindung mit dem dritten
Merkmal, einer etablierten Marke, führt dies zu Nichtimitierbarkeit und schwerer Sub-
stituierbarkeit des Produkts. Dabei ist zu beachten, dass diese Faktoren maßgeblich
von der Bereitschaft des Endverbrauchers, die angebotenen Produkte tatsächlich zu
kaufen, bestimmt werden.
32
29
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.62
30
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.130ff
31
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.128ff
32
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.130ff
11
Transaktionskostentheorie
Die Transaktionskosten spielen bei der Untersuchung und Auswahl von Distributions-
kanälen eine besondere Rolle.
33
In diesem Zusammenhang gewinnt die Transaktions-
kostentheorie an Bedeutung, da davon ausgegangen wird, dass sich jene Vertriebska-
näle durchsetzen, in denen die Kosten minimal sind.
34
Die Transaktion an sich wird
dabei als Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen definiert.
35
Unter den Transaktionskosten werden in diesem Zusammenhang die ,,[...] Kosten des
Anbieters [..] zur Gestaltung und Abwicklung einer Transaktion [..]"
36
verstanden.
Darunter sind also alle Aufwendungen zu verstehen, die getätigt werden müssen, um
Geschäfte anzubahnen, umzusetzen, zu überwachen und schlussendlich auch durch-
zusetzen. Aus diesem Grund ist eine Unterteilung in Vertragsanbahnungs-,
Vertragsabschluss- sowie Überwachungs- und Durchsetzungskosten zweckdienlich.
37
Die Vertragsanbahnungskosten entstehen durch die Suche geeigneter Vertragspartner
sowie durch das Sammeln und Dokumentieren der gewonnenen Informationen.
Zu diesen zählen damit beispielsweise die zu tätigenden Aufwendungen für Werbung
und Marktanalysen aber auch anfallende Kosten für Mieten oder Gehälter. Aus den
Aufwendungen die anfallen, wenn Verträge abgeschlossen werden, ergeben sich die
Vertragsabschlusskosten. Unter diesen sind beispielsweise Abschlussprovisionen und
Umsatzbeteiligungen einerseits sowie Beraterkosten andererseits zu verstehen.
38
Abschließend sind die Überwachungs- und Durchsetzungskosten zu betrachten.
Diese entstehen aus dem Aufwand der nötig ist, um die vertraglich ausgehandelten
Ansprüche zu überwachen und durchzusetzen. Darunter fallen beispielsweise die
Aufwendungen für die Kontrolle von Liefer- und Zahlungsfristen, der Qualität und der
Menge von Produkten sowie Kosten, die im Rahmen von Rechtsstreitigkeiten anfallen,
die aus einem Vertragsverhältnis resultieren.
39
Die aufgeführten Kostenarten sind zu-
sammenfassend in Abbildung 3 dargestellt.
33
vgl. Grüger, M. a.a.O. S.80
34
vgl. Müller-Hagedorn, L., Schuckel M. (2003): Einführung in das Marketing,
3. Auflage, Stuttgart
35
vgl. Müller-Hagedorn, L., Schuckel M. a.a.O. S.49
36
Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden, S. 49
37
vgl. Schmidt, A. (2009): Transaktionskostentheorie und Global Sourcing- eine ökonomische
Analyse, Norderstedt, S.7
38
vgl. Hermann, J. (2010): Supply Chain Scheduling, Wiesbaden, S.52
39
vgl. ebd.
12
Abbildung 3: Transaktionskosten als Bestimmungsfaktoren der vertikalen Integration,
Quelle: in Anlehnung an Grüger (2007), S. 128ff
Aus den vorangegangen Untersuchungen wurde deutlich, dass zur Beurteilung und
Auswahl vertikaler Strategien verschiedene Erklärungsansätze herangezogen werden
können. Im weitern Verlauf der Arbeit werden auf dieser Basis verschiedene E-
Commerce-Konzepte vergleichend dargestellt. Um die verschiedenen Formen des On-
linehandels mit dem Begriff der Vertikalisierung in Beziehung setzen zu können, wer-
den zunächst die Ausprägungen der teilweisen und der vollständigen Vorwärts-
integration erläutert. Das Ziel dieser Untersuchungen ist es, aufzuzeigen, in welcher Art
und Weise verschiedene Wertschöpfungsstufen in Firmen integriert werden können,
um der Definition eines vertikal ausgerichteten Unternehmens gerecht zu werden.
