Betriebliche Nachwuchsbeschaffung
ein gezieltes Konzept zur Förderung der Ausbildungsnachfrage bei
der XY GmbH
1. Praxisarbeit
Praxisphasen vom
01.10.08 06.01.09
28.03.09 21.06.09
in der
XY GmbH
im Studiengang Handel/ Textilmanagement
an der
Dualen Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg
Verfasser:
Georgi, Jörg
Abgabedatum:
12.06.2009
I
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ... 1
2
Strukturprobleme des Ausbildungsmarktes ... 2
2.1
Die demographische Entwicklung der 15 bis 20 Jährigen
und die Folgen für den Ausbildungsmarkt in Deutschland ... 2
2.2
Die oligopolisierte Nachfrage nach Ausbildungsberufen ... 3
3
Personalbeschaffung ... 5
3.1
Personalbedarfsermittlung ... 5
3.2
Interne Personalbeschaffung ... 5
3.3
Externe Personalbeschaffung ... 6
3.3.1
Die Notwendigkeit der externen Personalbeschaffung ... 6
3.3.2
Instrumente der externen Personalbeschaffung ... 7
4
Maßnahmen zur zielorientierten Gewinnung von
Auszubildenden in der XY GmbH ... 16
4.1
Unternehmensvorstellung ... 16
4.2
Ansätze der betrieblichen Nachwuchsgewinnung ... 16
4.2.1
Zielgruppe und Anforderungsprofil ... 16
4.2.2
Zeitraum der Personalbeschaffungsmaßnahmen ... 17
4.2.3
Ort der Auszubildendenbeschaffung ... 18
4.2.4
Festlegung allgemeiner Ansprachekriterien ... 20
4.2.5
Geeignete Instrumente zur Auszubildendenbeschaffung
in der XY GmbH ... 20
5
Schlussbemerkung ... 26
II
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Bewerberüberhang in ausgewählten Ausbildungsberufen ... 3
Tabelle 2: Bewerbermangel in ausgewählten Ausbildungsberufen ... 4
Tabelle 3 Vor- und Nachteile externer Beschaffungsmittel ... 15
Tabelle 4: Entwicklung der monatlichen Bewerberzahlen
in der XY GmbH ... 17
Tabelle 5: Entwicklung und Verteilung der Bewerberzahlen
in der XY GmbH ... 18
Tabelle 6: Vergleich ausgewählter Onlinestellenbörsen ... 23
1
1
Einleitung
Die Personalplanung und gewinnung deutscher Unternehmen wird sich zu-
künftig deutlich schwieriger gestalten. Aufgrund der Abnahme der Erwerbs-
tätigen drohen auch in der XY GmbH massive Schwierigkeiten bei der Rek-
rutierung qualifizierter Fachkräfte.
Hauptursache für den dramatischen Rückgang der Erwerbstätigen ist die demo-
graphische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland. Im Zusammen-
hang mit dem andauernden Fachkräftemangel führt dies zu einer bedrohlichen
Situation kleiner und mittelständiger Unternehmen. Aber nicht nur die Zahl der
qualifizierten Fachkräfte, sondern auch die Zahl der Schulabgänger wird sich
dramatisch verringern. Die gängige Praxis, dass sich die Unternehmen die
qualifiziertesten Bewerber und Arbeitskräfte aussuchen konnten, gehört der
Vergangenheit an. Entscheidungen über eine mögliche Erwerbstätigkeit aber
auch grundsätzliche Entscheidungen wie die Berufswahl werden schon jetzt
und zukünftig noch viel stärker von ausgebildeten Fachkräften und den hoch
qualifizierten Schulabgängern getroffen. Sowohl die Fachkräfte- als auch die
Auszubildendengewinnung wird sich zukünftig schwieriger gestalten.
Diese Problematik ist auch in der XY GmbH zu spüren. Ziel der
Praxisarbeit ist es, Mittel zu finden um der kritischen Entwicklung im Bereich der
Auszubildendengewinnung entgegenzuwirken. Um eine effektive Mittelauswahl
zu gewährleisten, werden sowohl die Ursachen als auch die Problematik kurz
im Zusammenhang analysiert. Im Folgenden werden grundsätzliche Überle-
gungen zum Personalmanagement und Marketing erörtert. Praxisnahe Mög-
lichkeiten um der beschriebenen Problemstellung entgegenzuwirken werden
anschließend diskutiert und auf die Möglichkeit ihrer Durchführung in der XY
GmbH geprüft. Anregungen und verschiedene Blickwinkel auf die durchführba-
ren Themen sind Hauptbestandteil dieses Kapitels. Im Schlussteil werden die
Grundaussagen und Ergebnisse der vorausgegangenen Untersuchung zu-
sammenfassend dargestellt und mögliche Lösungen skizziert.
