Diplomarbeit
an der
Hochschule für Oekonomie und Management
Entwicklung eines Bewertungsmodells
für das Beschwerdemanagement
auf Basis der EFQM
Eingereicht von:
Sandra Peters
Studiengang:
Wirtschaft
Fachsemester:
9
Hamburg, den
01.11.2011
iii
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ... 1
1.1. Problemstellung der Arbeit ... 1
1.2. Zielstellung der Arbeit... 3
2. Grundlagen und Definitionen ... 4
2.1. Beschwerden ... 4
2.2. Beschwerdemanagement ... 6
2.2.1. Beschwerdebehandlung ... 9
2.2.2. Beschwerdestimulierung ... 11
2.2.3. Beschwerdeanalyse ... 12
2.3. Das Excellence Modell der EFQM ... 13
3. Die Problemstellung ... 21
3.1. Bedarf für ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements ... 21
3.2. Anforderungen an ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements 23
4. Der Entwurf des Modells ... 26
4.1. (Modell-) Ableitung von dem EFQM-Modell... 26
4.2. Kriterien ... 30
4.2.1. Führung ... 30
4.2.2. Politik & Strategie ... 33
4.2.3. Mitarbeiter ... 35
4.2.4. Partnerschaften & Ressourcen ... 38
4.2.5. Prozesse, Produkte & Dienstleistungen ... 40
4.2.6. Kundenbezogene Ergebnisse ... 43
4.2.7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ... 45
4.2.8. Schlüsselergebnisse ... 46
5. Die qualitative Überprüfung des Modellentwurfs ... 48
5.1. Wahl der Erhebungsform ... 48
5.2. Entwicklung des Fragebogens ... 51
5.2.1. Aufbau der Expertenbefragung ... 52
5.2.2. Durchführung einer Testbefragung ... 53
5.3. Durchführung der Leitfadengespräche... 54
6. Die Ergebnisse der Expertenbefragung ... 57
6.1. Firma X ... 59
6.2. Firma Y ... 61
6.3. Firma Z ... 62
7. Abschließende Bemerkungen ... 64
7.1. Kritische Würdigung ... 64
7.2. Weiterer Forschungsbedarf... 65
8. Literaturverzeichnis ... 66
9. Anhang ... 70
A.1: Studienexposé ... 70
A.2: Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement ... 73
iv
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1.: Das Beschwerdemanagement in Zahlen ... 2
Abbildung 2.1.: Definitionsansätze für den Beschwerdemanagementbegriff ... 7
Abbildung 2.2.: Beschwerdemanagementaufgaben ... 8
Abbildung 2.3.: Übersicht über Selbstbewertungsmodelle ... 14
Abbildung 2.4.: Excellence Model der EFQM ... 16
Abbildung 2.5.: Beispiel des Befähiger-Kriteriums ,,Führung" ... 17
Abbildung 2.6.: Aufbau der RADAR-Bewertung ... 18
Abbildung 3.1.: Ermittelte Literatur von Bewertungen unterschiedlicher Themen ... 23
Abbildung 4.1.: Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement ... 27
Abbildung 4.2.: Matrix des Bewertungsmodells ... 28
Abbildung 5.1.: Arten der empirischen Untersuchung ... 49
Abbildung 5.2.: Bewertungsmethode Befähiger ... 53
Abbildung 5.3.: Bewertungsmethode Ergebnisse ... 54
Abbildung 5.4.: Charakteristika der Studienteilnehmer ... 55
Abbildung 6.1.: Wichtigkeit der Teilkriterien pro Firma ... 57
Abbildung 6.2.: Ungewichtete Bewertungen der Theorie & Praxis (Firma X) ... 60
Abbildung 6.3.: Ungewichtete Ergebniskriterien Theorie & Praxis (Firma X) ... 60
Abbildung 6.4.: Ungewichtete Bewertungen der Theorie & Praxis (Firma Y) ... 61
Abbildung 6.5.: Ungewichtete Ergebniskriterien Theorie & Praxis (Firma Y) ... 62
Abbildung 6.6.: Ungewichtete Bewertungen der Theorie & Praxis (Firma Z) ... 62
Abbildung 6.7.: Ungewichtete Ergebniskriterien Theorie & Praxis (Firma Z) ... 63
Abkürzungsverzeichnis
CAF
Common
Assessment
Framework
EFQM
European Foundation for Quality Management
PM²
Project Management Process Maturity Model
PMMM
Project Management Maturity Model
TARP
Technical
Assistance
Research
Program
TQM
Total
Quality
Management
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
1
Kapitel 1
Einleitung
Im Sommer 2009 fiel der Aktienkurs der Fluggesellschaft United Airlines innerhalb von
vier Tagen um 10% - was einem buchhalterischen Wert von ungefähr 180 Millionen
US-Dollar entspricht.
1
Ausgelöst wurde dieser Absturz durch ein Video, das ein ent-
täuschter Kunde der Fluglinie auf einer Videoplattform im Internet veröffentlicht hatte.