2.2.2
Formen der Vorwärtsintegration
Wie bereits im Kapitel 2.1.1 erwähnt, kann die Integration verschiedener Wert-
schöpfungsstufen partiell oder vollständig erfolgen. Um den Unterschied zwischen die-
sen beiden Formen zu verdeutlichen, wird zunächst die klassische Arbeitsteilung in der
textilen Wertschöpfungskette erläutert. Dabei ist zunächst festzustellen, dass die Textil-
industrie in mehrere Produktionsstufen aufgegliedert werden kann, in denen sich die
verwendeten Maschinen und Technologien stark unterscheiden.
Technologisch-funktional betrachtet umfasst die Kette den kompletten Wert-
schöpfungsprozess, von der Rohstofferzeugung bis zum Vertrieb fertig konfektionierter
Textilen. Dabei wird eine Unterteilung in Haupt- und Nebenketten vorgenommen. Die
Nebenketten spiegeln alle Produktionsschritte wieder, in denen Roh- und Hilfsstoffe
erzeugt werden, die dazu verwendet werden, ein textiles Produkt zu erstellen.
Die Hauptkette hingegen enthält alle Wertschöpfungsstufen, in denen die erzeugten
Rohstoffe unter Zuhilfenahme von Hilfsstoffen oder anderen Hilfsmitteln zu textilen
Flächenprodukten verarbeitet werden.
40
Weiterhin werden in nicht vertikalen Unter-
nehmen die Handelsstufen des Groß- und Einzelhandels mit in den Wertschöpfungs-
40
vgl. Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte
Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette, Stuttgart, S. 9ff
Umsetzung einer vertikalen Vertriebsstrategie
(Auswahl des Vertriebskanals)
Vertragsanbahnungs-
kosten
Vertragsabschluss-
kosten
Überwachungs-
und
Duchsetzungskosten
13
prozess einbezogen. Die Zusammenhänge der Wertschöpfung in Haupt- und Neben-
ketten und die klassischen Vertriebswege über Groß- und Einzelhandel werden in Ab-
bildung 4 verdeutlicht.
Abbildung 4: Die textile Wertschöpfungskette mit Nebenketten und klassischen
Vertriebsstrukturen der Hersteller, Quelle: in Anlehnung an Ministerium für Umwelt und
Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel
der textilen Kette, Stuttgart, S. 9
14
Aus Abbildung 4 wird deutlich, wie der Prozess der Wertschöpfung in der gesamten
Textilwirtschaft inklusive des Textilhandels stattfindet. Es wird erkennbar, dass aus den
Produkten der Naturfaserkette und der Chemiefaserkette die Garnproduktion erfolgt.
Aus diesen werden textile Flächengebilde in Form von Web-, Wirk- und Strickstoffen
gefertigt. Im nächsten Schritt werden diese Flächengebilde mit Hilfe der in der Tex-
tilchemikalienkette erzeugten Hilfsstoffe veredelt. Im weiteren Verlauf erfolgt die Kon-
fektion der Textilien. Während dieses Prozesses gehen weitere Hilfsstoffe in das End-
produkt ein. Abschießend erfolgt das Verpacken und Kommissionieren der Produkte.
41
In der klassischen Arbeitsteilung werden die unterschiedlichen Wertschöpfungs-
prozesse von verschiedenen Unternehmen übernommen. Betrachtet man den oben
beschriebenen Prozess aus der Sicht der Vertikalisierung, wird dieses Prinzip durch-
brochen. Dabei kann festgestellt werden, dass vertikale Unternehmen sich auf die
Übernahme von Wertschöpfungsstufen innerhalb der textilen Wertschöpfungskette und
im Bereich des Handels beschränken.
42
Aus diesem Grund werden nachfolgend Über-
legungen zur Integration von Wertschöpfungsprozessen in den textilen Nebenketten
vernachlässigt. Die Übernahme von Prozessen in der textilen Wertschöpfungskette
und im Bereich des Handels stehen im Vordergrund (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Die textile Wertschöpfungskette mit den klassischen Vertriebsstrukturen
der Hersteller, Quelle: in Anlehnung an Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-
Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette,
Stuttgart, S. 9; sowie Koch, W. (2006): Zur Wertschöpfungstiefe von Unternehmen, Wies-
baden, S. 126f
41
vgl. Wulfhorst, B. (1998): Textile Fertigungsverfahren, München, S.5ff
42
vgl. Koch, W. (2006 a.a.O. S. 126f
15
Auf den vorangegangenen Untersuchungen aufbauend wird erläutert, wie sich die bei-
den Arten der partiellen und der vollständigen Integration unterscheiden. Die Ergebnis-
se sind zusammengefasst in Abbildung 6 dargestellt.
