EXAMENSARBEIT  ABGABE JUNI 2003 ALEXANDRA EDER  

Inhaltsverzeichnis

1  ABBILDUNGSVERZEICHNISS:  6

2  EINLEITUNG.  7

3  GRUNDLAGEN DES QUALITÄTSMANAGEM ENTS  10

3.1  DEFINITION VON QUALITÄT.  10

3.2  ENTWICKLUNGSSCHRITTE BIS ZUM TOTAL QUALITY MANAGEMENT  11

3.2.1  Notwendigkeit von Qualitätsmanagement  11

3.2.2  Qualitätskontrolle (Mitte 19. Jahrhundert - ca. 1960)  13

3.2.3  Qualitätssicherung (ab 60er - 80er Jahre des 20. Jahrhunderts)  13

3.2.4  Umfassendes Qualitätsmanagement (ab 90er Jahre - TQM)  15

3.3  DIE PHILOSOPHIE DES TOTAL QUALITY MANAGEMENTS (TQM)  16

3.3.1  Kundenorientierung  18

3.3.2  Mitarbeiterorientierung  19

3.3.3  Prozessorientierung  19

3.3.4  Führungsorientierung  19

3.3.5  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess  20

3.4  QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM  21

3.4.1  Zusammenhang zwischen Erfolg und Unternehmensqualität.  22

3.4.2  Misserfolg trotz ausgezeichnetem Qualitätsmanagement.  23

4  INSTRUMENTE ZUR UMSETZUNG VON  

QUALIT  ÄTSMANAGEMENTSYSTEMEN  25

4.1  DIN EN ISO 9000:2000  25

4.1.1  Ursprung und Ziele der Norm.  25

4.1.2  Wichtige Ziele und Denkschemata der Norm  26

4.1.3  Aufbau der DIN ISO 9000:2000 Familie  27

4.1.4  Einzelnorm ISO 9000:2000.  28

4.1.5  Einzelnormen ISO 9001:2000  29

4.1.6  Einzelnorm ISO 9004:2000.  31

4.1.7  Dokumentation der Prozesse  32

4.1.8  Zertifizierung nach DIN ISO 9000:2000  32

4.2  EFQ-MMODELL FÜR EXCELLENCE  34

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4.2.1  Ursprung des EFQ-MModells  34

4.2.2  Levels of Excellence  35

4.2.3  Wichtige Ziele und Denkschemata des EFQ-MModells  37

4.2.4  Aufbau des EFQ-MModells für Excellence  38

4.2.5  Radar-Logik  40

4.2.6  Radar-Bewertungsmatrix  41

4.3  VERGLEICH ISO 9000:2000 - EFQ-MMODELL  44

4.3.1  Ausgangsintentionen der beiden Normen  44

4.3.2  Unterschiedliche Wege zum Erfolg.  45

4.3.3  Selbstbewertung - Fremdbewertung  45

4.3.4  Inhaltliche Unterschiede und Gemeinsamkeiten  46

4.3.5  Unterschiede in der Mitarbeiterorientierung  48

4.3.6  Unterschiede im KVP.  49

4.3.7  Anpassungsfähigkeit und Aufwand  49

4.3.8  Lob und Tadel am EFQ-MModell und an der ISO 9000:2000.  50

5  QUALITÄTSMANAGEMENT ALS REFORMMAßNAHME IN DER  

BERUFLICHEN  BILDUNG  52

5.1  URSACHEN  52

5.1.1  Wandel der Arbeit  52

5.1.2  Bedeutung der beruflichen Bildung  53

5.1.3  Krise des Dualen Systems  54

5.1.4  Reformbemühungen in Deutschland  56

5.2  GRÜNDE FÜR QUALITÄTSENTWICKLUNG UND -SICHERUNG AN  

BERUFSBILDENDEN  SCHULEN  59

5.2.1  Modernisierungsrückstand im Vergleich zu anderen Ländern.  59

5.2.2  Qualitätssicherung an beruflichen Schulen  60

5.2.3  Alte Steuermechanismen reichen nicht mehr aus  61

5.2.4  Kritik von Kunden der Berufsschule  62

5.2.4.1  Kritik von Wirtschaftsverbänden  63

5.2.4.2  Kritik von Lehrern an der Berufsschule  64

5.2.5  Fazit:  65

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6  QUALITÄTSENTWICKLUNG AN BERUFSBILDENDEN SCHULEN  

   66

6.1  BLK-PROGRAMM „N EUE LERNKONZEPTE IN DER BERUFLICHEN  

BILDUNG  “  66

6.2  AUSGANGSSITUATION VON QUABS  67

6.2.1  Ziele des Modellversuchs  68

6.2.1.1  Ziele der EFQ-MSchulen  69

6.2.1.2  Ziele der ISO 9000:2000 - Schule  69

6.2.2  Wissenschaftliche Begleitung.  69

6.2.3  Fazit  71

6.3  KONZEPTION DES MODELLVERSUCHS QUABS  71

6.3.1  Vorbereitungsphase  71

6.3.1.1  Votum der Schulleitung für Quabs  71

6.3.1.2  Votum der Lehrerkollegien für Quabs  72

6.3.1.3  Bildung der TQ-MTeams und Schulung  73

6.3.1.4  IST-Analyse und Konsensmeetings  74

6.3.2  Umsetzungsphase (18 Monate)  74

6.3.3  Transferphase (12 Monate)  75

6.4  UMSETZUNG DER ISO-NORM.  76

6.4.1  Ermittlung des IST-Zustandes.  76

6.4.2  Dokumentation im Q-MHandbuch durch den Q-MBeauftragten  77

6.4.2.1  Vergleich Organisationsstrukturen Unternehmen - WLS  78

6.4.2.2  Qualitätspolitik  79

6.4.2.3  Qualitätsziele  80

6.4.2.4  Dokumentation der Prozesse  81

6.4.2.5  KVP von Unterricht.  82

6.4.3  Die Zertifizierungsphase  84

6.5  UMSETZUNG DES EFQ-MMODELLS  85

6.5.1  Interpretation der EFQ-MKriterien für die Organisation Schule  85

6.5.2  Konsensmeetings.  87

6.5.3  Entscheidungskriterien zur Priorisierung von  

Verbesserungsbereichen   87

6.5.4  Beispiel: Lehrerkonferenzen  88

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7  PROBLEMFELDER UND ERTRAG VON QM AN  