Darin beschwerte er sich, United Airlines sei unsorgfältig mit seiner als Gepäck aufge-
gebenen Gitarre umgegangen. Das Video wurde von über 10 Millionen Menschen ange-
sehen. United Airlines hat den Wert der Gitarre von 3.000 $ inzwischen auf Wunsch des
Kunden gespendet.
2
1.1. Problemstellung der Arbeit
Das Beispiel lässt sich kaum verallgemeinern, dennoch zeigen verschiedene Studien,
dass nur ungefähr die Hälfte aller Kundenbeschwerden erfolgreich bearbeitet werden.
3
Hart et al. gehen sogar davon aus, dass in mehr als der Hälfte aller Fälle die Reklamati-
onsbearbeitung den Kunden noch stärker verärgere.
4
Hinzukommt, dass die Kundschaft
sich mehrheitlich gar nicht beschwert, obwohl Grund dazu bestünde. Vor diesem Hin-
tergrund verwundert es nicht, wenn Fürst in einer Studie unter 287 Unternehmen die
Gesamtprofessionalität des Beschwerdemanagements durchschnittlich mit nur 62% be-
wertet (gemessen an den Facetten Beschwerdeverständnis, -behandlung, -stimulierung
1
vgl. Wrenn (2009)
2
vgl. Kupillas (2009)
2
vgl. Kupillas (2009)
3
vgl. Tax & Brown (2000), S. 94 ff.
4
vgl. Hart et al. (1990) , S. 105
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
2
und -analyse, Beschwerdemanagement-Aufbauorganisation, -Planung, -Kontrolle und
Informationssystem, Personalmanagement und Unternehmenskultur).
5
Gleichzeitig mangelt es nicht an Studien, Lehrbüchern und Leitfäden, die die Wichtig-
keit des Beschwerdemanagements für den Unternehmenserfolg hervorheben. Eine über-
schlägige Literatursuche ergab knapp 300 Zeitungsartikel, die auf dem englischsprachi-
gen Markt hierzu veröffentlich wurden.
6
Demnach verhalten sich Kunden, deren Be-
schwerde optimal bearbeitet wurde, der Marke gegenüber loyaler, sie berichten Freun-
den davon und können dem Unternehmen wertvolle Informationen zur Verbesserung
der eigenen Produkte und Prozesse liefern (vgl. Abb. 1.1.)
7
.
Abbildung 1.1.: Das Beschwerdemanagement in Zahlen
Wiederkaufabsicht zufriedener Kunden ohne Anlass zu Beschwerden, in Prozent
8
...50
Wiederkaufabsicht von Kunden, deren Beschwerde optimal bearbeitet wurde, in Prozent ...80
Durchschnittliche Abwanderungsquote eines Versicherungskunden nach einer nicht zufriedenstellen-
den Beschwerdebearbeitung, in Prozent
9
...50
Durchschnittliche Abwanderungsquote eines Versicherungskunden nach einer zufriedenstellenden
Beschwerdebearbeitung, in Prozent ...5
Anteil der Kunden, die über Beschwerden mit mindestens einer Person sprechen, in Prozent ...85
Anzahl an Personen, denen ein durchschnittlicher Kunde von größeren Beanstandungsproblemen
berichtet ...16
Anzahl an Personen, denen ein durchschnittlicher Kunde von positiven Erlebnissen in Hinblick auf
Beanstandungen berichtet
10
...10
Zahl der Personen, die Grund zu einer Beanstandung haben, sich aber nicht beschweren bei Flugge-
sellschaften, in Prozent
11
...69
Zahl der Personen, die Grund zu einer Beanstandung haben, sich aber nicht beschweren bei Auto-
vermietungen, in Prozent ...82
Zahl der Personen, die Grund zu einer Beanstandung haben, sich aber nicht beschweren bei Kon-
sumgüter, in Prozent ...86
Anteil der Beschwerden, die zur Zufriedenheit der Kunden bearbeitet wurden, in Prozent
12
...50
Anteil der Beschwerden, deren Bearbeitung den Ärger des Kunden noch steigere, in Prozent
13
...50
Quelle: wie angegeben
5
Fürst (2005), S. 157 ff.
6
Die Datenbank emerald wurde nach dem Begriff ,,complaint management" durchsucht.
7
Haeske (2001), S. 16 f.
8
Sobolewski (2005), S. 16
9
Ullmann & Peill (1995), S. 1516 f.
10
Richins (1983), S. 68 ff.
11
Adamson & Goodman (1993), S. 439 ff.
12
Tax & Brown (2000), S. 94 ff.
13
Hart et al. (1990), S. 128 ff.
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
3
Auf der einen Seite ist die Bedeutung des Beschwerdemanagements in der Wirtschafts-
forschung demzufolge hinlänglich bekannt. Auf der anderen Seite kann die Umsetzung
eines professionellen Umgangs mit Beschwerden jedoch noch zu selten beobachtet
werden. Es scheint der Wirtschaftspraxis ein vollumfängliches Modell zu fehlen, mit
dem sie ihr eigenes Beschwerdemanagement bewerten und so konkrete Verbesserungs-
potentiale erkennen können.
