2.  Unternehmenskultur  1

2.1.  Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur  2

2.2.  Systematisierung von Unternehmenskultur anhand des  3

3  -Ebenen-Modells  

2.3.  Ziele von Unternehmenskultur und ihre Auswirkungen auf  5

betriebliche  Prozesse  

2.4.  Veränderbarkeit der Unternehmenskultur  8

2.4.1.  Instrumentalistischer Ansatz  8

2.4.2.  Kulturalistischer Ansatz  9

2.4.3.  Grenzen der Veränderbarkeit  10

3.  Personalentwicklung  11

3.1.  Definition und Zielsetzung  12

3.2.  Struktur der Personalentwicklung  13

3.3.  Maßnahmen der Personalentwicklung  16

3.3.1.  Into the job  16

3.3.2.  On the job  16

3.3.3.  Off the job  17

4.  Interdependenz von Personalentwicklung und  17

Unternehmenskultur  - Optionen für die Praxis  

5.  Schlusswort  19

Literaturverzeichnis   21

1

1. Vorwort

"Unternehmenskultur", ein Begriff der in den 80er Jahren explosionsartig Eingang in die Managementliteratur gefunden hat, stellt heute eine Selbstverständlichkeit dar. Doch wie kommt es, dass informelle Strukturen und Prozesse, wie gemeinsam entwickelte Handlungstheorien, Werte und Normen das Unternehmen erfolgreich am Wirtschaftsmarkt agieren lassen? Die Antwort auf diese Frage liegt wohl darin begründet, dass Kultur zum Großteil in den Persönlichkeiten ihrer Mitglieder verankert ist. Diese Tatsache lässt erkennen, dass Personalentwicklung beim Erkennen, der Pflege und dem Aufbau kultureller Ressourcen eine wichtige Bedeutung zukommt. Aufgrund der sich immer schneller verändernden internen und externen Umwelt werden hohe Anforderungen an die Unternehmenskultur gestellt. Wie kann eine Unternehmenskultur aber an die Veränderungen angepasst werden und wie können Maßnahmen der Personalentwicklung dabei behilflich sein? Die Vermittlung von Basisinformationen zur Beantwortung dieser Fragen ist Ziel dieser Arbeit.

Zunächst wird der Begriff Unternehmenskultur sowie das Wesen und die Möglichkeit zur Veränderung dargestellt. Abschnitt 3 befasst sich näher mit der Personalentwicklung, ihrer Begriffsklärung sowie der Vorstellung einzelner Personalentwicklungsmaßnahmen. Abschnitt 4 verdeutlicht das Zusammenwirken von Unternehmenskultur und Personalentwicklung.

2. Unternehmenskultur

Begriff "Kultur"

Allgemein versteht man unter dem Begriff Kultur die Pflege, Veredelung und Vervollkommnung von Tieren, Pflanzen und von menschlicher Lebensführung und Lebensgestaltung. ¹ Schlägt man den Begriff "Kultur" im Duden nach, dann wird folgende Bedeutung skizziert:

¹ Vgl. Lattmann 1990, S.2

2

2.1. Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur

Es gibt eine Vielzahl von Erklärungsansätzen, die versuchen den Begriff Unternehmenskultur darzustellen. Eine Einheitlichkeit ist hierbei jedoch nicht gegeben. Grund hierfür ist, dass es eine Vielzahl von Möglichkeiten gibt, sich diesem Begriff zu nähern. Denkbar sind z.B. Betrachtungsweisen aus den Bereichen Ökonomie, Psychologie, Philosophie oder auch Kulturanthropologie.

Zusammenfassend kann Unternehmenskultur als die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen, definiert werden. 2

Erst in den 80er Jahren wurde das Konzept der Unternehmenskultur in die Managementliteratur aufgenommen. Zunächst wurde es jedoch als „Modeerscheinung“ bezeichnet und nicht ernst genommen. ³ In den 90er Jahren, als sich ein gravierender Wandel des Unternehmensumfeldes vollzog, wuchs das Interesse an dem Begriff Unternehmenskultur und deren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. ⁴ Wesentliche Ursachen hierfür waren: 5

• der Wandel der Wertorientierung in den westlichen Industriegesellschaf-

Damit fand die stabile Industriegesellschaft, die geprägt war von traditionellen Normen und Werten wie Anweisung, Kontrolle, Unterordnung und Pflichterfüllung, ihr Ende. ⁶ Information, Wissen und Kreativität sind nun Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens, welche nur im Produktionsfaktor Arbeit, d.h. beim Mitarbeiter selbst, zu

² Vgl. Marré 1997, S.9

³ Vgl. Marré 1997, S.3

⁴ Vgl. Oechsler 2001, S.85

⁵ Vgl. Marré 1997, S.4 ff.

