Inhaltsverzeichnis

Eigenst  ändigkeitserklärung  II

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung.  1

1.1  Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit  2

1.2  Vorgehensweise und Gliederung der Arbeit.  2

2  Unternehmenswachstum.  4

2.1  Die Herausforderung des Wachstums am heutigen Markt  4

2.2  Methoden zur Identifikation von Wachstumsfeldern.  6

2.2.1  Methode der Marktbeobachtungen  6

2.2.2  Methode der Kundenbefragungen.  10

2.2.3  Methode der unternehmensinternen Ideengenerierung  13

2.3  Kritische Würdigung der Forschungsmethoden  17

3  Das DIG-Modell.  24

3.1  Konzeption des Modells  24

3.2  Aufbau und Inhalt des DIG-Modells.  28

3.2.1  Die Nachfragelandschaft  28

3.2.2  Die Wachstumsplattformen  33

3.2.3  Der Handlungsplan  36

3.3  Kritische Würdigung des DIG-Modells.  40

4  Das Fallbeispiel der Novaled AG.  45

4.1  Das Unternehmensprofil.  45

4.2  Der Markt  49

4.3  Unternehmensumweltanalyse  53

4.4  Bisherige Methoden zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse  54

4.5  Anwendung des Modells am Beispiel der Novaled AG  57

4.5.1  Das Forschungsdesign.  57

4.5.2  Ergebnisse und Ableitung der Nachfragelandschaft  60

III

4.5.3  Interpretation der Ergebnisse und Handlungsbedarf.  69

4.5.4  Kritische Würdigung der Nützlichkeit des Modells für das Fallbeispiel.  75

5  Zusammenfassung und Gesamturteil über das Modell  79

6  Fazit.  82

Literaturverzeichnis.   84

Anlagenverzeichnis.   90

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Handlungsschemata des DIG-Modells.  

Abbildung  2: Outside-in Perspektive des DIG-Modells  

Abbildung  3: Die Zusammensetzung der Nachfragelandschaft  

Abbildung  4: Von der Nachfragelandschaft zur Wachstumsplattform  

Abbildung  5: Der Strategische Handlungsplan.  

Abbildung  6: Novaled PIN OLED Technologie  

Abbildung  7: Worldwide OLED Display Unit Shipments by Application, 2005-2013  

Abbildung  8: FPD Markt Analyse  

Abbildung  9: Lichtmarkt 2006-2010  

Abbildung  10: Geografische Aufteilung des OLED Marktes.  

Abbildung  11: OLED Panel Manufacturer Unit Market Shares, 2006.  

Abbildung  12: Informations- und Produktionskette von Novaled zum  

Konsumenten.   

Abbildung  13: Aktivitäten und Verhaltensgründe aus den Wochenplänen.  

Abbildung  14: örtliche Nutzung eines Rechners  

Abbildung  15: Kauf- und Nutzungsprioritäten von Displays der Endverbraucher.  

Abbildung  16: Vergleich Nutzungsprioritäten von Displays von Endverbrauchern  

und  Herstellern  

Abbildung  17: Nutzungstrend für mobile Endgeräte nach Aussage der  

Displayhersteller   

Abbildung  18: Nachfragelandschaft  

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der klassischen Erhebungsmethoden zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen ................................................. 17 Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Erhebungsmethoden zur Identifizierung von

Kundenbedürfnissen ............................................................................... 40 Tabelle 3: Mögliche Wachstumsplattformen der Novaled AG.................................. 69 Tabelle 4: Kritische Würdigung der Anwendung des Forschungsansatzes des

Abkürzungsverzeichnis

3M Minnesota Mining and Manufacturing AEG Allgemeine Elektrizitäts-Gesellschaft AG Aktiengesellschaft AMOLED Active matrix OLED B&O Bang & Olufsen B2B Business to Business BASF Badische Anilin- & Soda-Fabrik bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CAGR Compound Annual Growth Rate CD Compact Disc CI Corporate Identity CRT Cathode Ray Tube d.h. das heißt DIG Demand Innovation Growth F&E Forschung & Entwicklung FOLED® Flexible OLED FPD Flat Panel Display GM General Motors HTML Hypertext Markup Language HTTP Hypertext Transfer Protocol IT Informationstechnik LCD Liquid Crystal Display LED Light Emitting Diode Mill. Million MP3 MPEG-1 Audio Layer 3 MPEG Moving Picture Experts Group Mrd. Milliarde O2 Telefónica O2 Europe OLED Organic light emitting diode P&G Procter & Gamble PC Personal Computer

VII

PDA Personal Digital Assistant PDP Plasma Display Panel PMOLED Passive matrix OLED POLED Polymere LED R&D Research & Development SED Surface Conduction Electron emitter display SMOLED Small Molecule OLED SMS Short Message Service TDEL Thick-film dielectric electroluminescent technology TFT Thin film transistor TOLED® Transparent and top-emitting OLED TU Technische Universität TV Television US United States USP Unique Selling Proposition WWW World Wide Web

VIII

1 Einleitung

Der wirtschaftliche Wandel und der schärfere Wettbewerb haben es den Unternehmen in den vergangenen Jahren schwerer gemacht, langfristig zu wachsen und Renditen zu erzielen. ¹ Die Leistungsprogramme vieler Unternehmen unterliegen einem immer schnelleren Wandel durch sich ändernde Kundenwünsche, sich ändernde Maßstäbe an die Produkt- und Dienstleistungsqualität, kurze Produktlebenszyklen und ihr immer noch zunehmendes Erneuerungstempo. 2