1.2. Zielstellung der Arbeit
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement
zu erstellen. Das Modell soll die Wirtschaftspraxis in die Lage versetzen, ihre eigenen
Abläufe und Strukturen des Beschwerdemanagements gegenüber einem theoretischen
Soll zu spiegeln und so Stärken und Schwächen ausfindig zu machen. Ein solches Mo-
dell kann Unternehmen als Grundlage dafür dienen, einen kontinuierlichen Verbesse-
rungsprozess mit dem Ziel anzustoßen, die zuvor beschriebenen positiven Effekte des
Beschwerdemanagements zu realisieren.
Hierzu seien in Kapitel zwei zunächst die begrifflichen Grundlagen des Beschwerde-
managements und des EFQM-Modells als bekannter Repräsentant von Selbstbewer-
tungsmodellen erläutert. Anschließend beschreibt Kapitel drei den Bedarf für ein
Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements und welche Anforderungen an
ein solches Modell gestellt werden müssen. In Kapitel vier wird das Modell auf Basis
der in Kapitel zwei erarbeiteten Grundlagen entworfen, bevor Kapitel fünf die empiri-
sche Überprüfung des Modellentwurfes durch Leitfadengespräche mit drei Unterneh-
men beschreibt, die das Beschwerdemanagement institutionalisiert haben. Kapitel sechs
schildert die Ergebnisse der Leitfadengespräche und erläutert, welche Veränderungen
sich hieraus für das Modell ergeben. Kapitel sieben schließt die Arbeit zusammenfas-
send ab und gibt einen Ausblick über mögliche weitere Forschungsaufgaben.
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
4
Kapitel 2
Grundlagen und Definitionen
Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe dieser Schrift erläutert. Zu-
nächst sollen hierzu die oft synonym genannten Begriffe Beschwerden und Reklamatio-
nen und das Beschwerdemanagement erläutert werden, bevor näher auf das EFQM-
Modell als wohl bekanntester Vertreter von Selbstbewertungsmodellen eingegangen
wird.
2.1. Beschwerden
Da Kunden eine Beschwerde nicht immer mit dem Begriff Beschwerde oder beschwe-
ren verdeutlichen, soll an dieser Stelle zuerst einmal der Begriff Beschwerde genau de-
finiert werden.
14
Hierfür finden sich in der Literatur gleich mehrere Definitionsansätze.
Nach Fürst wird
,,unter einer Beschwerde jede schriftliche, telefonische oder persönliche Un-
zufriedenheitsäußerung eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden gege-
nüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler verstanden, die sich auf ein
wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder
dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem
Kauf bezieht und die darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht
vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf
dieses Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbie-
14
vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 49
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
5
ter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft
zu machen."
15
Bei diesem Definitionsansatz fällt auf, dass nur Beschwerden betrachtet werden, die
direkt an das Unternehmen gerichtet sind und dass die nicht kommunizierten Beschwer-
den außer Acht gelassen werden. Diese Beschwerden stellen jedoch ein erhebliches Po-
tential dar, wenn sie dazu führen, dass ein Kunde dem Unternehmen verloren geht und
dem Unternehmen keine weitere Chance gibt, das Problem zur Zufriedenheit zu lösen.
Viele Unternehmen nehmen an, dass deren Kunden zufrieden sind, wenn sie sich nicht
beschweren. Die Beschwerderate gibt jedoch keinen Aufschluss darüber, wie zufrieden
oder unzufrieden die Kunden sind, da sich nicht jeder Kunde beschwert. Vielmehr sollte
die Beschwerderate erhöht werden, anstatt minimiert zu werden.
16
Grund dafür ist, das
Unternehmen nur durch die Beschwerden Informationen darüber erhalten, welche Wün-
sche und Erwartungen die Kunden an das Unternehmen oder die Produkte beziehungs-
weise Dienstleistungen haben, wie sie die Kundenzufriedenheit steigern sowie die Pro-
dukt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität verbessern können. Ob ein Kunde sich
beschwert, hängt von mehreren Faktoren ab. Dies kann unter anderem sein, das der
Kunde es als zu aufwendig und kostenintensiv empfindet oder dem Kunden nicht be-
kannt ist, wie sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten können.
17
Des Weiteren hängt
es ebenfalls von der Haltung des Unternehmens gegenüber Beschwerden und Be-
schwerdeführern sowie von der von Kunden erwarteten Wiedergutmachung ab, ob ein
Kunde sich beschwert. Doch die Kundenunzufriedenheit, negative Mund-zu-Mund-
Kommunikation und schlimmstenfalls die Kundenabwanderung ist nur zu verhindern,
wenn sich Kunden gegenüber dem Unternehmen äußern. Aus diesem Grund sollten Un-
ternehmen unzufriedene Kunden motivieren, sich zu beschweren, um dadurch zu errei-
chen, dass die Anzahl der unzufriedenen Kunden sinkt und dem Unternehmen somit die
Möglichkeit gegeben wird, das Problem zu lösen und zukünftig zu vermeiden.