2
2
Strukturprobleme des Ausbildungsmarktes
2.1
Die demographische Entwicklung der 15 bis 20 Jährigen und die
Folgen für den Ausbildungsmarkt in Deutschland
Die Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland wird laut der 11. koordinier-
ten Bevölkerungsvorausberechnung aus dem Jahr 2006 zukünftig deutlich zu-
rückgehen. Die Gesamtbevölkerung wird nach Berechnungen des Statistischen
Bundesamtes vom Jahr 2006 mit 82,293 Millionen Personen bis zum Jahr 2050
auf 68,743 Millionen Personen schrumpfen (siehe Anlage 1). Der Anteil der
15-20 Jährigen, die die Masse der Erstauszubildenden und somit die Hauptak-
teure auf Seiten der Arbeitnehmer auf dem Ausbildungsmarkt ausmachen, wird
von 4,765 Millionen Personen im Jahr 2006 kontinuierlich auf 2,825 Millionen
Personen im Jahr 2050 sinken (siehe Anlage 2).
Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den Ausbildungsmarkt. ,,Fakt ist, dass die
quantitative und qualitative Personalbedarfsdeckung in den kommenden Jahren
zunehmend schwieriger wird."
1
Durch die Verknappung der Ressource Mensch
werden Betriebe, die es bisher gewohnt waren, dass die potentiellen Arbeits-
kräfte sich bei Ihnen beworben hatten, umdenken müssen, da sich der Markt für
qualifizierten Nachwuchs vom Angebots- zum Nachfragemarkt wandelt.
Die neueste Umfrage der DIHK zeigt, dass schon im Jahr 2009 demographie-
bedingt rückläufige Bewerberzahlen gemeldet werden. 40 Prozent der Betriebe
in den neuen Bundesländern und 15 Prozent der in den alten Bundesländern
ansässigen Unternehmen melden weniger Bewerber. Gleichzeitig melden 73%
der Unternehmen, dass sie ihr Ausbildungsangebot aufrecht erhalten oder
steigern, nur 27% wollen weniger ausbilden als im Vorjahr.
2
Dies führt zu einer
erheblichen Lücke zwischen Arbeitskraftangebot- und Nachfrage.
Im globalisierten Wettbewerb wird der Produktionsfaktor Mensch vor allem auch
für die deutschen Unternehmungen weiter an Bedeutung gewinnen. Nur mit
qualifizierten Fachkräften wird es auch zukünftig möglich sein, die gestellten
Qualitätsansprüche der Konsumenten zu erfüllen und sich im Markt zu profi-
lieren. Es ist also unabdingbar, die außerbetriebliche Personalbeschaffung zu
optimieren, beständig qualifizierten Nachwuchs heranzuziehen und als Arbeit-
geber auf dem Ausbildungsmarkt eine starke Position zu beziehen, um im
1
Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 1. Aufl., Darmstadt 2008, S. 12
2
Vgl. Wansleben, M.: Ergebnisse der DIHK-Ausbildungsumfrage 2009, in:
http://www.dihk.de/inhalt/informationen/news/meldungen/meldung011403.main.html, 21.04.09
3
immer härter werdenden Wettstreit um die sachkundigsten Mitarbeiter erfolg-
reich zu sein.
2.2
Die oligopolisierte Nachfrage nach Ausbildungsberufen
Der Ausbildungsmarkt in Deutschland ist von einem starken Nachfrageoligopol
bezüglich der Nachfrage nach bestimmten Ausbildungsberufen geprägt. Im Jahr
2004 umfassten die 25 am häufigsten nachgefragten Ausbildungsberufe 59%
aller Neuabschlüsse von Berufsausbildungsverträgen.