Bei nur geringem Wachstum der Gesamtmärkte gibt es heute eine viel größere Auswahl von Produkten und Dienstleistungen. Durch diese wachsende Produktvielfalt in einem sich ständig verändernden Marktumfeld finden klassische Ansätze keinen langfristigen Erfolg zur Generierung eines Unternehmenswachstums. ³ Dazu gehören Markenerweiterungen, Produktverfeinerungen, Inside-out Marktsegmentierungen, wettbewerbsorientierte Differenzierung, Firmenfusionen mit anderen Unternehmen oder inkrementelle Markenerweiterungen, auf die sich Unternehmen in der Vergangenheit verlassen haben. ⁴ Wachstumschancen für Unternehmen sind begrenzt. In gesättigten Märkten, wie sie heute bei den meisten Branchen üblich sind, ist nicht darauf zu hoffen, dass ein gutes Produkt sein Marktsegment von selbst findet. Letztendlich entscheidet der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Anforderungen darüber, ob sich Produktentwicklungen durchsetzen können. 5

Verschiedene Strategien und Modelle haben sich seit langer Zeit mit der Erhebung von Kundenbedürfnissen und der Findung neuer Wachstumsmöglichkeiten beschäftigt. Nun ist ein in Anwendung und Umsetzung neuer Ansatz entwickelt worden, das DIG-Modell von Erich Joachimsthaler, welches Unternehmen einen

¹ Vgl. Holzhauer, Brigitte: Marktbeobachtung - Trendsignale zeitig erkennen und Marktchancen nutzen, Cornelsen Verlag, 2007, 1. Auflage, S. 175/176.

² Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 87.

³ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84.

⁴ Vgl. Slywotzky, Adrain/ Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 10/11.

⁵ Vgl. Holzhauer, Brigitte: Marktbeobachtung - Trendsignale zeitig erkennen und Marktchancen nutzen, Cornelsen Verlag, 2007, 1. Auflage, S. 175/176.

1

neuen Blickwinkel auf den Markt bietet und somit bisher ungeahnte Wachstumsmöglichkeiten verspricht. 6

1.1 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, das Konzept des DIG-Modells, Demand First, Innovation Growth, zu erläutern. Des Weiteren sollen seine Anwendbarkeit und Umsetzung zur Eruierung von Kundenbedürfnissen, deren Nutzenpotenzial, der Wirkungsweise und der Effektivität der Kundenanforderungen zur Findung von Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens in der Praxis anhand des Unternehmens der Novaled AG untersucht werden.

Das DIG-Modell will Unternehmen eine bisher unbeachtete Betrachtungsweise des relevanten Marktes und dessen Verbrauchern liefern und eine Chance zu neuen Wachstumsmöglichkeiten bieten. Die Arbeit soll zum einen aufzeigen, in welchen Punkten sich die Betrachtungsweise des Marktes mit dem DIG-Modell von anderen gängigen Marktbetrachtungen unterscheidet, zum anderen steht seine Anwendbarkeit zur Aufdeckung bisher unbekannter Kundenbedürfnisse an einem konkreten Fallbeispiel im Vordergrund. Dabei geht es nicht um eine komplette Umsetzung und Anwendung des DIG-Modells auf die Unternehmenssituation. Vielmehr soll herausgefunden werden, inwieweit der Forschungsansatz des Modells Anhaltspunkte zu neuen Wachstumsfeldern liefert. Da es sich hauptsächlich auf die maßgebliche Kraft der Bedürfnisse der Endverbraucher beruft, soll herausgefunden werden, ob die Erstellung einer sogenannte Nachfragelandschaft für ein Unternehmen im B2B-Bereich möglich und nützlich ist.

1.2 Vorgehensweise und Gliederung der Arbeit

Im Grundlagenteil werden die Problematik der Wachstumschancen und die Möglichkeiten für Unternehmen erläutert, am heutigen Markt Wachstum zu erlangen.

⁶ Vgl. Schreier, Gabi: Mehr Macht fürs Marketing. In: W&V, Nr. 45, 2007, S. 36.

2

Dabei werden die Methoden, mit denen Unternehmen bisher an die Lösung dieser Herausforderung herangegangen sind, einer kritischen Überprüfung unterzogen.

Anschließend wird das DIG-Modell mit seinen einzelnen Gliederungspunkten zur Erstellung einer Anforderungslandschaft der Verbraucher, dem Herauskristallisieren und Strukturieren der Wachstumsmöglichkeiten und dem anschließenden Aufstellen des Handlungsplans diskutiert. Die Betrachtung der Kundenbedürfnisse, die dabei eine wichtige Rolle spielen, wird kritisch hinterfragt.

In einem weiteren Abschnitt wird die Anwendbarkeit des Forschungsansatzes des Modells an dem konkreten Fallbeispiel der Novaled AG untersucht. Dabei wird auf die Unternehmenssituation, den Markt, den das Unternehmen anspricht, und die Unternehmensumwelt eingegangen, die für eine Anwendung des Modells auf das Unternehmen wichtig sind. Die Darstellung des Forschungsdesigns, die Ergebnisse aus der Datenerhebung und deren Interpretation sollen zeigen, ob und in welchem Maß die erfassten Bedürfnisse der Endverbraucher für Novaled relevant sind und ob sie zu bisher unbeachteten Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen führen können.

3

2 Unternehmenswachstum

2.1 Die Herausforderung des Wachstums am heutigen Markt

Die heutige Zeit impliziert für viele Unternehmen die Herausforderung, Umsatzrückgänge zu vermeiden und Wachstumschancen am Markt zu erkennen. Durch zunehmenden Verdrängungswettbewerb, verstärkte Kundenorientierung und ein steigendes Preisbewusstsein der Kunden stellen sich immer mehr reife Märkte ein. ⁷ Die zunehmende Marktsättigung wird aber auch durch eine zunehmende Angebotsdifferenzierung und eine damit verbundene Marktfragmentierung und hohe Marktzugangsbarrieren forciert. ⁸ Nicht nur die schlechte Konjunktur Anfang dieses Jahrtausends, ⁹ sondern ebenso das Nachlassen der Aufnahmefähigkeit der Märkte, deren schwindendes Potenzial, ¹⁰ machen es den Unternehmen immer schwerer, ihre Position am Markt zu halten oder gar auszubauen.