Abbildung 6: Partielle und vollständige Integration von Wertschöpfungsstufen
und Vertriebskanälen,
Quelle: in Anlehnung an Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.)
(2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette, Stuttgart, S. 9;
sowie Koch, W. (2006): Zur Wertschöpfungstiefe von Unternehmen, Wiesbaden, S. 126f
Dabei liegt das Hauptaugenmerk in der Betrachtung der Handelsaktivitäten.
Der Hauptunterschied welcher bei der Begutachtung der beiden Integrationsformen
erkennbar wird ist, dass die partielle Integration die Auslagerung von Wertschöpfungs-
stufen und Handelsaktivitäten an Fremdunternehmen zulässt oder aber fremde Unter-
nehmen im Sinne von Partnerschaften in den Prozess integriert.
16
Als Formen für integrierte Handelsaktivitäten sind in diesem Zusammenhang Shop-in-
Shop-, und Corner-Konzepte, Konzessionen sowie Franchisesysteme zu nennen.
43
Bezogen auf die Nutzung von E-Commerce-Kanälen rücken Überlegungen zur Ver-
wendung von Onlinemarktplätzen sowie die Kooperation mit Onlinehändlern in den
Vordergrund.
44
Die partielle Integration ist demzufolge dadurch gekennzeichnet, dass unterschiedliche
Unternehmen auf der Basis von Verträgen kooperativ zusammenarbeiten. Hierdurch ist
als weiteres Merkmal das Vorhandensein sowohl interner als auch externer Koordinati-
onsaktivitäten zu nennen. Dabei verfolgen die beteiligten Parteien das gemeinsame
Ziel, Wettbewerbsvorteile zu sichern. Diese können beispielsweise darin bestehen,
dass spezifische Kenntnisse der Kooperationspartner genutzt werden können und die
Versorgung mit Rohstoffen und die Abnahme der Erzeugnisse garantiert wird. Außer-
dem wird durch die Kooperation das Geschäftsrisiko und das aufzubringende Kapital
auf mehrere Unternehmen verteilt.
45
Bei der vollständigen Integration werden alle Wertschöpfungsprozesse und Handels-
aktivitäten von einem Unternehmen ohne die Beteiligung Dritter durchgeführt.
46
Als weiteres Merkmal ist demzufolge die interne Koordination aller Wertschöpfungs-
stufen zu erkennen. Weiterhin ist die vollständige Integration durch das Eigentum an
den Ressourcen, die zur Werterstellung benötigt werden, gekennzeichnet.
Als Beispiele für die vollständige Integration der Handelsaktivitäten sind Factory-
Outlets und Flagship-Stores sowie in Eigenregie geführte Filialen zu nennen.
47
Bezo-
gen auf den Onlinehandel lassen sich Konzepte zum Direktvertrieb über unterneh-
menseigene Web-Shops als Mittel der vollständigen Integration ableiten.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der Hauptunterschied zwischen
beiden Integrationsformen darin liegt, wie viele Wertschöpfungsaktivitäten übernom-
men werden und in wie weit dabei Kooperationen mit anderen Unternehmen einge-
gangen werden. Außerdem zeigt dies, dass der Bereich des E-Commerce als mögliche
Form zum Aufbau vertikaler Strukturen anzusehen ist. Weitere Untersuchungen dies-
bezüglich werden im Verlauf der Arbeit durchgeführt um genauere Aussagen über die
einzelne Vertriebskanäle treffen zu können.
43
vgl. Detroy.E, Behle, C., vom Hofe, R. (2007): Handbuch Vertriebsmanagement,
Landsberg am Lech, S.529
44
vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. a.a.O. S. 579
45
vgl. Arndt, H. (2008): Supply Chain Management, 4. Auflage, Wiesbaden, S.183
46
vgl. Koch, W. a.a.O. S. 10f
47
vgl. a.a.O. S.529
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