3
Vergleicht man dies mit
dem Angebot von 350 möglichen Ausbildungsberufen im Jahr 2004
4
bedeutet
dies, dass 7,15 % der möglichen Ausbildungsberufe bereits 59% aller potentiel-
len Auszubildenden binden. Die verbleibenden 41% verteilen sich also auf die
restlichen 325 angebotenen Ausbildungsberufe. Das heißt für Unternehmen, die
spezialisierte Ausbildungen in Bereichen anbieten, die nicht unter die 25 stärks-
ten Berufe fallen, dass ein Großteil des verfügbaren Potentials schon aus-
geschöpft ist. Eine weitere Statistik des BBIB verdeutlicht den Bewerberüber-
hang (siehe Anlage 3) bei den klassischen Ausbildungsberufen und den
Bewerbermangel bei weniger gefragten Ausbildungsplätzen (siehe Anlage 4).
Die zugehörigen absoluten Zahlen werden aus Tabelle 1: Bewerberüberhang
in ausgewählten Ausbildungsberufen und Tabelle 2: Bewerbermangel in aus-
gewählten Ausbildungsberufen ersichtlich. Um den innerbetrieblichen Leistung-
sprozess langfristig zu sichern, muss deshalb versucht werden, die Bewerber,
die sich vornehmlich in den ,,klassischen Ausbildungsberufen" bewerben, zu
mobilisieren und die außerbetriebliche Personalbeschaffung zu optimieren.
Tabelle 1:
Bewerberüberhang in ausgewählten Ausbildungsberufen
Georgi, J. in Anlehnung an Schaubilder zur Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 18.
3
Vgl. Uhly, A.; Lohmüller, L.; Arenz, U.: Die 25 am stärksten besetzten Ausbildungsberufe, in: Schaubilder zur
Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 41.
4
Vgl. Uhly, A.; Lohmüller, L.; Arenz, U.: Die 25 am stärksten besetzten Ausbildungsberufe, in: Schaubilder zur
Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 18.
4
Tabelle 2:
Bewerbermangel in ausgewählten Ausbildungsberufen
Georgi, J. in Anlehnung an Schaubilder zur Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 18.
5
3
Personalbeschaffung
3.1
Personalbedarfsermittlung
Die Personalbedarfsplanung ist als Teilgebiet der Personalplanung zu ver-
stehen. Grundlegende Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung
des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestandes, welcher erforderlich
ist, um die Erreichung der betrieblichen Ziele zu gewährleisten. Dabei werden
quantitative, qualitative und zeitliche Aspekte einbezogen um die Deckung des
Sollbestandes zu ermitteln. Folglich bildet die Personalbedarfsermittlung die
Grundlage für die Personalbeschaffung.
5
In dieser Praxisarbeit wird jedoch
nicht näher auf dieses Thema eingegangen, da die Erörterung spezifischer
Maßnahmen zur Personalbeschaffung im Vordergrund stehen sollen und die
Problematik des Bewerbermangels in der XY GmbH bekannt ist.
,,Unter Personalbeschaffung ist die Suche und Bereitstellung von Personal-
ressourcen zu verstehen, die der Deckung von Personalbedarf (entweder
Ersatz- oder Neubedarf) dient. Betrieblicherseits wird versucht, potentielle und
qualifizierte Bewerber zu einer Bewerbung für im Betrieb vakante Positionen zu
bewegen."
6
Sie gliedert sich in die interne und externe Personalbeschaffung.
3.2
Interne Personalbeschaffung
Die interne Personalbeschaffung umfasst alle innerbetrieblichen Maßnahmen
um offene Stellen aus dem vorhandenen Arbeitskräftepotential zu besetzten.
Dies kann durch die Änderung von Beschäftigungsverhältnissen (wie Ver-
setzungen, Umschulungen) aber auch durch Festhalten an bestehenden
Arbeitsverhältnissen
(bspw.
Überstunden,
Urlaubsverschiebungen)
geschehen.
7
Durch die bereits vorhandenen Kenntnisse über die Fähigkeiten der eigenen
Mitarbeiter kann die interne Personalbeschaffung kurzfristig erfolgen. Beachtet
werden muss allerdings, dass sie sich nicht für alle vakanten Stellen einer
Unternehmung eignet. Es muss zum einen bedacht werden, dass eine interne
Stellenbesetzung nur dann sinnvoll ist, wenn genügend interne Bewerber vor-
handen sind. Zum anderen muss natürlich gleichzeitig geprüft werden, wie die
5
Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
8. Auflage, Stuttgart 2007, S.231
6
Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
8. Auflage, Stuttgart 2007, S.247
7
Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
8. Auflage, Stuttgart 2007, S.248
6
durch die innerbetriebliche Personalverschiebung freiwerdende Position besetzt
werden kann. Freie Ausbildungsplätze können nicht auf dem Wege der internen
Personalbeschaffung besetzt werden. Deshalb ist der Weg der internen Stel-
lenbesetzung an dieser Stelle von nachrangiger Bedeutung.