BERUFSBILDENDEN  SCHULEN  89

7.1  PROBLEMFELDER BEI DER UMSETZUNG VON QUABS.  89

7.1.1  Unzureichende Schulungen und mangelhafte externe Beratung  89

7.1.1.1  EFQ-MSchulen.  90

7.1.1.2  ISO 9000:2000.  90

7.1.1.3  Verbesserungsvorschläge  91

7.1.2  Arbeitsaufwand und Ressourcen  91

7.1.3  Spannungsfeld ModeratorInnen - Restkollegium  92

7.1.4  Beziehung Schulleitung - ModeratorInnen  93

7.2  KOLLISION VON TQM MIT DER ORGANISATION SCHULE  94

7.2.1  Entwicklungshemmende Organisations- und Führungsstrukturen in  

Schulen   95

7.2.1.1  Überforderung des Schulleiters  95

7.2.1.2  Komplexe Hierarchie der Schule  98

7.2.1.3  Teufelkreis des Autonomie-Paritätsmusters des Lehrers  100

7.2.1.4  Schule als Expertenorganisation.  102

7.2.2  Problemfaktor: kontinuierliche Verbesserung des Unterrichts.  103

7.2.2.1  Schlüsselprozess Unterricht  103

7.2.2.2  Angst der Lehrer vor Beurteilung durch TQM.  105

7.2.2.3  Messproblematik in Bezug auf Unterricht  106

7.2.2.4  Reaktion der Quabs-Teams auf die Problematik der  

Unterrichtsentwicklung.   107

7.2.2.5  Kollegiale Teamarbeit als Lösung aus dem Dilemma?  108

7.2.3  Verbesserungsvorschläge für die Einführung von QM an  

berufsbildenden  Schulen  109

7.3  FAKTEN WELCHE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON TQM SPRECHEN  110

7.3.1  Positive Ergebnisse des Modellversuch Quabs  110

7.3.1.1  Verbesserte Kommunikation und Arbeitsorganisation an den  

Schulen   111

7.3.1.2  Systematische Schulentwicklung  111

7.3.1.3  Pädagogische Schulentwicklung durch Q-MInstrumente?  112

7.3.1.4  Stärkung des Selbstbewusstseins der Schule und der Lehrer  112

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7.3.2  Eignung der ISO 9000:2000 für Schule  113

7.3.2.1  Bürokratisierung  113

7.3.2.2  Ähnliche Organisationsstrukturen.  113

7.3.2.3  Institutionalisierte Führungskultur  114

7.3.2.4  Prozesse  114

7.4  EXZELLENTE UMSETZUNG VON EFQM AN EINER WIRTSCHAFTSSCHULE  

   115

7.4.1  Rahmenbedingungen  115

7.4.2  Ergebnisse eines exzellenten Qualitätsmanagements.  116

7.5  FAZIT  119

8  LITERATURVERZEICHNIS  124

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1  Abbildungsverzeichniss:  

ABB.  2-1: ERFOLGSKETTE DES QUALITÄTSMANAGEMENTS  

ABB.  2-2: DIE VIER GRUNDPRINZIPIEN DES TQM.  

ABB.  2-3: PDCA- ZYKLUS.  

ABB.  2-4: AUSWIRKUNG DER QUALITÄT NACH DER PIMS-STUDIEN  

ABB.  3-1: AUFBAU DER NORMFAMILIE DIN ISO 9000:2000  

ABB.  3-2: QUALITÄTSMANAGEMENTGRUNDSÄTZE  

ABB.  3-3: STRUKTUR EINES PROZESSORIENTIERTEN Q-MSYSTEMS  

ABB.  3-4: EFQ-MMODELL FÜR EXCELLENCE.  

ABB.  3-5: BEFÄHIGER-BEWERTUNGSMATRIX.  

ABB.  3-6: INHALTLICHE UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN  

ABB.  5-1: MODELLVERS UCHSSCHULEN VON QUABS  

ABB.  5-2: MODELLVERSUCHSABLAUF UND WISSENSCHAFTLICHE  

BEGLEITUNG.   

ABB.  5-3: MODELL DES KVP VON UNTERRICHT  

ABB.  5-4: SPIRALE DER SELBSTBEWERTUNG.  

ABB.  6-1: AUFGABENVERTEILUNG IN DER SCHULE.  

ABB.  6-2: KOMPLEXE URSACHE-WIRKUNGSMECHANISMEN  

ABB.  6-3: DIFFERENZIERUNG DURCH GESCHÄFTSPROZESSE  

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2 Einleitung

In den letzten Jahren avancierte das Thema „Qualität im Bildungswesen“ zu einem der Kernziele innerhalb der Europäischen Union. Am 23./24. März 2001 wurden in Stockholm „Die konkreten künftigen Ziele der Systeme der allgemeinen und beruflichen Bildung“ vom Europäischen Rat verabschiedet. Sie sollen in Zukunft die Basis und die Leitlinien für die Bildungspolitik der EU sein, an denen sich Programme und Maßnahmen der EU orientieren.“ ¹ Im Zentrum der Überlegung stehen drei strategische Ziele ² :

1. Erhöhung der Qualität und Wirksamkeit der Systeme der allgemeinen und beruflichen Bildung in der EU,

2. leichter Zugang zur allgemeinen und beruflichen Bildung für alle,

3. Öffnung der Systeme der allgemeinen und beruflichen Bildung gegenüber der Welt.