Unterstützt wird diese negative Entwicklung von schnellen Veränderungen innerhalb vieler Branchen. Ein Beispiel dafür liefert die Geschichte der Tonaufzeichnung. Innerhalb kürzester Zeit hatten verschiedene Unternehmen Methoden zur Aufzeichnung von Stimmen oder Tönen entwickelt. 1888 wurde die Schallplatte erfunden; doch schon 1932 starteten AEG und BASF mit der Produktion von Tonbändern. Bereits 1963 stelle Philips den ersten Kassetten-Rekorder her und bereits sechs Jahre später wurden CDs produziert. 1979 revolutionierte Sony den Markt mit dem Walkman und 1987 wurde die Komprimierung der Audiodaten, später auch MPEG genannt, durch das Fraunhofer Institut entwickelt. ¹¹ Apple brachte den erfolgreichsten tragbaren MPEG-Player in Form des iPods auf den Markt. Unternehmen wie Philips oder Sony, die den Trend an solchen Märkten verpassen, können schnell ihre Marktposition einbüßen.

⁷ Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistik: Management und Strategien, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2005, S. 150.

⁸ Vgl. Spieker, Raphael: Schrumpfende Märkte in der Wohnungswirtschaft, V&R unipress GmbH, 2005, S. 76.

⁹ Vgl. Vögtlin, Andrè: Innovation ist planbar. Orell Füssli Verlag, Zürich, 2002, S. 11.

¹⁰ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, 2002, S. 369.

¹¹ Vgl. http://www.tonaufzeichnung.de/index.shtml?dies_und_das/geschichte_der_tonaufzeichnung. shtml.

4

Ein weiteres Beispiel liefert der Mobilfunkmarkt. 2006 verfolgte Vodafone eine Umstrukturierung, um stärker auf die regionalen Ansprüche der einzelnen Landesgesellschaften eingehen zu können. Das Ziel war, den Fokus im europäischen Raum noch mehr auf Kosteneinsparungen zu legen. Der Grund dafür war die Marktsättigung in Deutschland, Großbritannien, Italien und Spanien. ¹² Auch O2 musste 2007 umstrukturieren und sich von 20% der Belegschaft trennen. ¹³ Noch 2005 war das Unternehmen eines der wenigen, das ein hohes Wachstum verzeichnete und das innerhalb von nur drei Monaten seinen Kundenstamm versechzehnfachen konnte. 14

Eine zunehmende Marktsättigung bestimmte auch den Absatz von elektronischen Taschenrechnern, ¹⁵ Telefonauskünften, ¹⁶ in der IT-Branche, ¹⁷ bei Speichermedien ¹⁸ oder in der Automobilindustrie. Seit der Jahrtausendwende zeichnen sich verstärkt Sättigungstendenzen ab. ¹⁹ Egal wohin man schaut, fast jede Branche spricht von gesättigten Märkten und geringen Erfolgsaussichten auf Wachstum. Wenn Unternehmen nicht zeitig genug reagieren und sich auf dem Erfolg ihrer Produkte ausruhen, gehen sie das Risiko ein, ihre Marktführerschaft zu verlieren oder gar insolvent zu gehen, ²⁰ wie Benq Mobile oder der Auto-Edel-Ausstatter Behr-Automotive, dessen Großauftrag für die Ausstattung der gesamten Mercedes-E-Klasse wegfiel. 21

Dennoch schaffen es Unternehmen, durch innovative Produkte ihr Absatzvolumen weiterhin zu erhöhen. ²² Viele Unternehmen sind sich dessen bewusst, dass das Schema, ein Produkt am Markt einzuführen und zu verkaufen, auf dem internationalen Markt zu expandieren, zu akquirieren und zu konsolidieren, Preise zu

¹² Vgl. http://www.dsltarife.net/news/1060.html.

¹³ Vgl. http://www.dsltarife.net/news/3079.html.

¹⁴ Vgl. http://www.areamobile.de/news/3569.html.

¹⁵ Vgl. http://www.computerwoche.de/heftarchiv/1977/38/1199714/.

¹⁶ Vgl. http://www.teltarif.de/arch/2005/kw17/s16915.html.

¹⁷ Vgl. http://www.channelpartner.de/news/214867/index.html.

¹⁸ Vgl. http://www.channelpartner.de/themen/623694/index.html.

¹⁹ Vgl. Marschner, Karina: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie: Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, DUV, 2004, S. 81.

²⁰ Vgl. Tiedemann, Klaus: Insolvenz-Strafrecht. de Gruyter, 1996, 2. Auflage, S. 15.

²¹ Vgl. Hummel, Roland: Großauftrag platzt - Schock für 270 Mitarbeiter: Insolvenz bei Behr-Automotive. In: Augsburger Allgemeine, 12. November 2007.

²² Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/marktwachstum/marktwachstum.htm.

