Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Prognostizierter Fachkräftemangel -  

Notwendigkeit  eines langfristigen Personalmarketingkonzepts  3

2.1.  Die Entwicklung der Fachkräftelücke  

am  Beispiel der MINT-Qualifikationen  3

2.2.  Notwendigkeit Präferenzbildender Ansätze im Personalmarketing  4

3.  Employer Branding  5

3.1.  Definition  5

3.2.  Aufbau des Employer Brandings -  

die  Arbeitgebermarke als Folge des Branding Prozesses  5

3.3.  Anforderungen an das Arbeitgeberprofil  6

3.4.  Leistungspolitik  7

3.5.  Kommunikations- und Integrationspolitik  7

4.  Maßnahmen zum Aufbau einer Arbeitgebermarke  

am  Beispiel der XY GmbH  12

4.1.  Situtationsanalyse  12

4.2.  Festlegung charakteristischer Arbeitgebermerkmale  

zur  Differenzierung auf dem Ausbildungsmarkt  12

4.3.  Inhaltliche Determination des Ausbildungsplatzangebots -  

Erstellung  des Leistungsbündels  13

4.4.  Kommunikation und Integration der Arbeitgebermarke  

am  Praxisbeispiel  14

5.  Schlussbemerkung  20

Quellenverzeichnis   21

Anlagenverzeichnis   23

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: formale Kommunikationskriterien der

XY GmbH im Personalmarketing ........................................................... 16 Tabelle 2: Reichweite diverser Radiosender an der Zielgruppe

Abkürzungsverzeichnis

BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik

III

1. Einleitung

Das Humankaptial als Wettbewerbsfaktor wird aufgrund äußerer Einflussfaktoren, welche auf die Unternehmen wirken, zunehmend deren Konkurrenzfähigkeit beeinflussen. Die neuen Herausforderungen der Flexibilisierung und der Globalisierung der Märkte, die schnelleren Innovationszyklen und die sich verstärkenden Komplexität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen werden die Bedeutsamkeit des Wettbewerbsfak-tors Mensch aufgrund der an ihn steigenden Anforderungen weiter verstärken. Bedingt durch den demographischen Wandel wird sowohl Fachkräfterekrutierung als auch die Fachkräftebindung einen erhöhten Stellenwert bei der Sicherung der betrieblichen Leistungsfähigkeit einnehmen. Die Unternehmen werden den gestiegenen An-forderungen nur gewachsen sein, wenn sie qualifizierte Arbeitskräfte rekrutieren und auch binden können. ¹ „Dazu trägt nicht zuletzt die Unternehmenskultur bei. Eine Studie der Psychonomics AG und der Universität Köln im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat erst kürzlich den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens fundiert belegt.“ ² Aufgrund dessen änderten sich die Anforderungen an das Personalmarketing in den letzten Jahren drastisch.

Im Gegensatz zu klassischen Personalmarketingansätzen, die die Personalgewinnung mittels Personalsuchwerbung in den Vordergrund stellte, rücken nun Überlegungen zum Aufbau von Arbeitgebermarken als ganzheitliche Konzepte der Personalgewinnung, der Mitarbeiteridentifikation und der gleichzeitigen Steigerung des Arbeitgeberimages mit dem Ziel, Personal zu akquirieren und zu binden, in den Vordergrund. Die Problematik der nachhaltigen Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt und des Aufbaus eines positiven Arbeitgeberimages ist auch in der XY GmbH bekannt. Zielsetzung der Projektarbeit ist es daher, aufbauend auf der ersten Projektarbeit, Maßnahmen zur Steigerung des Arbeitgeberimages zu analysieren und Wege zu deren Umsetzung zu untersuchen. Dabei werden die Grundsätze einer langfristigen Strategie zum erfolgreichen Aufbau und der effizienten Implementierung am Beispiel der Arbeitgebermarke erörtert. Die Analyse der Praxisrelevanz und die Probleme eines langfristigen Emplo-yer-Branding-Konzeptes sind Bestandteil des ersten Kapitels. Im Folgenden stehen die Erörterung grundsätzlicher Überlegungen zum Markenaufbau und zur Markenkommunikation im Vordergrund. Praxisrelevante Möglichkeiten um der beschriebenen Problemstellung zu begegnen, werden anschließend diskutiert und auf die Möglichkeit ihrer Umsetzung in der XY GmbH geprüft. Anregungen und verschiedene Blickwinkel auf die

¹ Vgl. Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 1

² Koelnmesse GmbH: Pressmitteilung Nr. 20,

http://www.lifepr.de/attachment/65337/20_Trendzirkel_d.pdf (abgerufen am 9.10.09)

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durchführbaren Themen sind Hauptbestandteil dieses Kapitels. Dabei ist der Schwerpunkt der Arbeit im Sinne einer Profil- und Imageschärfung zu sehen. Die externen Effekte des Employer Branding stehen damit im Vordergrund. Im Schlussteil werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt und mögliche Lösungsansätze skizziert.