18
Die Definition von Stauss / Seidel berücksichtigt diesen Aspekt, wenn sie sagen: ,,Be-
schwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder
auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädi-
gend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutma-
chung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisier-
15
Fürst (2005), S.10
16
vgl. Stauss/Seidel (1998), S.33 und 36; vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 52 f.
17
vgl. Hart et al. (1990), S. 106 f.
18
vgl. Firnstahl (1989), S. 88
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
6
ten Verhaltens zu bewirken."
19
Eine Beschwerde ist demnach jegliche Äußerung von
Unzufriedenheit, die nicht immer direkt an das Unternehmen gerichtet ist sowie nicht
nur einen Mangel an dem Produkt oder der Dienstleistung betreffen muss.
20
Wenn die
Erwartungen des Kunden teilweise oder vollständig nicht erfüllt werden, führt dies zur
Unzufriedenheit. Vor diesem Hintergrund ist die Definition von Stauss / Seidel für diese
Arbeit maßgeblich.
Von dem Begriff der Beschwerde zu differenzieren ist die Reklamation. Von Reklama-
tionen wird gesprochen, wenn der Kunde in der Nachkaufphase einen Mangel an der
Dienstleistung oder dem Produkt feststellt, wofür der Kunde eine Wiedergutmachung
fordert. Dies können eine verbesserte oder völlig neue Leistung, die teilweise oder voll-
ständige Rückzahlung des Kaufpreises oder sogar Schadensersatzansprüche sein. Rek-
lamationen sind somit eine Teilmenge von Beschwerden, die gegebenenfalls juristisch
eingefordert werden können.
21
2.2. Beschwerdemanagement
Der Ursprung des Beschwerdemanagements liegt in den USA. Dort wurden Ende der
1960er Jahre aufgrund der Konsumerismusbewegung Verbraucherabteilungen einge-
führt, um den Informationsaustausch zwischen dem Verbraucher und dem Kunden zu
verbessern.
22
Durch die Studien des Technical Assistance Research Program (TARP)
wurde die Unternehmensöffentlichkeit Ende der 1970er Jahre auf den theoretisch mög-
lichen Return-on-Investment von Beschwerdemanagementaktivitäten auf der einen Sei-
te und die Defizite in der Praxis auf der anderen Seite aufmerksam. In Deutschland hat
das Beschwerdemanagement seine Anfänge Ende der 1970er Jahre durch die Entwick-
lung eines verbraucherzentrierten Marketingansatzes genommen. In den 1980er rückten
die Beschwerden immer mehr in den Vordergrund. Zu dem Zeitpunkt entwickelte Rie-
mer ein Beschwerdemanagementkonzept zur Regulierung von Beschwerden, Herstel-
lung der Beschwerdezufriedenheit und Vermeidung von Unzufriedenheit. Durch die
Fokussierung in den 1990er des Beschwerdemanagements in Richtung Kundenbindung,
19
Stauss/Seidel (2007), S.49
20
vgl. ebenda, S. 49 f.
21
vgl. Stauss / Seidel (1998), S.30; vgl. Stauss / Seidel (2007), S.50
22
vgl. Schöler (2009), S. 64,,Ausgangspunkt der vertieften Beschäftigung mit Kundenbeschwerden war
die zunehmende Auseinandersetzung mit Verbraucherinteressen in den USA seit dem Ende der 1960er
Jahre, die sich in der Konsumerismusbewegung manifestierte und zum Ziel hatte, die ,,Rechte und Macht
der Verbraucher gegenüber den Anbietern zu stärken"
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
7
entwickelten Stauss / Seidel ein Beschwerdemanagementkonzept, welches sich in wis-
senschaftlichen Arbeiten und in Teilen der Praxis durchgesetzt hat.
23
Da zu dem Begriff Beschwerdemanagement weder in der Literatur noch in der Unter-
nehmenspraxis eine allgemeine Definition existiert, soll an dieser Stelle vorerst eine
Definition für diese Arbeit festgelegt werden.
24
Die Forschung hat dabei eine Vielzahl
an Definitionen zum Beschwerdemanagement erarbeitet. Hierzu zeigt Abbildung 2.1.
vier mögliche Sichtweisen auf den Beschwerdemanagementbegriff:
Abbildung 2.1.: Definitionsansätze für den Beschwerdemanagementbegriff
Wimmer (1985), S.233
Beschwerdemanagement ist: ,,Ganz allgemein hat es wohl Beschwerdepolitik mit der
Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen zu tun, die ein Unterneh-
men im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift."
Riemer (1986), S.28
Beschwerdemanagement ist: ,,Ein System von Handlungsweisen, Strukturen und
Mitteln für den Umgang mit Beschwerden unter der Zielsetzung, diese für das Mar-
keting zu nutzen".
Stauss/Seidel (1998), S.25
Beschwerdemanagement ist ,,die negativen Auswirkungen von Kundenunzufrieden-
heit dadurch zu minimieren, daß man die vom Kunden gewährte Chance nutzt ent-
sprechend der Maxime, es beim zweiten Mal besonders richtig zu machen."