5

erhöhen und Kosten zu sparen, nicht mehr ausreicht. ²³ Sie machen sich intensiv darüber Gedanken, wie sie mit innovativen Produkten die Bedürfnisse der Kunden nicht nur befriedigen, sondern übertreffen können. 24

Die Problematik, vor der viele Unternehmen stehen, ist die bahnbrechende Idee zu einer langfristig erfolgreichen Innovation zu kreieren. Ideen zu Innovationen können aus einer der vielen Ideengenerierungsmethoden stammen, wie dem eher zweck-orientierten Nachfragesog der Kunden (Pull-Effekt) ²⁵ oder dem mittelorientierten Technologieschub unternehmensinterner Leistungspotenziale (Push-Effekt). ²⁶ Unternehmensextern liegt die Schwierigkeit sowohl darin herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen als auch darin, dies nicht intuitiv zu tun, sondern systematisch. ²⁷ Forschungsmethoden, die Unternehmen hier zur Verfügung stehen, sind zum einen die Beobachtung des Marktes, die Aufschluss über das Verhalten und die Veränderungen der Bedürfnisse der Kunden geben soll. Zum anderen ist es die direkte Befragung der Kunden oder Verbraucher, um Bedürfnisse identifizieren und gewichten zu können. ²⁸ Die unternehmensinterne Ideengenerierung erfolgt unter Einbeziehung der eigenen Mitarbeiter oder des internen Vorschlagwesens. ²⁹ Im Folgenden werden diese drei Methoden der Forschung im Hinblick auf die Gewinnung von Informationen über echte Kundenbedürfnisse diskutiert und kritisiert.

2.2 Methoden zur Identifikation von Wachstumsfeldern

2.2.1 Methode der Marktbeobachtungen

Die Erkundung des Marktes wird durch eine präzise Aufgabenstellung und durch eine systematische Untersuchungsweise zu einer Marktbeobachtung. Hier nehmen

²³ Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M. 2005, S. 9.

²⁴ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 57, Abbildung 22.

²⁵ Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb. Oldenbourg, 2005, 5. Auflage, S. 46.

²⁶ Vgl. Schneider, Willy: Marketing und Käuferverhalten. Oldenbourg, 2006, 2. Auflage, S. 15.

²⁷ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 56.

²⁸ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung. Oldenbourg, München, 2002, 7. überarbeitete Auflage, S. 23.

²⁹ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 465.

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Beobachter oder technische Geräte durch einen Beobachtungsplan sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte auf und werten diese aus. ³⁰ Ähnlich wie bei der Trendforschung werden hier das gegenwärtige Konsumentenverhalten und dessen Einflussfaktoren analysiert, um Schlüsse für die Zukunft ziehen zu können. 31

Alles was am Markt visuell erfassbar ist, kann punktuell oder zeitraumbezogen, in Gestalt von Vorgängen oder Abläufen, beobachtet werden. ³² Eine Marktbeobachtung ist dadurch gekennzeichnet, dass festzustellende Sachverhalte wie Kundenbedürfnisse nicht auf ausdrücklichen Aussagen oder Erklärungen von Verbrauchern beruhen, sondern unmittelbar aufgrund des Verhaltens der Marktteilnehmer erkennbar sind. Eine Beobachtung ist somit unabhängig von der Auskunftsbereitschaft der Zielpersonen. ³³ Gegenstände einer Marktbeobachtung können grundsätzlich Verhaltensweisen der Verbraucher oder äußerlich erkennbare Eigenschaften der Verhaltensweisen sein. 34

Bei den Arten der Beobachtung kann man grundsätzlich die Selbst- oder Fremdbeobachtung sowie Feld- und Laborbeobachtung unterscheiden. ³⁵ Eine Fremdbeobachtung erfolgt, anders als die Selbstbeobachtung, durch unabhängige Dritte. ³⁶ Bei einer Selbstbeobachtung ist die Versuchsperson auch gleichzeitig der Beobachter, was zum Nachteil hat, dass die Beobachtung beeinflusst werden kann.

Findet die Beobachtung in einem normalen Umfeld statt, so ist es eine Feldbeobachtung. Beobachtungen können aber auch in einem Labor stattfinden. ³⁷ Bei einer Laboratoriumsbeobachtung wird allerdings die Unabhängigkeit der Beobachtung von der Auskunftsbereitschaft aufgehoben, denn der Beobachtungsperson ist der Zweck der Beobachtung bekannt. Laboratoriumsbeobachtungen kommen durch ihren Grad der Versuchsanordnung schon sehr nahe an Experimente

³⁰ Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb. Oldenbourg, 2005, S. 127.

³¹ Vgl. Ahlert, Dieter: Prozessmanagement im vertikalen Marketing. Springer, 2000, S. 151.

³² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 146.

³³ Vgl. Böcker, Franz: Marketing. Lucius & Lucius DE, 2003, 7. Auflage, S. 236.

³⁴ Vgl. Schryen, Guido/Schoenen, Markus/Herstell, Jan: Online-Marktforschung im Mittelstand: Analyse von Konsumentenverhalten in 3D-Internet-Welten. DUV, 2003, S. 29.

³⁵ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Springer Verlag, Berlin, 1996, 3. Auflage, S. 188.

³⁶ Vgl. Pepels, Werner: Market Intelligence. Wiley VCH, 2007, S. 110.

³⁷ Vgl. Naderer, Gabriele: Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis: Grundlagen, Methoden und Anwendungen. Gabler, 2007, S. 311.

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heran, ³⁸ die als ein Prozess mit einer oder mehreren unabhängigen Variablen angelegt sind. 39

Wird bei einer Beobachtung die Strategie einer standardisierten Form erwogen, hat dies den Vorteil einer einheitlichen Erfassung der einzelnen Beobachtungen. Diese Vereinheitlichung kann sich sowohl auf die Anlage der Beobachtung beziehen als auch auf den Inhalt, die Art der Aufzeichnung oder die zu beobachtende Situation und liefert somit eine vereinfachte Form der Datenauswertung. 40