Sie sollen dazu führen, dass „[...] die Union zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt [...]“ ³ wird. Bis zum Jahr 2010 will Europa durch Spitzenqualität in der allgemeinen und beruflichen Bildung Weltgeltung erlangen und darüber hinaus Kompatibilität der verschiedenen europäischen Bildungssysteme, EUweite Anerkennung von Qualifikationsnachweisen und Chancengleichheit erreichen. 4

Um diese ehrgeizigen Ziele zu realisieren, hat der Europäische Rat und die Europäische Kommission am 14. Februar 2002 ein detailliertes Arbeitsprogramm verabschiedet. ⁵ Die drei strategischen Ziele werden in 13 Teilziele und 42 Kernthemen unterteilt. Maßnahmen zur Umsetzung wurden bereits begonnen. Im Teilziel 1.5 - Bestmögliche Nutzung der

1 BIBB 2001, S. 2.

2 Vgl. Amtsblatt der EG 2001, S. 3.

3 Kommission der EU 2001, S. 4.

4 Vgl. Amtsblatt EG 2001, S. 5.

5 Vgl. BiBB 2001, S. 3; Amtsblatt EG 2002, S. 4.

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Ressourcen - wird der Kernpunkt „Die Entwicklung kompatibler Qualitätssicherungssysteme unter Achtung der Vielfalt in Europa“ ¹ formuliert.

Damit werden Fragestellungen wieder aufgegriffen, die in der europäischen Bildungsdiskussion schon länger diskutiert werden: Welche Qualitätsansätze sind zur Weiterentwicklung der landesspezifischen Bildungssysteme geeignet und welche Qualitätspolitik ist für die jeweiligen Länder sinnvoll? 2

Die Erfahrungen, die im Modellversuch „Qualitätsentwicklung an

berufsbildenden Schulen“ (Quabs) gemacht wurden und werden, können auch einen kleinen Beitrag dazu leisten, die europäische Fragestellung übertragen auf deutsche Verhältnisse zu beantworten. In Quabs sollen zwei M anagementsysteme umgesetzt werden, die den Prinzipien des Total Quality Management folgen, zum einen das Kriterienmodell der European Foundation for Quality Management und zum anderen die DIN-Norm ISO 9000:2000. Beide Modelle wurden ursprünglich konzipiert, um Qualität in Organisationen der Wirtschaft zu sichern und zu entwickeln. Die übergeordnete Zielsetzung von Quabs ist es, zu erproben, ob mit diesen Modellen die Qualität und Effizienz beruflichen Lernens gesteigert werden kann und welche „[...] Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Berufsschule [...]“ ³ sich herauskristallisieren.

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun ganz im Sinne der europäischen Fragestellung untersucht werden, ob es möglich und ob es sinnvoll ist, Qualitätsmanagementsysteme nach der Norm ISO 9000:2000 und/oder nach dem Kriterienmodell der EFQM an b erufsbildende Schulen umzusetzen.

1 Amtsblatt 2002, S. 10.

2 Vgl. Döbert 2001, S.6; CEDEFOP 1997, S. 2, 45.

3 PZ-ABAL 2000, S. 1.

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Vorgehensweise:

Ziel des ersten Teils der Arbeit ist es, ein Verständnis für Qualität, für Qualitätsmanagement und für die ISO 9000:2000 und das EFQM aufzubauen. Dazu werden die Begriffe ausführlich erklärt und die beiden Modelle einander gegenübergestellt. Durch diese Vorgehensweise soll verdeutlicht werden was an berufsbildenden Schulen eingeführt werden soll, um eine Diskussionsgrundlage zu schaffen.

Die Ereignisse werden im Anschluss daran in eine bildungspolitischen Kontext eingebettet. Die aktuelle Situation der beruflichen Bildung wird skizziert, um die Gründe zu verdeutlichen warum

Qualitätsmanagementsysteme an berufsbildenden Schulen eingeführt werden soll.

Danach wird ausführlich auf den Modellversuch Quabs eingegangen. Rahmenbedingungen, Umsetzung und Ergebnisse der Umsetzung werden deutlich geschildert. Damit soll aufgezeigt werden, wie eine Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen an berufsbildenden Schulen vor sich geht, welche Hindernisse es aus dem Weg zu räumen gilt und inwieweit die wirtschaftlichen QM-Instrumente mit der Organisation Schule kompatibel sind. Die geschilderten Erfahrungen der beteiligten Lehrer werden abschließend genutzt, um eine Urteil zu fällen ob es nun sinnvoll ist QM-Systeme an Schulen einzuführen oder nicht und ob eines der beiden QM-Systeme dem anderen vorzuziehen sei. Erfahrungen aus anderen schulischen Qualitätsbemühungen werden genutzt und fließen in das Abschließende Urteil mit ein.

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3 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Seit gut zehn Jahren wird in der Bildungs- und Sozialpolitik mit dem Qualitätsbegriff jongliert. Hauptsächlich geht es darum, wie Qualität im Bildungswesen erreicht oder gesichert werden kann. In den vielfältigen Diskussionen fallen immer wieder Begriffe wie Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement, Qualitätsevaluation, Prozessqualität und viele andere mehr, die sich in irgendeiner Weise auf „Qualität“ beziehen, ohne sie jedoch b egrifflich und inhaltlich zu präzisieren. ¹ In diesem Kontext werden viele Begriffe aus arbeitswissenschaftlichen oder adaptiert. ² organisationstheoretischen Bereichen Aufgrund der Übertragung von Qualitätssicherungs-und

Qualitätsmanagementkonzepten aus dem privatwirtschaftlichen B ereich auf die Schule ist es im Vorfeld sinnvoll, wirtschaftliche Begrifflichkeiten zu klären.