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2. Prognostizierter Fachkräftemangel -Notwendigkeit eines langfristigen Personalmarketingkonzepts

2.1. Die Entwicklung der Fachkräftelücke am Beispiel der MINT-Qualifikationen

Die Fachkräftelücke in Deutschland ist für die Unternehmen seit Jahren spürbar. Dies wird vor allem am Beispiel der MINT-Qualifikationen (MINT = Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) nachvollziehbar (Anlage 1). Die Kurzstudie des Institut der deutschen Wirtschaft Köln, MINT-Meter-MINT-Lücke in Deutschland und Indi-katoren im internationalen Vergleich, zeigt auf, dass die Fachkräftelücke in diesem Bereich zwar konjunkturellen Schwankungen unterliegt, sich jedoch „[…] mittelfristig eine deutlich steigende Lücke ergeben“ ³ wird. Aus der entstehenden Lücke lässt sich dabei eine Doppelproblematik ableiten. Zum einen wird es für die Unternehmen deutlich schwieriger werden, altersbedingt ausscheidende Akademiker zu ersetzen, andererseits besteht die Schwierigkeit, den jährlichen Expansionsbedarf der Wirtschaft zu decken. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln ermittelte den „[…] Ersatzbedarf an altersbedingt ausscheidenden MINT-Akademikern von jährlich 49.000 bis zum Jahr 2014 und jährlich 59.000 zwischen 2015 und 2020. Dazu kommt ein Expansionsbedarf, der etwa rund 52.000 MINT-Akademiker umfasst. Die Zahl der Hochschulabsolventen wird diesen Bedarf nicht decken können.“ 4

Ähnlich dramatisch gestaltet sich die Situation im Bereich der nichtakademischen Berufe. Die Zahl der nichtstudienberechtigten Schulabgänger und damit die Nachfrage nach Berufsausbildungsplätzen ist nach Berechnungen des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) bis 2020 stark rückläufig. Gleichzeitig beabsichtigen 80% der ausbildenden Unternehmen, ihren zukünftigen Personalbedarf durch eigene betriebliche Ausbildung zu decken. Zusätzlich beabsichtigen zwischen 28% und 35% der derzeit nicht ausbildenden Unternehmen, vakante Stellen durch eigene Ausbildung zu besetzen. ⁵ Im Verbund mit den schwindenden Schulabgängerzahlen und dem Rückgang der Personen im erwerbstätigen Alter (Anlage 2) wird dies zu einer Verschärfung der Konkurrenzsituation auf dem Arbeitsmarkt führen. Die deutschen Unternehmen begegnen der Problematik des Fachkräftemangels laut BIBB jedoch bisher weiterhin mit

³ Plünecke, A. (2009): Kurzstudie: MINT-Meter - MINT-Lücke in Deutschland und Indikatoren im internationalen Vergleich, S. 2, http://www.mintzukunftschaffen.de/uploads/media/MINT-METER-2009-07-20_01.pdf (abgerufen am 20.10.09)

⁴ Ebd.

⁵ Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2008): Ulmer P., Ulrich, J. (Hrsg.): Der demografische Wandel und seine Folgen für die Sicherstellung des Fachkräftenachwuchses, S. 31 ff, http://www.bibb.de/dokumente/pdf/wd_106_demografischer_wandel_und_seine_folgen.pdf (eingestellt am 14.10.08)

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operativen Handlungsplanungen. Langfristig angelegte Konzepte zur Fachkräftesicherung spielen eine untergeordnete Rolle. 6