3.3
Externe Personalbeschaffung
3.3.1 Die Notwendigkeit der externen Personalbeschaffung
,,Die unternehmensexternen Beschaffungsmaßnahmen wenden sich an den
Arbeitsmarkt. Die Unterdeckung wird dabei durch Neueinstellung oder durch
temporären Einsatz von Arbeitskräften (z.B. Leiharbeiter) behoben."
8
Die
externe Personalbeschaffung wendet sich also nicht wie die interne Personal-
beschaffung an bereits in der Unternehmung tätige Arbeitskräfte. Daraus ergibt
sich eine Vielzahl von Vorteilen. Beispielhaft genannt seien, dass:
Die Beschränkung der Auswahlmöglichkeiten minimiert wird.
Eine höhere Leistungsbereitschaft zu erwarten ist (aufgrund der subjektiv
geringeren Arbeitssicherheitserwartung).
Der Altersstruktur des Unternehmens durch Einstellung jüngerer Mitar-
beiter Rechnung getragen werden kann.
Neue Ideen und Qualifikationen eingebracht werden.
Potenziale erschlossen werden, die betriebsintern nicht generiert werden
können.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die externe Personal-
beschaffung durch das große Spektrum an potentiellen Bewerbern in
Verbindung mit hoher Qualifikation, Motivation und der von ihnen eingebrachten
Innovation das Unternehmen tendenziell anpassungsfähiger werden lassen. Die
zu erreichende Veränderung der Altersstruktur, die für eine zukunftsträchtige
Entwicklung des Unternehmens maßgebend ist, kann auf dem Weg der inter-
nen Personalbeschaffung nicht erreicht werden. Aus diesem Grund ist die ex-
terne Personalbeschaffung unabdingbar.
8
Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München 2008, S. 141
7
3.3.2 Instrumente der externen Personalbeschaffung
Grundsätze und Funktionen
Für die Akquisition potentieller Arbeitskräfte auf externem Wege bieten sich
vielfältige Möglichkeiten (siehe Anlage 5). Um die dort aufgeführten Instrumente
effektiv nutzen zu können und somit die Kosten sowie den Beschaffungszeit-
raum möglichst zu minimieren sowie den Erfolg (in Form des höchstqualifizier-
ten Bewerbers) möglichst zu maximieren, ist eine zielgruppengerechte Bewer-
beransprache zu gewährleisten. Der Arbeitsmarkt ist in Teilmärkte auf-
zugliedern.
Die qualitative Gliederung nach Berufsgruppen führt zur gezielten Ansprache
des spezifisch gesuchten Personals. Die regionale Gliederung ermöglicht die
Minimierung der Streueffekte (insbesondere für Berufsgruppen, die als nicht
reisewillig einzustufen sind) und damit auch eine Minimierung der Kosten. Um
unter diesen Gesichtspunkten die geeigneten Instrumente gezielt auswählen zu
können und um die beiden wesentlichen Funktionen der Personalbeschaffungs-
instrumente zu erfüllen, müssen Informationen über die Wirkung dieser
Instrumente vorhanden sein.
9
Die wesentlichen Bestimmungen der externen
Beschaffungsinstrumente sind:
Informationen über den Betrieb, den Arbeitsplatz, die Stellen-
anforderungen, die Leistungen des Betriebes, die Art der Kontakt-
aufnahme und die erwünschten Inhalte und Form der Bewerbung zu
vermitteln.
Informationsfunktion
Das Verhalten der potentiellen Bewerber dahingehend zu lenken, dass
diese sich im Unternehmen bewerben und so neue Mitarbeiter hinzu-
gewonnen werden können. (auf der innerbetrieblichen Ebene dient diese
Funktion dazu, die bereits akquirierten Arbeitskräfte an den Betrieb zu
binden).
Verhaltenbeeinflussungsfunktion
Nachfolgend seien die wichtigsten Beschaffungsinstrumente mit Ihren Vor- und
Nachteilen beschrieben.
9
Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
8. Auflage, Stuttgart 2007, S.254
8
Beschaffungsinstrumente
Arbeitsverwaltung / Bundesagentur für Arbeit
,,Die BA gliedert sich in:
die Zentrale in Nürnberg
10 Regionaldirektionen
176 Agenturen für Arbeit und
gut 610 Geschäftsstellen."