3.1 Definition von Qualität

„Qualität [ist] ein philosophischer Begriff.“ ³ , d. h. er ist schwierig zu fassen, und aufgrund seiner Komplexität existiert keine allumfassende, allgemein gültige Definition ⁴ . Es wird sogar behauptet, dass es Zeitverschwendung sei, „Qualität definieren zu wollen“ ⁵ . Diese Aussage wurde mit der Begründung gemacht, Qualität sei i nteressenabhängig. Ursprünglich leitet sich der Begriff von dem lateinischen Wort „qualis“ ab, was bedeutet: „wie etwas beschaffen ist“. Unter Qualität wird häufig etwas Außerordentliches und absolut Hochwertiges verstanden. Mit diesem t ranszendenten Verständnis kann man jedoch nicht arbeiten. ⁶ Will man Qualität messen, so ist es notwendig, im Vorfeld Kriterien und Anforderungen festzulegen ⁷ , damit der IST-Zustand mit dem SOLL-Zustand verglichen werden kann.

1 Vgl. Helmke 2000, S. 10.

2 Vgl. Helmke 2000, S. 7.

3 Harvey, Diana 2000, S. 17.

4 Vgl. Becker 2003, S. 9.

5 Harvey, Diana 2000, S. 17.

6 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 9.

7 Vgl. Binner 2002, S. 21; Ott, Scheib 2002, S. 9.

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Ein industrielles Qualitätsverständnis wird z. B. in der Norm DIN EN ISO 8402 folgendermaßen beschrieben:

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung,

1 festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“

Eine Einheit kann z. B. ein Prozess, ein Produkt oder eine Organisation sein. Auch diese Definition von Qualität ist sehr offen gehalten. Mit der Entwicklung verschiedener Qualitätskontrollsysteme bis hin zum heutigen umfassenden Qualitätsverständnis sind auch im Laufe der Zeit unterschiedliche Betrachtungsweisen von Qualität entstanden, die darauf abzielen, den Begriff Qualität für bestimmte Interessensgruppen zu operationalisieren. 2

3.2 Entwicklungsschritte bis zum Total Quality Management

3.2.1 Notwendigkeit von Qualitätsmanagement

Das Hauptziel von allen Unternehmen auf dem freien Markt ist der ökonomische Erfolg. Durch ihn wird die Existenz eines Unternehmens langfristig gesichert. ³ Um diesen Erfolg zu erringen, muss ein Unternehmer flexibel auf die vielfältigen, sich mit der Zeit wandelnden Anforderungen reagieren. „Veränderungen im Kundenverhalten, auf den Märkten, in den gesellschaftlichen Werthaltungen, in der Gesetzeslage, bei den Produkten und Prozessen, in den Technologien sowie in der Umwelt führen dazu, dass ein sehr hoher Leistungs-, Konkurrenz, Anpassungs-, Verantwortungs-, Erfolgs-, Zeit- und Kostendruck entsteht.“ ⁴ Die EG-Produkthaftung etwa tritt schon in Kraft, wenn ein Unternehmen nur ein fehlerhaftes Produkt in ein Endprodukt, z. B. ein Auto, einbaut. Dies kann zu ungeahnten Schadensersatzforderungen an den Hersteller führen.

1 Jöbstl 1999, S.9 zit. n. EN ISO 8402 1995, S. 12.

2 Vgl. CEDEFOP 1997, S. 8.

3 Vgl. Becker 2003, S. 2.

4 Binner 2002, S. 13.

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Abb. 3-1: Erfolgskette des Qualitätsmanagements

1 Quelle: Bruhn, Georgi

Um diesen immensen Druck im Wandel der Zeit standhalten zu können, entwickeln Wirtschaftsunternehmen seit dem 2. Weltkrieg

Qualitätsmanagementsysteme, mit denen sie die vom Kunden an sie gerichteten Qualitätsanforderungen durch möglichst systematisch geführte und gesteuerte Prozesse entsprechen können. ² Durch diese Vorgehensweise verspricht man sich langfristige Erfolge durch Kostenminimierung bei der Leistungserstellung und ein Zugewinn an Marktanteilen durch Kundenzufriedenheit. Diese Zusammenhänge werden durch Abbildung 2-1 noch zusätzlich verdeutlicht. 3

1 Bruhn, Georgi 1999, S. 8.

2 Vgl. Hügli 2000, S. 14.

3 Vgl. Bruhn, Georgi 1999, S. 4.

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3.2.2 Qualitätskontrolle (Mitte 19. Jahrhundert - ca. 1960)

Vom Beginn der Industrialisierung an (Mitte des 19. Jahrhunderts) bis in die 60er Jahre des 20. Jahrhunderts wurde, bedingt durch die tayloristische Arbeitsweise (planmäßige Durchdenkung der Arbeit, Trennung von planenden/steuernden Aktivitäten und ausführender Tätigkeit), Qualität überwiegend durch die Endkontrolle des Produktes gesichert. ¹ Die Qualitätssicherung war nur auf das Produkt bezogen und Verbesserungen wurden durch Einengung der Prüfanforderungen erzielt. ² Mit diesem produktbezogenen Qualitätsansatz sollte die Qualität hauptsächlich durch Messen und Prüfen gesichert werden. 3

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass Fehler erst am Ende des Fertigungsprozesses entdeckt werden und dadurch enorm hohe Kosten durch die Beseitigung von Produktionsmängeln entstehen. Die klein- und mittelständischen Unternehmen ( KMU) in der Metall verarbeitenden Industrie geben nach Informationen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung ein Viertel ihres Umsatzes für die Beseitigung dieser Mängeln aus. 4