Die Erhebungssituation einer Beobachtung kann entweder offen oder verdeckt gestaltet werden. ⁴¹ Bei einer offenen Situation kennt die Versuchsperson das Versuchsziel und ihre Aufgabe innerhalb der Beobachtung, somit aber auch die Tatsache, dass sie beobachtet wird, was oft von Nachteil ist. Bei einer nicht durchschaubaren Situation kennt die Versuchsperson nur ihre Aufgabe, aber nicht das Versuchsziel der Beobachtung. Bei einer quasibiotischen Beobachtung ist der Versuchsperson nur ihre Rolle bekannt und bei einer biotischen Beobachtung herrscht völlige Unkenntnis von der Beobachtung an sich. 42

Bei einer Beobachtung ist auch die Art des Einflusses des Beobachters bei der Beobachtung wichtig. Es werden teilnehmende Beobachter und nicht teilnehmende Beobachter unterschieden. Ein teilnehmender Beobachter nimmt aktiv auf der gleichen Ebene wie der Beobachtete teil. Eine Teilnahme des Beobachters ist allerdings methodisch problematisch, da die Ergebnisse schwer zu verallgemeinern sind. Je weniger ein Beobachter an dem Geschehen teilnimmt, desto präziser wird eine Beobachtungsaussage sein. ⁴³ Ebenso schwierig ist die Aufzeichnung der

³⁸ Vgl. Theobald, Axel/Dreyer, Marcus/Starsetzki, Thomas: Online-Marktforschung. Theoretische Grundlagen und Praktische Erfahrungen. Gabler, 2003, In: Reips, Ulf-Dietrich: Web-Experimente - Eckpfeiler der Online-Forschung, S. 74.

³⁹ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 168.

⁴⁰ Vgl. Koch, Jörg: Marktforschung: Begriffe und Methoden, Oldenbourg, 2004, 4. Auflage, S. 89.

⁴¹ Vgl. Naderer, Gabriele: Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis: Grundlagen, Methoden und Anwendungen. Gabler, 2007, S. 309.

⁴² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 146/147.

⁴³ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 161.

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Sachverhalte im Augenblick ihres Auftretens durch den teilnehmenden Beobachter, ohne dass dieser seine aktive Rolle aufgibt. 44

Die Beobachtung in einer technischen Einrichtung wird daher von der Art sein, die am wenigsten von einem Beobachter beeinflusst werden kann. ⁴⁵ Technische Einrichtungen können bereits einfache Hilfsmittel wie Ton- oder Videoaufzeichnungen oder Lichtschranken sein. Aber auch Augenkameras, Stimmfrequenzanalysegeräte oder Messungen im psychobiologischen Verfahren können technische Hilfsmittel sein. 46

Methodische Probleme bei der Beobachtung ergeben sich durch die Repräsentanz der erhobenen Daten. Bei einer teilnehmenden Beobachtung, aber auch bei Laboratoriumsbeobachtungen, sind verallgemeinerungsfähige Daten sehr schwer zu erzielen. Dies liegt oft an zu kleinen Stichproben oder an einer unzureichenden Definition der Beobachtungsgesamtheit. Bei den Auswahleinheiten können Verzerrungen entstehen. ⁴⁷ Ist beispielsweise ein Beobachter vor einem Flughafen postiert und soll die Benutzung von Regenschirmen beobachten, ist fraglich, ob die Auswahleinheit gut gewählt wurde, da sich Reisende bei Regenwetter anders verhalten als die Gesamtbevölkerung.

Ein weiteres methodisches Problem stellt der Beobachtereinfluss bzw. der Beobachtungseffekt dar, analog dem Interviewereinfluss bei der Befragung, da der Beobachter die Daten selektiv wahrnehmen oder sich den Daten selektiv aussetzen kann. Dies trifft nicht nur für den aktiven Beobachter zu, sondern auch für den passiven. Auf der Seite des Beobachteten kann aber auch der „Effekt des Beobachtens“ eintreten; wenn er weiß, dass er beobachtet wird und deshalb sein Verhalten ändert. 48

⁴⁴ Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 147.

⁴⁵ Vgl. Sander, Matthias: Marketing-Management: Märkte, Marktinformation und Marktbearbeitung. Lucius & Lucius DE, 2004, S. 169.

⁴⁶ Vgl. Koppelmann, Udo: Marketing: Einführung in Entscheidungsprobleme des Absatzes und der Beschaffung. Lucius & Lucius DE, 2006, 8. Auflage, S. 69.

⁴⁷ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 165.

⁴⁸ Vgl. Schneider, Willy: Marketing und Käuferverhalten. Oldenbourg, 2006, 2. Auflage, S. 103.

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Ein klassisches Beispiel für Marktbeobachtungen sind Kundenlaufstudien in Supermärkten. Dabei werden Wege und deren Ursachen beobachtet, die spezifische Kundengruppen in den Geschäften zurücklegen, um die Ladengestaltung und Warenpräsentation optimieren zu können. Die Beobachtung erfolgt mithilfe von Kameras oder durch persönliche Beobachter, die nicht nur den konkreten Weg der Konsumenten, sondern auch deren Verweildauer vor den jeweiligen Regalen, Kaufvorgänge und andere Aktivitäten erfassen. 49

Das Beispiel der Kundenlaufstudie zeigt deutlich, dass eine Marktbeobachtung sehr gut zur Erfassung bestimmter Verhaltensmuster und Aktivitäten der Verbraucher geeignet ist. Da das emotionale Verhalten in der Marktforschung immer mehr an Interesse gewinnt, ⁵⁰ zeigt es aber auch, dass sich der größte Nachteil einer Marktbeobachtung aus der fehlenden Information ergibt, warum die Verbraucher das beobachtete Verhalten an den Tag legen. Ihre Beweggründe und Ziele, die sie mit Ihrem Verhalten verfolgen und die Emotionen, die dem Verhalten zugrunde liegen, werden aus der Beobachtung nicht ersichtlich. Diese Informationen können dagegen mithilfe einer Befragung erfasst werden. 51

2.2.2 Methode der Kundenbefragungen

Eine weitere Form der Identifikation von Kundenbedürfnissen ist die direkte Befragung von Kunden oder Verbrauchern. ⁵² Kundenbefragungen sind bei vielen Unternehmen die beliebteste Methode der Datenerhebung. ⁵³ Procter & Gamble beispielsweise führt jährlich mehrere Befragungen durch. Bei einer Verbraucherstudie von 2006 hat P&G das Bedürfnis seiner Kunden nach farbigem Toilettenpapier herausfinden können. Der neue Farbton der Charmin Verpackung spricht sogar die Kunden an, die sich bisher noch nicht für den Bären begeistern

⁴⁹ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 235.