Fürst (2005) S.10
Unterteilung des Beschwerdemanagements in drei Kategorien:"Prozess- bzw. auf-
gabenbezogene Definitionen: Beschwerdemanagement als die Abfolge verschiedener
konkreter Aufgaben in Zusammenhang mit Beschwerden", ,,Systembezogene Defini-
tionen: Beschwerdemanagement als das innerhalb eines Unternehmens existierende
Subsystem für den Umgang mit Beschwerden", ,,Kumulative, aktivitätsbezogene De-
finitionen: Beschwerdemanagement als die Summe aller unternehmerischen Aktivitä-
ten in Zusammenhang mit Beschwerden."
Quellen: wie angegeben
Die Definition nach Wimmer eignet sich für diese Arbeit am ehesten, da sie an allen
beschwerdebasierenden Aktivitäten ansetzt. Bei genauerer Betrachtung der Ziele des
Beschwerdemanagements wird dies verdeutlicht. Zu den wesentlichen Zielen des Be-
schwerdemanagements zählen die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die Mini-
mierung der negativen Auswirkungen auf das Unternehmen durch Kundenunzufrieden-
heit sowie die Nutzung der beschwerdebasierenden Hinweise auf die betrieblichen
23
vgl. Schöler (2009), S.65 ff.
24
vgl. Fürst (2005), S. 10
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
8
Schwächen und Marktchancen.
25
In Bezug auf die Kundenbeziehung und die Produkt-
qualität ergeben sich daraus Teilziele, wie beispielsweise gefährdete Kundenbeziehun-
gen zu stabilisieren, die Kundenabwanderung zu minimieren, ein kundenorientiertes
Unternehmensimage zu steigern oder auch beschwerdebasierende Verbesserungen der
Produkt- und Dienstleistungsqualität.
26
Um die Ziele zu erreichen, unterteilt das Beschwerdemanagementkonzept nach Stauss /
Seidel das Beschwerdemanagement in die direkten und die indirekten Beschwerdema-
nagementaufgaben (vgl. Abb. 2.2.).
Abbildung 2.2.: Beschwerdemanagementaufgaben
Quelle: eigene Darstellung
Zu den direkten Beschwerdemanagementaufgaben gehören die Beschwerdestimulie-
rung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdereakti-
on.
27
Die Beschwerdeauswertung und das Beschwerdemanagementcontrolling gehören
nach Stauss / Seidel zu den indirekten Beschwerdemanagementaufgaben.
28
Später ha-
ben sie es noch um die Aufgaben Beschwerdereporting und Beschwerdeinformations-
nutzung ergänzt.
29
Fürst unterteilt die Beschwerdemanagementaufgaben in die Be-
25
vgl. Stauss/Seidel (1998), S. 63; vgl. Fürst (2005), S. 33
26
vgl. Stauss/Seidel (2007), S.79
27
vgl. Schöler (2009), S. 91 und S. 95
28
vgl. Stauss/Seidel (1998), S. 66
29
vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 82
Direkt nach Stauss/Seidel
Indirekt nach Stauss/Seidel
Beschwerdestimulierung
Beschwerdeannahme
Beschwerdebearbeitung
Beschwerdeauswertung
Beschwerdemanagementcontrolling
Beschwerdereporting
Beschwerdemanagementaufgaben
Beschwerdereaktion
Beschwerdeinformationsnutzung
Direkt nach Fürst
Indirekt nach Fürst
Beschwerdebehandlung
Beschwerdemanagement-Planung
Beschwerdestimulierung
Beschwerdemanagement-Kontrolle
Beschwerdeanalyse
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
9
schwerdebehandlung, die Beschwerdestimulierung und die Beschwerdeanalyse.
30
Die
Beschwerdemanagement-Planung sowie die Beschwerdemanagement-Kontrolle zählen
nach Fürst nicht zu den Beschwerdemanagementaufgaben, da sie nur eine indirekte
Wirkung auf die wesentlichen ,,Erfolgsgrößen des Beschwerdemanagements" aufwei-
sen.
31
Aus diesem Grunde sollen im Folgenden ausschließlich die direkten Aufgaben
des Beschwerdemanagements näher erläutert werden.
2.2.1. Beschwerdebehandlung
Die Beschwerdebehandlung beginnt mit der Beschwerdeannahme, gefolgt von der Be-
schwerdebearbeitung bis hin zur Bekanntgabe der Beschwerdelösung. Studien haben
ergeben, dass die Beschwerdeannahme und Beschwerdebearbeitung mit klaren, einfa-
chen und kundenorientierten Richtlinien einhergehen sollte.
32
Damit sind Verfahrens-
richtlinien für den Soll-Ablauf des Beschwerdebehandlungs-Prozesses, Verhaltensrich-
tlinien für das Verhalten von Mitarbeitern gegenüber Beschwerdeführern während der
Beschwerdebehandlung und Ergebnisrichtlinien für die Beschwerdelösung gemeint.