⁶ Vgl. Oechsler 2001, S.85

3

finden sind. ⁷ Ihm gilt nun alle Aufmerksamkeit. Die Erhaltung der Wettbewerbsstärke wird über die Entwicklung des Personals gewährleistet und damit Innovationskraft und Qualifikation gesichert. ⁸ Die Bewältigung dieser Veränderungen erfordert qualifizierte Mitarbeiter, die sich neuen Werten, wie unternehmerischem Denken und Handeln, Ver-antwortungsbereitschaft und Leistung verpflichtet fühlen. ⁹ Daraus folgt, dass eine bewusst gestaltete Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil wird, weil sie den Willen zur Leistung der Mitarbeiter stärkt. 10

Ein weiterer Ansatz bei der Betrachtung von Unternehmenskultur betont, dass in einem derartigen Spannungsfeld von Veränderungen die Formulierung langfristiger Grundsätze, Leitbilder, Strategien und Ziele notwendig ist. Dabei ist darauf zu achten, dass Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld adäquat begegnet wird, indem eine Abstimmung zwischen dem Strategischen Management und dem Personalmanagement erfolgt. Das Resultat aus dieser Abstimmung stellt eine bestimmte Unternehmenskultur dar. Unternehmenskultur ist demnach die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertevorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten aller Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Unternehmung prägen. 11

Einen tieferen Einblick in die Unternehmenskultur und damit ein besseres Verständnis für die anschließende Erklärung zur Veränderbarkeit bzw. Beeinflussungsmöglichkeit vermittelt das 3-Ebenen-Modell.

2.2. Systematisierung von Unternehmenskultur anhand des 3-Ebenen-Modells

Unternehmenskultur ist durch eine Vielzahl von Elementen geprägt, die sich in drei Ebenen einordnen lassen. Diese Ebenen variieren in ihrem Grad der Sichtbarkeit für den Betrachter.

Die erste und oberste Ebene stellen die Artefakte dar. Zu diesen gehören beispielsweise Mythen, Stories, Rituale und Slogans. Aber auch Architektur, Bekleidungsvorschriften und Bürogestaltung spielen hier eine Rolle. Dies ist die sichtbare und somit unmittelbar

⁷ Vgl. Simon 1990, S.5

⁸ Vgl. Briam 1995, S.12

⁹ Vgl. Oechsler 2001, S.98

¹⁰ Vgl. Briam 1995, S.12

¹¹ Vgl. Oechsler 2000, S.123, 135

4

beobachtbare Ebene und kann Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur zulassen. ¹² Artefakte sind äußerlich zwar gut erkennbar, aber die dahinter liegende Bedeutung ist nur schwer zugänglich. 13

Die zweite und mittlere Ebene ist die Ebene der Werte und Normen. ¹⁴ Werte sind die grundlegenden Konzepte und Glaubenssätze, die den Kern der Unternehmenskultur bilden. Sie setzen Leistungsstandards und machen Erfolg für die Mitarbeiter konkret fassbar. ¹⁵ Nach Marré ¹⁶ gibt es für die Begriffe Werte und Normen keine einheitliche Definition und der Übergang zu anderen Konzepten, wie Einstellung, Haltung, Ideal und Motiv ist fließend. Dennoch stellt er einige Eigenschaften zusammen, welche Werte charakterisieren:

• Werte haben für Mitarbeiter, Gruppen und Kulturen langfristig Gül-

Kritik an den Werten dieser mittleren Ebene übt Oechsler. Für ihn stellen Werte Grundannahmen über richtig und falsch dar, die somit die Wahrheit der Kultur prägen. Das Problem liegt dabei in der Tatsache, dass diese Werte Annahmen Einzelner waren, die als Reaktionsmuster bewahrt und über den gemeinsamen Wert einer Gruppe zum Gemeingut erklärt wurden. Somit fehlt unter Umständen die logische Struktur und es treten z.T. Widersprüche auf, die eine Entschlüsselung bzw. Interpretation schwierig machen. 17

Die dritte und unterste Ebene ist die Ebene der Grundannahmen bzw. Grundprämissen der Mitarbeiter. Diese Annahmen werden kaum noch diskutiert und stellen die Beziehung zur Umwelt, zur Realität und zum Wesen des Menschen, seinen Handlungen sowie seinen Beziehungen zu anderen Menschen dar. Sie haben den größten Einfluss auf

¹² Vgl. Simon 1990, S.26

¹³ Vgl. Oechsler 2000, S.136

¹⁴ Vgl. Simon 1990, S. 26

¹⁵ Vgl. Deal/Kennedy 1987, S.79

¹⁶ Vgl. Marré 1997, S.31

¹⁷ Vgl. Oechsler 2000, S.136