⁵⁰ Vgl. Kroeber-Riel, Werner/Weinberg, Peter: Konsumentenverhalten. Verlag Vahlen, München, 2003, 8. Auflage, S. 16.

⁵¹ Vgl. Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. Oldenbourg, 2000, 4. Auflage, S. 919.

⁵² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 94.

⁵³ Vgl. Böcker, Franz: Marketing. Lucius & Lucius DE, 2003, 7. Auflage, S. 232.

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konnten. „Denn während rund zwei Drittel exklusiv weißes Toilettenpapier bevorzugen, wechselt ein Drittel zwischen Farben und Weiß bzw. ausschließlich zwischen verschiedenen Farbvarianten. Dabei erfreuen sich zarte Pastelltöne einer besonders großen Beliebtheit.“ 54

Befragungen können in verschiedenen Formen und auf verschiedenste Art und Weise durchgeführt werden. Dabei unterscheidet man qualitativ und quantitativ orientierte Methoden. Im Gegensatz zu der Generierung quantifizierbarer Sachverhalte zielt die qualitative Methode auf die Erhebung qualitativer Informationen ab; dies können Tiefeninterviews oder Gruppeninterviews bzw. Diskussionen sein. Tiefeninterviews sind relativ freie, persönliche Gespräche, die einen tieferen Einblick in den Untersuchungsgegenstand liefern sollen. Die Grundidee hierzu ist, durch eine vertrauensvolle Atmosphäre eine spontane Aussagewilligkeit der Befragten zu erzielen. Gruppendiskussionen sollen dagegen einen sehr umfassenden Überblick im Hinblick auf Ideen und Meinungen mehrerer Personen geben. 55

Kundenbefragungen können nach der Form des Adressatenkreises, dem Erhebungsmodus oder der Zahl der Untersuchungsthemen gegliedert werden. Das Ziel, das Verhalten der Verbraucher aufzudecken, haben aber nicht nur die Kundenbefragungen selbst, sondern auch Expertenbefragungen, die der Trendforschung dienen oder Händlerbefragungen. Das Problem bei Expertenbefragungen ist allerdings eine gewisse Einseitigkeit, die entstehen kann, wenn der Expertenkreis zu eng gefasst wird. 56

Händlerbefragungen dagegen sind eine indirekte Auskunft über das Verhalten der Verbraucher. Die am häufigsten angewandte Methode ist allerdings die direkte Verbraucherbefragung. Zielperson in der Konsumgüterindustrie ist hierbei der

⁵⁴ Vgl. http://www.procterundgamble.de/presse/pressemeldungen/2006/06_12_Charmin_ Champagner/index.shtml.

⁵⁵ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 196.

⁵⁶ Vgl. Pfaff, Dietmar: Praxishandbuch Marketing: Grundlagen und Instrumente. Campus, 2004, S. 34.

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einzelne Konsument. Für einen Hersteller in einer Kette von Erzeugern wird der direkte Abnehmer eine bessere Zielperson sein als der Endverbraucher. 57

Bei der Kundenbefragung gibt es verschiedene Formen der Datenerhebung, eine schriftliche, telefonische, mündliche Befragung oder die Befragung per Internet. ⁵⁸ Nicht alle Methoden sind zur Erfassung der Information über Kundenbedürfnisse gleich effektiv. Schriftliche Befragungen haben meist eine sehr geringe Antwortquote oder verschiedenste Stichtage für die Erhebung. ⁵⁹ Die Befragten haben im Vergleich zu einer mündlichen Befragung mehr Zeit zur Beantwortung und können sich den Fragebogen bereits im Vorfeld durchlesen, was den Nachteil eines verschobenen Ergebnisses zur Folge haben kann. Ebenso kann es zu qualitativ schlechten Aussagen kommen, wenn der Fragebogen nicht von der Zielperson ausgefüllt wird, sondern von einer Person in deren Umfeld. Allerdings entfällt bei einer schriftlichen Befragung der Interviewereinfluss, wie er bei einer mündlichen Befragung auftreten kann. ⁶⁰ Als vorteilhaft kann sich die Erreichbarkeit bestimmter Zielgruppen oder Zielgebiete erweisen, die bei einem Interview beispielsweise nie berücksichtigt werden könnten. Ein wesentlicher Vorteilsfaktor sind die Kosten, die bei einer schriftlichen Befragung niedriger sind als bei einem Interview oder einer Beobachtung. 61

Mündliche Befragungen, ob telefonische oder direkte Befragung, haben dagegen den Nachteil des Interviewereinflusses, allgemeine Kommunikationsprobleme oder die zu schnelle Verweigerung der Teilnahme durch die Zielpersonen. Dagegen sind telefonische Befragungen zeitsparender und kostengünstiger als persönliche Interviews. Typische Schwachstelle bei einer Befragung ist oft die Allgemeinverständlichkeit der Fragen oder Fragebögen. ⁶² Beste Voraussetzungen für eine rationelle Datenverarbeitung und -auswertung sind, ähnlich wie bei

⁵⁷ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 70.

⁵⁸ Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb. Oldenbourg, 2005, 5. Auflage, S. 127.