33
Das Aufstellen von Richtlinien wird empfohlen, um Mitarbeitern des Beschwerdema-
nagements die Bearbeitung zu vereinfachen und ihnen aufzuzeigen, was von ihnen er-
wartet wird und wie sie die Bearbeitung umzusetzen haben. Dadurch ist jedem Mitar-
beiter bekannt, der in die Bearbeitung involviert ist, wie im Falle einer Beschwerde vor-
zugehen ist und wie sie sich gegenüber dem Beschwerdeführer zu verhalten haben.
Ebenfalls fällt es Kunden gegenüber positiv auf, wenn Richtlinien die Beschwerdebear-
beitung lenken und dies wahrgenommen wird. Grundsätzlich wird zwischen drei Rich-
tlinien des Beschwerdemanagements unterschieden: der Verfahrensrichtlinie, der Ver-
haltensrichtlinie und der Ergebnisrichtlinie.
Verfahrensrichtlinien dienen dazu, für den kompletten Beschwerdeprozess genaue Vor-
gaben aufzustellen.
Verfahrensrichtlinien
Richtlinien für den Soll-Ablauf des Beschwerdebehandlungs-Prozesses
30
vgl. Fürst (2005), S. 34
31
vgl. Fürst (2005), S. 46
32
vgl. Haeske (2001), S. 49
33
vgl. Fürst (2005), S. 34; vgl. Haeske (2001), S. 48 ff.
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
10
Anhand von Verfahrensrichtlinien können Mitarbeiter nachvollziehen, wie sie die Be-
schwerde anzunehmen und die Bearbeitung optimal umzusetzen haben.
34
Ebenfalls wird
hierunter geregelt, wie alle Kontakte, Absprachen und Informationen, die während des
gesamten Bearbeitungsprozesses entstehen, in dem EVD-System zu erfassen sind.
35
Dies ermöglicht eine lückenlose Datenerfassung, um zu vermeiden, dass der Kunde
Beschwerdeumstände mehrmals artikulieren muss. Zusätzlich dazu kann jeder Mitarbei-
ter jederzeit auf alle Beschwerdeinformationen und den Beschwerdestand zugreifen.
36
Neben dem eigentlichen Beschwerdeverfahren ist das Verhalten der Mitarbeiter gegen-
über den Beschwerdeführern ein zentraler Aspekt des Beschwerdemanagements. Es
kann ausschlaggebend dafür sein, ob ein Kunde wieder zufrieden ist und die Geschäfts-
beziehung fortgeführt wird, oder ob ein Kunde aufgrund von gesteigerter Unzufrieden-
heit abwandert.
37
Daher ist es wichtig, den Mitarbeitern durch Richtlinien genau vorzu-
gegeben, wie sie sich gegenüber den Kunden während des gesamten Beschwerdepro-
zesses zu verhalten haben.
38
Verhaltensrichtlinien
Richtlinien für das Verhalten von Mitarbeitern gegenüber Beschwerdeführern
Da Beschwerdeführer in ihrer Situation gelegentlich zu Übertreibungen neigen oder
auch emotional und persönlich angreifend reagieren, raten einige Arbeiten, Beschwer-
den sachlich und nicht persönlich zu betrachten.
39
Das Verhalten der Mitarbeiter gegen-
über den Kunden ist jedoch nicht alleine ausschlaggebend dafür, ob ein Kunde wirklich
zufrieden mit der Beschwerdebearbeitung ist. Ein weiterer Punkt ist, ob der Kunde die
Beschwerdebearbeitung als fair und gerecht empfindet und ob seine Erwartungen erfüllt
werden. Daher ist es wichtig, mittels der Ergebnisrichtlinien festzulegen, welche Be-
schwerdelösung dem Kunden bei welchem Problem angeboten wird.
40
Ergebnisrichtlinien
Richtlinien für die Maßnahmen zur Wiedergutmachung des Kundenproblems
Die Ergebnisrichtlinien regeln die Maßnahmen zur Wiedergutmachung aus Kunden-
sicht. Hierfür wird eine kulante und kundenorientierte Beschwerdelösung empfohlen, da
34
vgl. Fürst (2005), S. 34
35
vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 146
36
vgl. Stauss / Seidel (1998), S. 195
37
vgl. Hart et al. (1990), S. 108
38
vgl. Fürst (2005), S. 34
39
vgl. Haeske (2001), S. 54 f.
40
vgl. Fürst (2005), S. 34
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
11
es die empfundene Gerechtigkeit aus Kundensicht steigert. Bei der Festlegung der Er-
gebnisrichtlinien ist das Empfinden des Kunden in Bezug auf Angemessenheit, Gleich-
behandlung und Bedürfnisgerechtigkeit der Beschwerdelösung zu berücksichtigen. Un-
ter Angemessenheit wird verstanden, wenn die Beschwerdelösung des Anbieters nicht
zu weit entfernt ist von dem durch die Beschwerde entstandenen Verlust des Kunden.