10
Zu den Hauptaufgaben der BA gehören unter anderem:
die Berufs- und Arbeitgeberberatung
die Vermittlung von Ausbildungs- und Arbeitsstellen
die Förderung der Berufsausbildung.
Der Leistungskatalog der Agentur für Arbeit enthält ein sehr weites und für
Arbeitgeber kostenfreies Spektrum diverser Möglichkeiten der Personal-
beschaffung. Zur Auszubildendengewinnung eignen sich besonders die Job-
börse mit der Möglichkeit, die zur Verfügung stehenden Stellen deutschlandweit
im Internet zu publizieren, aber auch in der Agentur für Arbeit stattfindende Re-
cruiting Events, die eine gezielte Ansprache freier Arbeitskräfte ermöglichen.
Die Berufsberatung in den Berufsinformationszentren der Agentur für Arbeit
bietet eine zielgruppenspezifische Möglichkeit, potentielle Auszubildende anzu-
sprechen.
Private Arbeitsvermittlung
"Unter Arbeitsvermittlung versteht man eine Tätigkeit, die darauf
gerichtet ist, Ausbildungssuchende und Arbeitssuchende mit Arbeitgebern zur
Begründung von Arbeitsverhältnissen zusammenzuführen"
11
Gemäß Sozial-
gesetzbuch drittes Buch kommen als Träger in Frage: ,,Träger sind natürliche
oder juristische Personen oder Personengesellschaften, die Maßnahmen der
10
Organisation der Bundesagentur für Arbeit,
http://www.arbeitsagentur.de/nn_27200/Navigation/zentral/Servicebereich/Ueber-Uns/Aufbau-und-Organisation/Aufbau-
und-Organisation-Nav.html, 22.04.08
11
§35 Abs. 1 Satz 2 SGB III
9
Arbeitsförderung selbst durchführen oder durch Dritte durchführen lassen."
12
Auf dieser Grundlage entwickelten sich in den vergangenen Jahren eine Viel-
zahl privater Arbeitsvermittlungen. Sie unterliegen der ständigen Kontrolle durch
die zuständige Arbeitsagentur.
Ihre Leistungen können sowohl von Betrieben als auch von Arbeitnehmern in
Anspruch genommen werden. Hierbei muss bemerkt werden, dass ein suchen-
des Unternehmen die Kosten selbst zu tragen hat, während der Arbeitsuchende
die Kosten nicht selbst tragen muss.
Die Vorteile auf Unternehmensseite liegen darin, dass:
Spezialisierte Arbeitsvermittlungen kurzfristig qualifizierte Kräfte zur Ver-
fügung stellen können
Weitere Kosten für andere Instrumentarien (wie Werbeanzeigen) ein-
gespart werden können
Die komplette Personalbeschaffung dem Arbeitsvermittler übertragen
werden, um die eigenen Kosten zu senken.
Nachteilig ist, dass der Vermittler keine Vermittlungspflicht gegenüber seinen
Vertragspartnern besitzt. Das Unternehmen kann sich also nicht darauf ver-
lassen, die benötigten Kräfte wirklich zu erhalten. Daraus folgt, dass trotz
Arbeitsvermittler selbstständige Personalbeschaffungsmaßnahmen notwendig
sind, da die Unsicherheit auch durch den eventuell entstehenden Kostenvorteil
nicht wettgemacht werden kann.
Die Stellenanzeige
Die gängigste Methode zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Auszubildender
ist die Stellenanzeige. Sie offeriert potentiellen Bewerbern das Angebot eines
Arbeits-, Ausbildungs- oder Praktikumsplatzes in einem Unternehmen. Die
Wahl des richtigen Mediums der Stellenanzeige ist maßgeblich für Ihren Erfolg.
Die Selektion des Anzeigenträgers muss zielgruppenorientiert erfolgen. So ist
es bspw. nicht sinnvoll, Ausbildungsplätze in einem Managermagazin oder in
einer Fachzeitschrift zu bewerben oder Facharbeiterstellen in einer Jugend-
zeitschrift. Vor der Aufgabe der Stellenanzeige muss genauestens analysiert
werden, ob sich die eigene Zielgruppe mit der des Mediums deckt.
12
§12 Abs. 1 SGB III
0 Kommentare