⁵⁹ Vgl. Hohn, Stefanie: Public Marketing: Marketing-Management für den öffentlichen Sektor. Gabler, 2006, S. 63.

⁶⁰ Vgl. Stender-Monhemius, Kerstin: Marketing: Grundlagen mit Fallstudien. Oldenbourg, 2002, S. 48.

⁶¹ Vgl. Raab, Gerhard/Unger, Alexander/Unger, Fritz: Methoden der Marketing-Forschung. Grundlagen und Praxisbeispiele. Gabler, 2004, S. 94ff.

⁶² Vgl. Broda, Stephan: Marketing-Praxis: Ziele, Strategien, Instrumentarien. Gabler, 2005, 2. überarb. und erweiterte Auflage, S. 109ff.

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standardisierten Beobachtungen, standardisierte Fragebögen oder Interviews. Dies soll erreichen, dass die Antworten vergleichbar sind, an die Interviewer möglichst geringe Anforderungen gestellt werden und die Auswertung vergleichsweise einfach ist. ⁶³ Dagegen ist eine Anpassung an individuelle Situationen bei einer Befragung nahezu ausgeschlossen. 64

Der größte Nachteil, den eine Befragung birgt, ist das Bewusstsein über die Befragung und somit die Manipulierbarkeit der Aussagen. Zudem kann der Kunde nur Aussagen zu Dingen treffen, die er weiß und die ihm bewusst sind. Unbewusstes und intuitives Verhalten kann mithilfe einer Befragung im Gegensatz zu einer Beobachtung nicht aufgedeckt werden. Gerade schriftliche Befragungen forcieren gut durchdachte, aber keine spontanen Antworten, so können die Befragten auch Sachverhalte unterschlagen oder anderweitig darlegen, was eine Verzerrung der Ergebnisse zur Ursache hat und keinen wirklichen Einblick in die Bedürfnisse der Verbraucher liefert. 65

2.2.3 Methode der unternehmensinternen Ideengenerierung

Nicht alle Unternehmen generieren Ideen für Produktinnovationen durch direkte Kundenbefragungen oder Marktbeobachtungen. Sie suchen Lösungen unternehmensintern, wie beispielsweise Bang & Olufsen. B&O hat seine Unternehmensstrategie auf schlichtes Design ausgerichtet und vertraut voll und ganz auf die Ideen seiner Mitarbeiter. Unternehmensinterne Innovationen basieren auf den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und haben daher nur eine indirekte Marktinitiierung. Bang & Olufsen hat sich für die Inside-out Perspektive entschieden. Dessen Modell ist in einer Zeit entstanden, in der es möglich war, mit talentierten Designern Produkte für den Markt zu differenzieren, wie es auch Coca-Cola oder Kodak taten und mit dieser Strategie gute Erfahrungen gemacht haben. 66

⁶³ Vgl. Haedrich, Günther/Kaspar, Claude/Klemm, Kristiane/Kreilkamp, Edgar: Tourismus-Management: Tourismus-Marketing und Fremdenverkehrsplanung. Walter de Guyer, 1998, 3. Auflage, S. 20.

⁶⁴ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Springer Verlag, Berlin, 1996, 3. Auflage, S. 180/181.

⁶⁵ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 67-91.

⁶⁶ Vgl. Greene, Jay: Where Designers Rule. In: Business Week, 2007, November 5, http://www.businessweek.com/magazine/content/07_45/b4057057.htm.

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Unternehmenswachstum und Leistungssteigerung werden in Unternehmen maßgeblich von Innovationen getragen. Als Innovation gelten alle Veränderungen in einem Unternehmen, die erstmals zur Anwendung kommen und einen konkreten wirtschaftlichen Nutzen bringen. Es gibt verschiedene Arten von Innovationen. Dazu zählen Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Verfahrensinnovationen oder Personalinnovationen. Innovation heißt aber nicht zwingend Neuerung, sie kann auch eine Verbesserung bereits vorhandener Produkte oder Leistungssysteme sein. 67

Die Einführung und Umsetzung einer Innovation kann in verschiedene Phasen geteilt werden, die Ideenfindung, den Produktentscheid, Forschungs- und Entwicklungsarbeit, Produktionsüberleitung und Markteinführung. Für die Entwicklung neuer Ideen gibt es drei Ansatzpunkte, die Ideengenerierung, also die Entwicklung völlig neuer Ideen, ⁶⁸ die Modifikation von bekannten Problemlösungen und die Suche nach vorliegenden Gesamt- oder Teillösungen wie zum Beispiel die Übernahme von Lizenzen. 69

Grundsätzlich kann für die Ideengenerierung auf zwei verschiedene Quellen zurückgegriffen werden, unternehmensexterne Quellen oder unternehmensinterne Quellen wie das betriebliche Vorschlagwesen, der F&E Bereich, Mitarbeiter des Außen- oder Kundendienstes und das Beschwerdemanagement. ⁷⁰ Die Ideengenerierung kann zum einen durch Kollektionsverfahren oder zum anderen durch Kreativitätstechniken unterstützt werden. Beim Kollektionsverfahren werden sämtliche unternehmensinternen und -externen Ideenquellen systematisch ausgeschöpft. 71

⁶⁷ Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 87.

⁶⁸ Laut einer wissenschaftlichen Studie sind etwa 170 Ideen notwendig, um eine erfolgreiche Produktinnovation durchführen zu können. Vgl. Kienbaum-Studie in Wahren, H.-K. E.: Erfolgsfaktor Innovation. Ideen systematischer generieren, bewerten und umsetzen, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2004.

⁶⁹ Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 96.

⁷⁰ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 465.

⁷¹ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 56.