Wenn bei einem definierten Problemfall immer dieselbe Beschwerdelösung angeboten
wird, ist von Gleichbehandlung die Rede. Daran sollten sich Unternehmen unbedingt
halten, denn es könnte sein, dass bei einem Kunden ein Problem mehrmals auftritt oder
dass sich verschiedene Kunden über die Beschwerdelösungen austauschen.
41
Sollten bei
einem Problem nicht immer dieselben Lösungen angeboten werden, empfinden Kunden
dies als unfaire Behandlung und ziehen ihre Konsequenzen daraus.
42
Die Bedürfnisge-
rechtigkeit liegt vor, wenn die Beschwerdelösung mit der vom Kunden erwarteten Wie-
dergutmachung übereinstimmt.
Die Richtlinien sollten möglichst klar, einfach und kundenorientiert ausgerichtet sein.
Bei der Festlegung der Richtlinien darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Be-
schwerdeführer ein anderes Empfinden darüber besitzt, was die Schwere seines Prob-
lems und die Aktivitäten der Beschwerdeartikulation betrifft. Aus diesem Grunde soll-
ten die Richtlinien noch genügend Gestaltungsmöglichkeiten bieten, um die Beschwer-
debearbeitung auf den einzelnen Beschwerdeführer beziehungsweise das Beschwerde-
problem anpassen zu können.
43
2.2.2. Beschwerdestimulierung
Unzufriedene Kunden äußern ihre Beschwerde nicht grundsätzlich direkt beim Anbie-
ter.
44
Oftmals wählen sie für das Unternehmen negative Reaktionsformen. So haben
Kunden die Möglichkeiten, sich bei Drittinstitutionen zu beschweren, direkt zu einem
Wettbewerber abzuwandern, oder reagieren überhaupt nicht. Um solche negativen
Reaktionsformen zu vermeiden, sollte das Unternehmen die Wichtigkeit der Beschwer-
destimulierung erkennen. Die Beschwerdestimulierung ist in die Aufgabenbereiche der
Schaffung von Beschwerdekanälen und die Durchführung externer Kommunikations-
maßnahmen zur Beschwerdestimulierung unterteilt.
45
41
vgl. Haeske (2001), S. 50
42
vgl. Niefind / Wiegran (2010), S. 57
43
vgl. Fürst (2005), S. 47
44
vgl. Riemer (1986), S. 90
45
vgl. Fürst (2005), S. 36
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
12
Bei der Schaffung von Beschwerdekanälen wird empfohlen, den Kunden verschiedene
Beschwerdekanäle anzubieten, welche leicht zugänglich, einfach und kostengünstig
oder kostenlos sein sollten.
46
Dies ermöglicht es jedem Kunden, sich bei einem Problem
oder bei einer Unzufriedenheit an den Anbieter wenden zu können.
47
Beschwerdekanäle
Hohe Anzahl unterschiedlicher Beschwerdewege, die leicht zugänglich, einfach und
kostengünstig in der Nutzung sind
Die Aufgaben der Durchführung externer Kommunikationsmaßnahmen zur Beschwer-
destimulierung sind die Kommunikationsinhalte und Kommunikationsmedien. Zu den
Kommunikationsinhalten gehört es, den Kunden über die Willkommenheit der Be-
schwerde zu informieren und dem Kunden zu vermitteln, dass sich eine Beschwerde im
Sinne der Wiedergutmachung lohnt.
48
Ebenso ist es nicht ausreichend, die Beschwerde-
kanäle einfach nur einzuführen. Sie müssen kommuniziert und erläutert werden.
49
Durchführung externer Kommunikationsmaßnahmen zur Beschwerdestimulierung
Festlegung der Kommunikationsinhalte und Kommunikationsmedien
Für die Vermittlung der Beschwerdekanäle stehen dem Unternehmen verschiedene Me-
dien zur Verfügung, worüber die Kunden über die Beschwerdemanagementstrategie
und die Einstellung des Unternehmens gegenüber Beschwerden informiert werden kön-
nen.
50
Je nach Art des Produktes beziehungsweise Dienstleistung sollte die Unterneh-
mensführung entscheiden, welche Kommunikationsmedien für ihr Unternehmen die
geeignetsten sind.
51
2.2.3. Beschwerdeanalyse
Neben dem Ziel, die Kundenabwanderung durch die wiederhergestellte Kundenzufrie-
denheit zu vermeiden, ist das Beschwerdemanagement dafür zuständig, die Produkt-
und Dienstleistungsqualität zu verbessern. Dies ist durch die in Kundenbeschwerden
enthaltenen Informationen möglich, die mittels quantitativen Methoden, wie zum Bei-
spiel der Erstellung von Häufigkeitsverteilungen oder einer Kategorisierung nach Be-
schwerdegründen sowie nach qualitativen Methoden, wie beispielsweise durch die Er-
46
vgl. Fürst (2005), S. 34
47
vgl. Brock (2009), S. 76
48
vgl. Fürst (2005), S. 36
49
vgl. Schöler (2009), S. 98
50
vgl. Fürst, S. 36 f
51
vgl. Stauss / Seidel (1998), S. 75
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
13
stellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms analysiert werden können.
