9  LITERATURVERZEICHNIS  17

9.1  BÜCHER  17

9.2  MAGAZINE  17

9.3  HOMEPAGES  17

9.4  SONSTIGES  17

1 Einleitung

Der Sachverständigenrat der „Fünf Weisen“ gab am 10. November 2002 bekannt, dass für das kommende Jahr nur ein Wirtschaftswachstum von etwa 1,0% zu erwarten sei. Eine stärkere Belebung der Wirtschaft erwarten sie frühestens für 2004 mit deutlich über zwei Prozent Wachstum. Zeiten solch geringen Wirtschaftswachstums beeinflussen auch sehr stark den Arbeitsmarkt. So erwartet die Bundesregierung für die nächsten beiden Jahre durchschnittlich 4,1 Millionen Arbeitslose ¹ .

Siemens meldet den geplanten Abbau von 35.000 Stellen weltweit ² , der Telekom-Konzern WorldCom wird rund 7.500 Stellen streichen und hat bereits seit März des vergangenen Jahres 9.000 Stellen abgebaut ³ . Auch die FAZ bleibt von Massenentlassungen nicht verschont, so will das Unternehmen bis Ende 2003 Personalkosten in Höhe von 20% durch die Streichung von 250 Stellen einsparen ⁴ .

Welche Alternativen bieten sich an Stelle des „Downsizings“? Siemens greift auf Outsourcing und Arbeitszeitverkürzungen zurück, die FAZ führt Altersteilzeit-Verträge und Aufhebungsvereinbarungen ein um den Personalabbau so sozial verträglich wie nur möglich zu gestalten. Die Bandbreite der Freisetzungsmöglichkeiten in der Praxis des Personalabbaus reichen von Massenentlassungen über Altersruhestand bis hin zu Kündigungen oder Aufhebungsverträgen mit Abfindungen oder Aufhebungsverträgen mit Outplacement ⁵ . Fakt ist jedoch, dass in Deutschland jährlich zwischen 10.000 und 20.000 Manager ihren Job verlieren ⁶ . Die häufigsten Ursachen für dieses Downsizing ⁷ des Personals sind neue Markt-und Wettbewerbsbedingungen, wirtschaftspolitische Krisen mit wirtschaftlichen Konsequenzen, Fusion des Unternehmens mit anderen Gesellschaften oder das Unternehmen schrumpft wodurch Aufgaben und Führungspositionen entfallen ⁸ . Aufgrund dieser Entwicklungen werden Arbeitnehmer zu „Rationalisierungsverlierern“, da Downsizing des Personals einen zentralen Faktor nahezu aller Prozesse betrieblicher Reorganisation darstellt ⁹ . Nach der Personalfreisetzung ist das Selbstwertgefühl des gekündigten Mitarbeiters enorm beeinträchtigt. Er ist sehr unsicher und Zukunftsängste bestimmen für lange Zeit das Befinden und Verhalten des Betroffenen. Darüber hinaus führt die Freisetzung häufig zu Enttäuschung und Verbitterung was teilweise zu einer depressiven, resignativen Grundhaltung

¹ vgl.http://www.faz.net/s/Rub3C0B5C86BD3E4C2F8DE593FFA3707EEE/Doc~EFB3BD30C2B96435FB2FA6F027

D152815 ~ATpl~Ecommon~Scontent.html

² vgl. http://www.faz.net/s/Rub3B21861344DF4BB7945F342BAF3A6A1E/Doc~EAE6BCE2545F34189B626BEC34 E6C789D ~ATpl~Ecommon~Scontent.html

³ vgl. http://www.heise.de/newsticker/data/tol-03.04.02-000/

⁴ vgl. http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/0,1518,224659,00.html

⁵ vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 90

⁶ vg. Groth, K., (1995) Seite 9

⁷ vgl. Duerndorfer, M. (1998) Seite 87

⁸ vgl. Stoebe, F. (1993) Seite 44

⁹ vgl. Duerndorfer, M. (1998) Seite 87f

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führt oder sich in aggressivem Verhalten auswirkt ¹⁰ . Auch der Ablauf des Trennungsgesprächs belastet des Befinden des Betroffenen, denn 80% der Trennungsgespräche verlaufen nicht zufrieden stellend. Die Personalchefs sind häufig mit der gegebenen Situation über-fordert. Sie sind für Einstellungs- und Fördergespräche bestens geschult, geraten aber bei Trennungsgesprächen in Schwierigkeiten. Es geht hierbei nicht um eine Sache, sondern um Gefühle, welche die beiden Gesprächspartner - Mitarbeiter und Personalchef - zum Thema Kündigung verbindet ¹¹ .

In dieser Situation bietet sich eine Outplacementberatung an.