3.2.3 Qualitätssicherung (ab 60er - 80er Jahre des 20. Jahrhunderts)

Aufgrund der hohen Kosten, der Fehlerbeseitigung und der immer komplizierter werdenden Herstellungsprozesse wurde seit den 60er Jahren Kontrollen im Entwicklungs- und Herstellungsprozess eingeführt und Qualitätsverbesserung durch Vorbeugung propagiert. ⁵ Ein Prozess ist eine Aktivität oder mehrere zusammenhängende Teilaktivitäten, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. ⁶ Durch den Prozess wird ein Input in einen Output umgewandelt. Die

1 Vgl. Binner 2002, S. 27.

2 Vgl. Schulz 2000, S. 15.

3 Vgl. Ott, Scheib, 2002, S. 9.

4 Vgl. Schulz, 2000, S. 12.

5 Vgl. Binner 2002, S. 28.

6 Vgl. Jöbstl 1999, S. 11.

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Grundannahme ist folgende: Wenn jede einzelne Tätigkeit bestimmten Anforderungen, gemessen an klar festgelegten Kennzahlen, gerecht werden soll und damit die Prozessqualität gewährleistet wird, ist auch die Produktqualität gegeben. 1

In den 70ern und 80er Jahren entwickelte sich die Qualitätskontrolle zur Qualitätssicherung weiter. Dabei ist das Ziel von Qualitätssicherung, durch explizit vorgegebene Kriterien zu überprüfen, ob die gestellten Anforderungen (Mindeststandards) an eine Organisation erfüllt werden. Die Überprüfung findet in regelmäßigen Abständen statt. ² Durch diese Entwicklung im Qualitätsmanagement erweiterte sich auch das Qualitätsverständnis. Zum einen etablierte sich ein prozessbezogenes Qualitätsverständnis, das die Prozesse der Leistungserstellung fokussierte und auf vorbeugende Fehlervermeidung ausgerichtet war, und zum anderen ein kundenbezogenes Qualitätsverständnis, das die

Kundenzufriedenheit in den Vordergrund stellte und ein Produkt oder eine Dienstleistung dann als qualitativ wertvoll erachtete, wenn der Kunde zufrieden war. ³ Kundenorientierung und Kostenminimierung bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung standen im Vordergrund, ohne jedoch besondere Rücksicht auf Mitarbeiter, U mweltbelange oder die Gesellschaft zu nehmen. 4

1 Vgl. Masing 1999, S. 9.

2 Vgl. Spiess 1999, S. 12.

3 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 10.

4 Vgl. Schulz, 2000, S. 39.

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3.2.4 Umfassendes Qualitätsmanagement (ab 90er Jahre - TQM)

Seit den 90er Jahren etablierten sich auch in Deutschland umfassendere, ganzheitlichere Qualitätsmanagementsysteme. Qualitätsmanagement wird nach der neuen prozessorientierten DIN EN ISO 9000:2000 als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ ¹ definiert. Wie andere Bereiche in einer Organisation muss Qualität geplant werden, die Durchführung realisiert, IST- und SOLL-Zustand überprüft und neue Ziele festgelegt werden. 2

Diese Entwicklung trat in Deutschland im Vergleich zu Japan sehr spät ein, denn Japan übernahm auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements nach dem 2. Weltkrieg schon ziemlich früh die Vorreiterrolle, während die deutsche Wirtschaft noch Jahrzehnte von dem guten Image, von der guten Qualität und dem guten Preis-Leistungsverhältnis ihrer Produkte zehrte. 3

In einer Studie, die Anfang der 90er Jahre innerhalb der Automobilindustrie durchgeführt wurde, schnitt Deutschland im Vergleich zu Japan schlecht ab. Pro 100 hergestellten Autos hatte die BRD im Vergleich mit Japan 30% mehr Montagefehler, darüber hinaus waren die Fehlzeiten der Mitarbeiter und die Arbeitsstunden pro Auto mehr als doppelt so hoch. ⁴ Außerdem gab es bei den Japanern 62 Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und in Deutschland nur 0,4. Bemerkenswert erscheint, dass die USA ähnlich schlecht abschnitt wie Deutschland.

Ein führender Qualitätsentwickler in Japan war der amerikanische Statistiker W. Edwards Deming. Unter seinen „... 14 Führungspflichten als

1 Ott 2002, S.16 zit. n. DIN EN ISO 9000:2000.

2 Vgl. Masing 1999, S. 5.

3 Vgl. Schulz 2000, S. 10.

4 Vgl. Schulz, 2000, S. 10.

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Thesen zur Verbesserung der Qualität ...“ ¹ postuliert er unter anderem auch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP von Produkten und Dienstleistungen, eine eindeutig formulierte U nternehmenspolitik und Kundenorientierung. Die japanische Wirtschaft wurde mit diesen Konzepten überaus erfolgreich. Sie riefen den Deming Price ins Leben, der 1951 zum ersten Mal verliehen wurde. Er wird entweder Firmen überreicht, die TQM vorbildlich anwenden, oder Personen, die bei der Forschung und Ausbildung auf diesem Gebiet herausragendes leisten. Dieser Preis wurde Vorbild für den amerikanischen Malcom Baldrige National Quality Award, der 1987, und den European Quality Award, der 1991 eingeführt wurde. Beide Qualitätspreise zielen darauf ab, Total Quality Management auf i hrem Kontinent zu verbreiten und damit der ansässigen Wirtschaft Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. 2

In den letzten Jahren hat sich das Qualitätsverständnis auch auf idealistischere Sichtweisen ausgeweitet. Belange der Umwelt, wie z. B. Recyclingfähigkeit der Produkte, und Belange der Gesellschaft, wie z. B. sichere Arbeitsplätze etc., werden zunehmend auch berücksichtigt. Das Qualitätsverständnis unterliegt dem Wandel der Zeit. Es ist jedoch nicht so, dass eine Vorstellung durch eine andere ersetzt wird. Es ist eher so, dass sich die verschiedenen Vorstellungen von Qualität ergänzen oder miteinander verschmelzen, wie etwa im TQM. 3