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Bei der unternehmensinternen Ideengenerierung stehen verschiedene Kreativitätstechniken zur Verfügung. Diese Techniken unterstützen gezielt die heuristischen Prinzipien, die im menschlichen Denkprozess unterbewusst zur Ideengenerierung verwendet werden. ⁷² Bei der intuitiven Kreativitäts-Methode steht eine schöpferische und spontane Ideenfindung im Vordergrund. Diese wird von Mitarbeitern mit einem hohen Fachwissen durch Brainstorming oder Brainwriting generiert oder mithilfe von Expertenbefragungen angeregt. Ein logisches und strukturiertes Vorgehen steht dagegen bei der analytischen Kreativitätsmethode im Vordergrund. Hier können Entscheidungsbaumverfahren, der morphologische Kasten, die Synektik oder Szenario-Methoden angewandt werden. 73

Bang & Olufsens Vorgehen bei der Produktentwicklung ist eine unternehmensinterne Ideengenerierung, die also nicht vom Markt initiiert wird, sondern durch das Unternehmen selbst. Als eine sogenannte Push-Innovation, das Produkt wird auf den Markt gedrängt und nicht vom Markt verlangt, ⁷⁴ kann beispielsweise auch die Erfindung des Glasfaserkabels zur Übertragung von Daten gezählt werden. ⁷⁵ Innovationen werden durch die Kernkompetenzen eines Unternehmens angetrieben. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bilden eine einzigartige Basis, auf der neue Produkte und Dienstleistungen aufgrund alternativer Anwendungen entstehen können. Unternehmen wie Intel oder 3M zeigen, wie integrierte Innovationsprozesse aussehen können. 3M ist eines der erfolgreichsten Beispiele für ein Unternehmen, das nur mithilfe von strategischen Innovationen überlebt. ⁷⁶ 3M zählt mit seinen Produkten wie Post-it®, Scotch®, Scotch-Brite™ und Scotchgard™ seit Jahren zu den führenden Anbietern auf dem Markt. ⁷⁷ Die erfolgreiche Geschichte begann 1925, als Richard G. Drew, ein junger Laborassistent, das selbstklebende Papier erfand, was einen ersten innovativen Schritt in Richtung Diversifikation darstellte und das

⁷² Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 57.

⁷³ Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 98.

⁷⁴ Vgl. Hindle,Tim/Thomas, Michael: Marketing. Erfolgreich werben und verkaufen von A bis Z (The Economist). Dtv, München 1994, (Push-/Pull im Marketing-Kontext).

⁷⁵ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 19.

⁷⁶ Vgl. “van” Someren, Taco C. R.: Strategische Innovationen: So machen Sie Ihr Unternehmen einzigartig. Gabler Verlag, 2005, S. 35.

⁷⁷ Vgl. http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/de_DE/Prods2/Brands/.

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erste vieler erfolgreicher Folgeprodukte war. ⁷⁸ Auch heute noch trumpft das Unternehmen mit ständig neuen Innovationen auf, wie beispielsweise dem Post-it® Photo Paper mit selbsthaftender Rückseite. 79

Viele Unternehmen nutzen verschiedene Werkzeuge der Organisation im Allgemeinen und im Personalbereich, um unternehmensinterne Innovationen zu generieren. Illycafé ist soweit gegangen seine Organisationsstruktur nach dem Schwerpunkt unternehmensinterner Innovationen auszurichten, weil es gleichfalls wie 3M seine Wachstumschancen in den Ideen zur Neuerung oder Verbesserung der Produkte und Verfahren der eigenen Mitarbeiter sieht. 80

Das Hauptproblem bei der unternehmensinternen Entwicklung von Innovationen und Wachstumsmöglichkeiten ist das fehlende Outside-in Wissen. Wie das Ausnahmebeispiel von Bang & Olufsen zeigt, ist es mitunter möglich, die Bedürfnisse der Verbraucher und somit die Anforderungen des Marktes zu vernachlässigen; in der Regel ruft aber gerade ihre Vernachlässigung ein Scheitern der neuen Produkte oder Marken hervor. 81

⁷⁸ Vgl. http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/.

⁷⁹ Vgl. http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/de_DE/EU_Post-it/Home/.

⁸⁰ Vgl. http://www.technokontakte.at/seminare/seminare_start.php?v_nr=883&detail=true.

⁸¹ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Hidden in plain sight. Harvard Business School, Boston, USA, 2007, S. 9.

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2.3 Kritische Würdigung der Forschungsmethoden

Die drei dargestellten Methoden zur Feststellung neuer Wachstumsmöglichkeiten bieten Unternehmen verschiedenste Herangehensweisen und Ergebnisse. Die Tabelle 1 zeigt einen Vergleich der drei Methoden im Hinblick auf die Generierung von Informationen über echte Kundenbedürfnisse.

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der klassischen Erhebungsmethoden zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen 4 = sehr gut; 0 = sehr schlecht

Mit der Effektivität der Methode ist die Zielerreichung ⁸² im Hinblick auf echte, nicht oder nur schwer artikulierbare Kundenbedürfnisse gemeint. Hinter ihr verbergen sich verschiedene Faktoren, die zur Erreichung des Zieles beitragen wie die Qualität und Quantität des Adressatenkreises, die Repräsentanz der erhobenen Daten, die Qualität der Ergebnisse und die Widerspiegelung des Marktes. Da die Erreichung eines Ziels für den Erfolg eines Vorhabens am wichtigsten ist, ist auch die Gewichtung der Effektivität mit 35% gegenüber den anderen Kriterien am höchsten.

Die zweithöchste Gewichtung liegt auf der Effizienz der Methoden, da der Grad der Effizienz den Aufwand anzeigt, der zur Erhebung der Information über

⁸² Vgl. Schneck, Ottmar: Betriebswirtschaft konkret. Wiley-VCH, 2005, S. 30.

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