2.2. Notwendigkeit Präferenzbildender Ansätze im Personalmarketing

„Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass die umworbenen Nachwuchskräfte das Unternehmen als Arbeitgeber auswählen, für welches sie im Zeitpunkt der Betrachtung die höchste Präferenz empfinden.“ ⁷ Demzufolge müssen, um erfolgreich Personal zu akquirieren, Instrumente gefunden werden, welche die empfundenen Präferenzen zu bedienen. „Häufig übernehmen Marken die Rolle für die Präferenzbildung und -bestätigung.“ ⁸ Gleichzeitig ermöglichen Marken die Differenzierung des Angebots, wodurch der Arbeitgeber sich profilieren und gegenüber Konkurrenten mit seinem Leistungsangebot absetzen kann. ⁹ Die Marke als solches erfüllt damit die grundlegenden Voraussetzungen, um dem potenziellen Bewerber ein auf ihn zugeschnittenes Bild des Unternehmens zu präsentieren und sich gleichzeitig unter Berücksichtigung der Unternehmensstärken von Wettbewerbern zu differenzieren. Nicht zuletzt die fehlenden Alternativen zu klassischen Personalmarketingaktivitäten lassen das Employer Branding, damit den Aufbau einer Arbeitgebermarke, als notwendig erscheinen. Der Aufbau des Employer Brands und die damit zusammenhängende Positionierung am Arbeitsmarkt sind zwingend notwendig. Dabei stellt sich für die Unternehmen nicht die Frage wie, sondern lediglich wann es realisiert wird. ¹⁰ Dabei muss allerdings beachtet werden, dass Ansätze des Produktmarketings nur bedingt auf das Personalmarketing angewendet werden können. Hauptgründe dafür sind zum einen die Größe des Arbeitsmarktes, was es gerade für mittelständige Unternehmen wie die XY GmbH aufgrund des Kostenfaktors schwierig gestaltet, überregional zu agieren. Andererseits „[…] kann der idealtypische Verlauf der Präferenz-bildung eines Konsumenten nicht ohne weiteres für den eines Bewerbers zugrunde gelegt werden.“ 11

⁶ Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2008): Ulmer P., Ulrich, J. (Hrsg.): Der demografische Wandel und seine Folgen für die Sicherstellung des Fachkräftenachwuchses, S. 31 ff, http://www.bibb.de/dokumente/pdf/wd_106_demografischer_wandel_und_seine_folgen.pdf (eingestellt am 14.10.08)

⁷ Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 13

⁸ Uhe, G. (2002): Strategisches Marketing: Vom Ziel zur Strategie, 1. Auflage, Berlin, S. 70

⁹ Vgl. Meffert, H., et al. (2008): Marketing: Grundlagen Marktorientierter Unternehmensführung,

10. Auflage, Wiesbaden, S. 351

¹⁰ Vgl. Beck, C. (2008): Personalmarketing 2.0: Vom Employer Branding zum Recruiting,

1. Auflage, Köln 2008, S. 29.

¹¹ Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 16

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3. Employer Branding

3.1. Definition

Laut Beck (2008) definiert sich das Employer Branding durch „[…] die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren.“ ¹² Da in dieser Projektarbeit das Employer Branding mit der Hauptzielsetzung der Personalgewinnung eingesetzt werden soll, werden an dieser Stelle die internen Problemstellungen und Effekte vernachlässigt.

3.2. Aufbau des Employer Brandings - die Arbeitgebermarke als Folge des Branding Prozesses

Um die Profilierung und Positionierung auf dem Arbeitsmarkt zu erreichen, müssen im Wesentlichen drei Faktoren beachtet werden. Als Grundlage für das erfolgreichen Employer Branding dient der Aufbau und die positive Schärfung des Arbeitgeberprofils. Dabei müssen die die für den Arbeitsmarkt relevanten Merkmale analysiert und in das Arbeitgeberprofil integriert werden, um eine Differenzierung zu den Wettbewerbern zu erreichen. Als zweiter Schritt ist ein Leistungsbündel zu entwickeln, welches auf den Merkmalen des Arbeitgeberprofils basiert und dieses unterstützt. Dabei sind durchweg die Präferenzen der potentiellen Bewerber zu berücksichtigen. Die angebotenen Leistungen und das Arbeitgeberprofil müssen für den Beworbenen einen Nettonutzen generieren, der größer als bei den Wettbewerbern ausfällt. Anschließend muss die geschaffene Arbeitgebermarke gegenüber dem Bewerber kommuniziert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Kommunikation gleichartig in Bezug auf Auftritt, Inhalt und Botschaft ausfällt um einen Wiedererkennungswert zu schaffen und den Bewerber nicht zu verunsichern. ¹³ „Das Ergebnis ist die Arbeitgebermarke, Employer Brand, das vom Unternehmen gezielt gestaltete Image, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.“ ¹⁴ Folgt man der Markendefinition von Adjouri: Ist eine Marke „[…] ein differenzierendes Zeichen, das für eine Leistung steht und auf Kontinuität aufgebaute Botschaften langfristig erfolgreich an die Kunden

¹² Beck, C. (2008): Personalmarketing 2.0: Vom Employer Branding zum Recruiting, 1. Auflage, Köln 2008, S. 29

¹³ Vgl. Pollmanns, U (2007): Employer Branding- Die Arbeitgebermarke aus institutionenökonomischer Perspektive, 1. Auflage, Norderstedt, S. 9

¹⁴ Schumacher, F., Geschwill. R, (2009): Employer Branding: Human Resource Management für die Unternehmensführung, 1. Auflage, Wiesbaden S. 38

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