3.3 Die Philosophie des Total Quality Managements (TQM)

Nachdem in den vergangenen Jahren Managementprinzipien undinstrumente eingesetzt wurden, die sich z. B. entweder am Mitarbeiter, am Kunden, am Zulieferer oder auf eine umfassende Kontrolle der Produktqualität konzentrierten, erhebt TQM nun den Anspruch,

1 Engler 2001, S.10.

2 Vgl. EFQM Publications 1999, S. 13.

3 Vgl. Binner 2002, S. 21-22; Ott, Scheib 2002, S. 9-12.

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ganzheitlich alle relevanten Qualitätsansätze zu berücksichtigen und einen allumfassenden Qualitätsanspruch zu gewährleisten. 1

^{Abb. 3-2: Die vier Grundprinzipien des TQM} Ott, Scheib 2 Quelle:

Abbildung 2-2 visualisiert die vier Grundprinzipien von TQM. 3

Prozessorientierung ^- Kundenorientierung ^- Mitarbeiterorientierungund ^- Führungsorientierung. ^- Dochbevor auf deren Bedeutung eingegangen wird, werden zuerst die drei Bestandteile des Begriffs Total Quality Management erklärt. 1

1 Vgl. Rothlauf 2001, S. 38.

2 Ott, Scheib 2002, S. 23.

3 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 23.

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• TOTAL: Mit dem Wort „Total“ wird ein ganzheitliches Qualitätsverständnis bezeichnet. Nicht nur die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung steht im Zentrum des Interesses, sondern auch die Qualität aller Geschäftsprozesse und Verfahren, in allen Abteilungen und unter Einbeziehung aller Personen, die in irgendeiner Form am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, sei es als Mitarbeiter, Manager, Zulieferer oder Kunde. 2

• QUALITY: Höchste Maxime ist die Kundenzufriedenheit. ³ Alle Prozesse und alle Beteiligten am Wertschöpfungsprozess sollen ihre Überlegungen und Handlungen zielgerichtet auf die Bedürfnisbefriedigung des Kunden ausrichten. Wichtig dabei ist, dass eben alle Mitarbeiter dieses Qualitätsbewusstsein entwickeln. 4

§ MANAGEMENT: Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine umfassende Qualitätsmanagementstrategie zur Lenkung der Ressourcen und erforderlich. ⁵ Mitarbeiter Die vier Strategiefelder

Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung und Führungsorientierung liegen dabei im Zentrum der Überlegungen.

3.3.1 Kundenorientierung

Durch den TQM-Ansatz hat sich die Bedeutung des Kundenbegriffs im Qualitätsmanagement erweitert. Kunde ist jeder Abnehmer einer Leistung, sodass - in der Konsequenz - jeder, der von der erstellten Leistung betroffen ist, Kunde ist. Ziel der Kundenorientierung ist es, Kundenanforderungen systematisch festzustellen, alle Prozesse der Organisation auf die Kundenanforderungen auszurichten und mit diesen

1 Vgl. Rothlauf 2001, S. 51.

2 Vgl. Rothlauf 2001, S. 51.

3 Vgl. Rothlauf 2001, S. 49.

4 Vgl. Binner 2002, S. 86.

5 Vgl. Binner 2002, S. 95.

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Maßnahmen Kundenzufriedenheit zu erreichen und regelmäßig zu evaluieren. 1

3.3.2 Mitarbeiterorientierung

Ein weiteres Strategiefeld ist die Mitarbeiterorientierung. Um Prozesse optimal auszuführen und kontinuierlich zu verbessern, benötigt eine Organisation qualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Sie sollen Prozesse aktiv mitgestalten. Um ihre Problemlöse-, Team-, Sozial- und Individualkompetenzen zu entwickeln, sind regelmäßige Fortbildungen unumgänglich. 2

3.3.3 Prozessorientierung

Das gesamte Unternehmen wird im Sinne der Prozessorientierung als Kumulation und Verknüpfung von Prozessen und Prozessfolgen

angesehen. Durch durchgängige und abteilungsübergreifende Prozesse soll ganzheitliches Arbeiten ermöglicht und bisherige Bereichsbarrieren abgebaut werden, damit sich z. B. Durchlaufzeiten und Fehlerquoten zu verringern. 3

3.3.4 Führungsorientierung

Führungsorientierung bedeutet im Rahmen der TQM-Philosophie, Führungsstrukturen in einer Organisation zu etablieren, die das Potenzial der Mitarbeiter freisetzen. Mitarbeiter sollen aktiv in

Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden. Sie sollen kooperieren, partizipieren, selbständig denken und handeln. Aufgabe der obersten Führung einer Organisation ist es, ihre Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zur Seite zu stehen, zu motivieren und ihnen die notwendigen Mittel bereitzustellen; die Steuerung erfolgt dabei durch

1 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 24.

2 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 24.

3 Vgl. Rothlauf, 2001, S. 58.

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Zielvereinbarungen. Neben der Kundenzufriedenheit kommt auf einmal auch der Mitarbeiterzufriedenheit Bedeutung zu, da zufriedene Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben und weniger krank sind. Ein hierarchischer Führungsstil kann diesen Anforderungen nicht gerecht werden. 1

3.3.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der Kreis mit dem Pfeil in Abbildung 2-3 symbolisiert den Deming-Zyklus. Wie unter 2.2.3 schon erwähnt, war Deming Vorreiter in Bezug auf TQM in Japan; er propagierte unter anderem den kontinuierlichen

Verbesserungsprozess KVP (siehe auch Abbildung 2-3). An Synonyme für den D eming-Zyklus mangelt es nicht, wie beispielsweise PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) oder Continuous Improvement Process (CIP). KVP ist ein unverzichtbarer Bestandteil von TQM. Der Verbesserungszyklus Planen, Ausführen, Überprüfen und Verbessern kann an jeder xbeliebigen Stelle begonnen werden. 2

Mit dieser Vorgehensweise sollen nicht nur die Produkte und Dienstleistungen einer ständigen Überprüfung und Optimierung unterworfen werden, sondern das gesamte Unternehmen inklusive der Kompetenzerweiterung seiner Mitarbeiter. 3

1 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 23.