52
Kunden ver-
zeihen Unternehmen Qualitätsmängel beziehungsweise andere Probleme bis zu einem
gewissen Grad. Sollten jedoch keine Qualitäts- oder Prozessverbesserungen aufgrund
der Beschwerden eingeführt werden, ist dies ein Grund für den Kunden, den Anbieter
zu wechseln. Um die Beschwerdeursachen festzustellen, Gegenmaßnahmen einleiten zu
können und zu vermeiden, dass dieselben Beschwerdegründe zukünftig wieder auftre-
ten, ist es für ein Unternehmen unumgänglich die Beschwerden zu analysieren.
53
Beschwerdeanalyse
Auswertung der Beschwerdegründe und die Identifikation der tieferliegenden Ursa-
chen für Kundenprobleme
Weiterleitung der wichtigen Ergebnisse dieser Analysen in Form von Berichten an
relevante Entscheidungsträger beziehungsweise Bereiche im Unternehmen
Die Beschwerdeanalyse kann dem Unternehmen wichtige Informationen zur Prozess-
verbesserung zur Verfügung stellen und ist damit ein wichtiger Baustein der kontinuier-
lichen Verbesserung wie sie in der ISO 9001 gefordert wird.
Nachdem die grundlegenden Begriffe des Beschwerdemanagements erläutert wurden,
widmet sich der folgende Abschnitt dem Excellence Modell der EFQM und der Frage,
inwieweit das Modell herangezogen werden kann, um die Optimierung des Beschwer-
demanagements zu unterstützen.
2.3. Das Excellence Modell der EFQM
Ein Selbstbewertungsmodell dient der internen, umfassenden und systematischen Über-
prüfung der Prozesse und Leistungen einer Organisation.
54
Es stellt einen Kriterienkata-
log auf, um zu bewerten, inwieweit ein Bewertungsobjekt die für eine Klasse von Be-
wertungsobjekten ,,allgemeingültig definierten qualitativen Anforderungen erfüllt".
55
Unternehmen können Selbstbewertungsmodelle als Werkzeug nutzen, um Stärken und
Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbes-
sern.
In den vergangenen 25 Jahren wurde eine Vielzahl unterschiedlicher Bewertungsmodel-
le entwickelt. Viele der vorhandenen Modelle werden häufig für eine spezifische Bran-
52
vgl. Schöler (2009), S. 48 ff. und 130 ff.; vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 269 ff. und 299 ff.
53
vgl. Haeske (2001), S. 90
54
vgl. Stein (2001), S. 1
55
Ahlemann et al. (2005), S. 14 f.
Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
14
che, einen Unternehmensbereich oder ein Prozessgebiet angepasst und bauen aufeinan-
der auf (vgl. Abb. 2.3.). So ermittelt Cooke-Davies allein für die Disziplin des Projekt-
managements über 30 solcher Modelle.
56
Abbildung 2.3.: Übersicht über Selbstbewertungsmodelle
Autoren / Herausgeber
Bezeichnung / Beschreibung
Europäische Union
57
Common Assessment Framework (CAF)
European Foundation for Quality Manage-
ment
EFQM Excellence Model
Deutsche Hochschule für Verwaltungswissen-
schaften Speyer
58
Speyerer Qualitätspreis
Gesellschaft für Projektmanagement
PM Delta / PM Delta Compact
Ibbs, C.W. & Y.H. Kwak
Project Management Process Maturity Model
(PM)²
International Committee on
Software Engineering Standards
SPICE / ISO 15504
International Institute for Learning
Kerzner Project Management Maturity Model
Kaplan & Norton
59
Balanced eGovernment Index
Logica UK Limited, Program Management
Group
Programme Management Maturity Model
PM Solutions
Project Management Maturity Model (PMMM)
Product Masters
Innovation Maturity Model
Project Management Institute
OPM3
Project Management Professional Solutions
Ltd.
ProMMM Project Management Maturity Model
Software Engineering Institute
SEI P-CMM for Systems Engineering
Software Engineering Institute
SEI SW-CMM SM for Software
Software Engineering Institute
SEI P-CMM People Capability Maturity Model
The Office of Government Commerce
PRINCE2 Maturity Model V0.05.01
Quelle: Ahlemann et al. (2005), wenn nicht anders angegeben
Aufgrund der Menge an Modellen würde es den Rahmen dieser Arbeit sprengen, alle
aktuell geläufigen Modelle zu beschreiben. Im Folgenden sei daher nur das Excellence
Modell der EFQM vorgestellt. Es stellt den in Europa wohl bekanntesten Vertreter der
Selbstbewertungsmodelle dar und soll die Grundlage der eigenen Modellerstellung in
Kapitel vier sein. Das Excellence Modell wurde erstmals 1988 von der European Foun-
dation for Quality Management (EFQM) veröffentlicht und gilt als die europäische
56
vgl. Cooke-Davies (2002), S. 1
57
vgl. Stein (2001), S. 2 ff.
58
vgl. ebenda, S. 5 f.
59
vgl. Scheske (2004), S. 30
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