2 Entstehung des Outplacement

Die Idee des Outplacements entstand aufgrund eines Regierungsprogramms, das den aus dem Zweiten Weltkrieg zurückkehrenden Soldaten die Eingliederung in die Gesellschaft und Arbeitswelt erleichtern sollte. Ende der 60er Jahre wurde bei Standard Oil New Jersey und in der Luftfahrtindustrie ein Konzept zur Betreuung ausscheidender Mitarbeiter entwickelt, welches auf den Erfahrungen des Regierungsprogramms baute. Die erste Outplacementberatung der Welt - „THinc“ - wurde 1968 durch Tom Hubbard gegründet. In den 70er Jahren wird Outplacement-Counselling (OPC) eine eigenständige Beratungsleistung sowie Bestandteil betrieblichen Personalmanagements ¹² .

Die Entwicklung der Outplacementberatung in Deutschland wurde durch Fritz Stoebe nachhaltig beeinflusst. Aufgrund seiner umfassenden Erfahrungen im Bereich der Personalfreisetzung, wobei er selbst häufig Opfer des Trennungsprozesses war, eröffnet Fritz Stoebe 1979 im Keller seines Einfamilienhauses eine Unternehmens- und Personalberatung, die sich auf Outplacement spezialisiert ¹³ . 1985 gründet Fritz Stoebe zusammen mit Nigel Sanders aus Großbritannien und Bent Salnaes aus Dänemark die „European Outplacement Associates“ ¹⁴ .

3 Outplacement als Instrument des Personalmanagements

3.1 Definition

Outplacement ermöglicht als personalpolitisches Instrument eine einvernehmliche Trennung des Unternehmens von seinem Mitarbeiter, unter Mitwirkung eines Personalberaters -Outplacers ¹⁵ . Outplacer werden im Auftrag des Unternehmens aktiv, um einerseits den Per-sonalverantwortlichen Hilfestellung beim Trennungsgespräch zu leisten und andererseits den freigestellten Mitarbeiter bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen ¹⁶ . Outpla-

¹⁰ vgl.Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite47

¹¹ vgl. Wenzler, O. (04/2001) Seite 42

¹² vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 13

¹³ vgl. Groth, K. (1995) Seite 120

¹⁴ vgl. Stoebe, F. (1993) Seite 206

¹⁵ vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 12

¹⁶ vgl. Groth, K. (1995) Seite 110

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cement kann somit als Instrument betrieblicher Personalplanung einerseits und individueller Karriereplanung des Betroffenen andererseits angesehen werden, da es den Interessen beider Seiten gleichermaßen dient ¹⁷ . Es ermöglicht einen sozialverantwortlichen Trennungsprozess, der nicht unausweichlich mit negativen Begleiterscheinungen verbunden sein muss, sondern auch als Neuanfang angesehen werden kann ¹⁸ . Dem ausscheidenden Mitarbeiter wird die Möglichkeit geboten aus einem sicheren Arbeitsverhältnis heraus eine Eigenmarketing-Strategie zu entwickeln, mit deren Hilfe er sich eine adäquate neue Position suchen kann. Häufig ist die Outplacementberatung Bestandteil des Aufhebungsvertrages zwischen Unternehmen und Mitarbeiter 19

3.2 Durchführung von Outplacement

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Outplacementberatung sind, dass es sich um eine einvernehmliche Trennung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter handelt. Darüber hinaus muss der freigesetzte Mitarbeiter dazu bereit sein, sich auf die neue Situation positiv einzustellen, ²⁰ intensiv an sich selbst und seiner Eigenmarketing-Strategie zu arbeiten. Der Betroffene muss über ein Mindesteignungsprofil verfügen, das heißt, dass für seine Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt ein entsprechender Bedarf besteht ²¹ . Im nächsten Schritt ist zu entscheiden, ob die Outplacementberatung unternehmensintern oder -extern stattfinden soll.

Die unternehmensinterne Outplacementberatung findet im Unternehmen selbst statt. Dazu werden Mitarbeiter der unternehmenseigenen Personalabteilung mit Hilfe von Fortbildungsmaßnahmen geschult, um die Outplacementberatung selbständig durchführen zu können. Diese Methode wird jedoch nur bei lägerfristigem Beratungsbedarf und Beratungsumfang verwendet, beispielsweise bei Massenentlassungen.

Die unternehmensexterne Outplacementberatung ist die weiter verbreitete Variante. Bei der unternehmensexternen Outplacementberatung wird ein externer Outplacer mit der Freisetzung und Jobsuche des Betroffenen beauftragt.

Im folgenden Schritt ist zu entscheiden, ob es sich bei der Outplacementberatung um eine Individual-Outplacementberatung handeln soll oder ob sie in Form einer Gruppen-Outplacementberatung stattfindet.

In jedem Fall kann man die Outplacementberatung in drei Phasen gliedern. In der ersten Phase erfolgt die unternehmensspezifische Vorbereitung. Dazu trifft sich der Outplacer mit Vertretern des Managements, um die beabsichtigte Trennung und die Chancen und Möglichkeiten des Betroffenen näher zu erörtern. Zu diesem Themenbereich gehört die Festlegung des Ziels, das Honorar des Outplacers und der finanzielle- und zeitliche Rahmen, in dem die Beratung stattfinden soll.

¹⁷ vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 38

¹⁸ vgl. ebd. Seite 34

¹⁹ vgl. ebd. Seite 33

²⁰ vgl. ebd. Seite 16

²¹ vgl. ebd. Seite 43

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