2 Vgl. Becker 2003, S. 4.

3 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 20.

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^{Abb. 3-3: PDCA-Zyklus 1} Quelle: Rothlauf

Da die Grundprinzipien der TQM-Philosophie geklärt wurden, stellt sich nun die Frage, wie dieses theoretische Gedankenkonstrukt in einer Organisation praktisch in die Tat umgesetzt werden soll. Wie wird eine Organisation qualitätsfähig ? „Unter Qualitätsfähigkeit wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens verstanden, die

Qualitätsanforderungen der Kunden oder des Marktes und die daraus abgeleiteten unternehmensspezifischen Qualitätsziele über alle Phasen des Produktlebenszyklus zu erfüllen.“ 2

3.4 Qualitätsmanagementsystem

Um Total Quality Management in einem Unternehmen zu etablieren, muss eine Systematik geschaffen werden, die dafür sorgt, dass Qualität umgesetzt wird. ³ Es muss ein Qualitätsmanagementsystem geschaffen werden, was durch eine methodische Vorgehensweise sicherstellt, dass so genannte Stakeholders (z. B. Kunden oder andere

1 Rothlauf 2001, S. 41.

2 Binner 2002, S. 23.

3 Vgl. Campel 2002, S. 5.

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Interessensgruppen) mit dem Produkt, der Dienstleistung oder generell mit dem Agieren des Unternehmens zufrieden sind. Diese Zufriedenheit soll, wie s chon erwähnt, garantieren, dass das Unternehmen am Markt trotz enormem Druck seitens der Außenwelt erfolgreich bestehen kann. 1

3.4.1 Zusammenhang zwischen Erfolg und Unternehmensqualität

Es stellt sich nun die Frage, ob ein Qualitätsmanagementsystem dieser Erwartungshaltung auch gerecht werden kann. In einer Studie mit dem Namen Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Studie) wurde untersucht, ob der Erfolg eines Unternehmens am Markt tatsächlich etwas mit seiner Qualitätspolitik zu tun hat. ² Unternehmen mit e iner überdurchschnittlichen Leistungsqualität erzielten im Vergleich zu Unternehmen mit niedriger Leistungsqualität folgende Ergebnisse am Markt:

• Die Steigerung ihrer Marktanteile war überdurchschnittlich hoch.

• Kunden akzeptierten höhere Marktpreise als von ihren Konkurrenten.

• Gewinne und Umsätze sind im Vergleich zur Konkurrenz höher.

1 Vgl. Campel 2002, S. 5.

2 Vgl. Bruhn, Georgi 1999, S. 4.

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^{Abb. 3-4: Auswirkung der Qualität nach der PIMS-Studien} Bruhn, Georgi 1 Quelle:

3.4.2 Misserfolg trotz ausgezeichnetem Qualitätsmanagement

Trotz dieser positiven Bilanz sollte vielleicht noch kritisch vermerkt werden, dass auch ein optimal funktionierendes Qualitätsmanagementsystem sein primäres Ziel, das Überleben der Organisation am Markt, auch verfehlen kann.

Die US-Firma Wallace Company etablierte ein umfassendes Qualitätsprogramm in ihrer Firma. Aufgrund intensiver Bemühungen wurde der Firma 1990 die Ehre zuteil, den amerikanischen Qualitätspreis zu gewinnen, den Malcolm Baldrige National Quality Award. Dieser Preis wird nur Firmen verliehen, die TQM in exzellenterweise umgesetzt haben. ² Als Folge ihres Qualitätsmanagements erhöhte sich zunächst einmal ihr Marktanteil um 8%, auf der anderen Seite stiegen jedoch auch die Kosten der innerbetrieblichen Leistungserstellung durch qualitätsverbessernde Maßnahmen um 2 Millionen US-Dollar pro Jahr, sodass als Folge die Preise der Produkte erhöht werden mussten und der Absatz der Produkte zurückging. 1992, nur zwei Jahre nach der Preisverleihung, meldete das Unternehmen Konkurs an. Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. 3

Bruhns und Georgi schließen aus diesen Sachverhalten, dass Kosten und Gewinne mit Hilfe von Qualitätsmanagement nur bis zu einem gewissen

1 Bruhn, Georgi 1999, S. 5.

2 Vgl. EFQM-Publications 1999, S. 13.

3 Vgl. Bruhn, Georgi 1999, S. 9.

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Grad minimiert bzw. maximiert werden können. Ein Zuviel an qualitätssteigernden Maßnahmen wirkt sich irgendwann kontraproduktiv aus. Aus diesem Grund sollte zum Wohl der Organisation immer die Kosten-Nutzen-Relation in Bezug auf Qualitätsmanagement kontrolliert werden. 1

1 Vgl. Bruhns, Georgi 1999, S. 10.

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4 Instrumente zur Umsetzung von

Qualitätsmanagementsystemen

Die Norm DIN EN ISO 9000:2000 und das EFQM-Modell sind beides Führungsinstrumente, die sich dazu eignen, Total Quality Management in einem Unternehmen zu implementieren. ¹ Da beide Systeme innerhalb des Modellversuchs Quabs an berufsbildenden Schulen erprobt werden sollen, ist es unerlässlich, ihre Funktionsweisen und vor allen Dingen ihre Systemlogik zu ergründen, um überhaupt beurteilen zu können, ob sie für Schulen geeignet sind oder nicht. Nur eine Schule in Schleswig-Holstein, die Walther-Lehmkuhl-Schule in Neumünster, hat sich dazu entschlossen, ihre Organisationsstrukturen mithilfe der DIN ISO 9000:2000 zu verbessern. ² Im Folgenden sollen nun zuerst die W esensmerkmale der ISO 9000:2000 und a nschließend die des EFQM-Modells erläutert werden.

4.1 DIN EN ISO 9000:2000

4.1.1 Ursprung und Ziele der Norm

Seit 1987 gibt es die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. In wirtschaftlichen Institutionen ist sie eines der etabliertesten und populärsten Modelle für die Realisierung von QM-Systemen. ³ Entwickelt wurde die Norm von der International Organisation for Standardization (ISO), die seit 1946 besteht und ihren Hauptsitz in der Schweiz hat. Juristisch gesehen, ist sie ein weltweiter Zusammenschluss von nationalen Normierungsinstituten. ⁴ Neben der Qualitätsnorm gibt es mehr als 10.000 andere ISO-Normen, die in den unterschiedlichsten Sektoren ihre Gültigkeit haben. ⁵ Die ISO 9000 ff. wurde ursprünglich für die Produktionsbetriebe auf der Grundlage der unterschiedlichen nationalen Qualitätsstandards entwickelt und 1987 zum

1 Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 38; Binner 2002, S. 54.

2 Vgl. Neuwerk, Schulz 2000, S. 13.

3 Vgl. Arnold, Faber 2000, S. 46.

4 Vgl. Hügli 2000, S. 13.

5 Vgl. Gonon 2001, S. 18.

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ersten Mal veröffentlicht. 20 Kapitel bildeten die Basis der Norm. Sie identifizierten die Bereiche einer Firma, die der Qualitätssicherung unterzogen werden sollten. ¹ In den Jahren 1994 und 2000 wurde sie als Reaktion auf Praxiserfahrungen und Kritik überarbeitet und modernisiert, und seit Juni 2002 sind nur noch Zertifizierungen nach der neuen DIN ISO 9000:2000 Familie zulässig. ² Die Gliederung in 20 Elemente existiert nicht mehr, da sie zugunsten von 4 Prozesskategorien: Verantwortung der Leitung; M anagement der Ressourcen; Produktrealisierung sowie Messung, Analyse, Verbesserung aufgelöst wurde. 3

4.1.2 Wichtige Ziele und Denkschemata der Norm

Um das Wesen der ISO 9000:2000 zu verstehen, sollen im Vorfeld die Ziele, die Forderungen und der praktische Nutzen der Norm verdeutlicht werden.

1. Die Organisation soll qualitätsfähig werden, d. h. „ [...] es soll die Qualitätsanforderungen der Kunden oder des Marktes und die daraus abgeleiteten unternehmensspezifischen Qualitätsziele über alle Phasen des Produktlebenszyklus erfüllen.“ 4

2. Der Hersteller eines Produktes haftet 10 Jahre für eventuelle Fehlleistungen seines Unternehmens. Aus diesem Grund sollen die Prozesse für diesen Zeitraum rückverfolgbar bleiben, damit nachgewiesen werden kann, dass gesetzliche Bestimmungen eingehalten wurden, um so Schadensersatzforderungen zu entgehen. 5

3. Kernforderung der Norm ist es, wertschöpfende Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zuverlässig zu steuern. Durch die Dokumentation der Prozesse und Zuweisung von

Verantwortlichkeiten sollen Strukturen, Abläufe und Schnittstellen

1 Vgl. Hügli 2000, S. 17.

2 Vgl. Schulz, Neuwerk 2000, S. 16.

3 Vgl. Schulz, Neuwerk 2000, S. 17.

4 Binner 2002, S. 23; siehe auch STmwvt 2001, S. 14.

5 Vgl. STmwvt 2001, S. 9.

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im Unternehmen für alle Mitglieder der Organisation transparent und nachvollziehbar gestaltet werden. Verbesserungsbereiche können so identifiziert werden, um den PDCA-Zyklus (bzw. KVP) einzuleiten. Von kontrollierten, nachvollziehbaren Prozessen erhofft man sich Produktqualität. 1

4. Durch eine externe Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems und seine Zertifizierung soll das Vertrauen des Kunden in die Institution und in das Produkt gestärkt werden. 2

Um diese Ziele zu erreichen, gibt die ISO 9000:2000 Richtlinien vor, die den Verantwortlichen zeigen, wie sie vorgehen müssen, um ein QM-System aufzubauen, es funktionsfähig zu halten, zu dokumentieren und zertifizieren zu lassen. ³ Dabei wird an die Organisation des Unternehmens keine Anforderungen gestellt, lediglich die organisatorischen Abläufe sollen der Norm entsprechen. 4

4.1.3 Aufbau der DIN ISO 9000:2000 Familie

Die Normenfamilie ISO 9000:2000 besteht aus drei Einzelnormen: der ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 und ISO 9004:2000. Jede dieser Einzelnormen hat ihre spezielle Funktion.

^{Abb. 4-1: Aufbau der Normfamilie DIN ISO 9000:2000} 5 Quelle: angelehnt an Ott, Scheib

1 Vgl. STmwvt 2001, S.11; Neuwerk, Schulz 2001, S. 13.

2 Vgl. Schulz, Neuwerk 2000, S. 15; Arnold, Faber 2000, S. 46.

3 Vgl. Arnold, Faber 2000, S. 46.

4 Vgl. Neuwerk, Schulz 2000, S. 15.

5 Ott, Scheib 2002, S. 29.

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