„Vor-  und Nachteile von Tagesziel-Controlling im Mengengeschäft  

sowie  Auswirkungen auf das Vertriebsverhalten von Mitarbeiter(innen)“  

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Grundbegriffe  1

2.1  Vertriebscontrolling  1

2.2  Mengengeschäfte der Banken  2

2.3  Ausgangslage  2

3.  Tagesziel-Controlling im Mengengeschäft  3

3.1  Begriff  3

3.2  Instrumente  4

3.3  Vorteile des Tagesziel-Controllings  5

3.4  Nachteile des Tagesziel-Controllings  6

4.  Auswirkungen auf das Vertriebsverhalten  8

4.1  Positive Auswirkungen  8

4.2  Negative Auswirkungen  9

5.  Anwendung in der Praxis  10

5.1  Commerzbank Frankfurt AG  11

5.2  Sparkasse Waldeck-Frankenberg  11

5.3  Marburger Bank eG  12

6.  Fazit  13

Literaturverzeichnis   III

Gespr  ächsverzeichnis  VI

II

Abkürzungsverzeichnis

BSV Bausparvertrag bzw. beziehungsweise DB Deckungsbeitrag d.h. das heißt f. folgende FDL Finanzdienstleistungsfiliale ff. fortfolgende Hr. Herrn Mrd. Milliarden o. J. ohne Jahresangabe o. S. ohne Seitenangabe o. V. ohne Verfasser S. Seite SGF strategische Geschäftsfelder SK Sparkasse Vgl. vergleiche

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1. Einleitung

Diese Seminararbeit dient der Untersuchung ob das Tagesziel-Controlling als Maßnahme für ein effektives Vertriebscontrolling im Mengengeschäft eines Finanzdienstleistungsunternehmen geeignet ist. Dazu werden im nächsten Kapitel einige grundlegende Bemerkungen zum Vertriebscontrolling und zum Mengengeschäft gemacht. Im darauffolgenden Kapitel wird das Tage sziel-Controlling hinsichtlich seiner Instrumente sowie seiner Vor- und Nachteile untersucht, um im nächsten Schritt sich mit den Auswirkungen des Tageszie lcontrollings auf das Vertriebsverhalten bzw. die Motivation der Mitarbeiter(innen) zu beschäftigen. Im darauffolgenden Kapitel wird ein Überblick gegeben inwiefern die Institute das Tagesziel-Controlling in der Praxis anwenden. Am Ende der Untersuchung wird eine Bilanz gezogen, ob das Tageszielcontrolling ein geeignetes Instrument zum Controlling der Vertriebstätigkeiten eines Finanzdienstleistungsunterne hmens darstellt.

2. Grundbegriffe

2.1 Vertriebscontrolling

In jüngster Zeit ist das Dienstleistungsgeschäft der Banken durch einen starken Ertragsrückgang geprägt ¹ . Dieser Rückgang hat in dem zunehmenden Preisbewusstsein der Kunden und einer verstärkten Konkurrenz seine Ursachen. Um sich erfolgreich im Mengengeschäft behaupten zu können, bedarf es einer Kostenreduktion und Ertragsoptimierung ² . Um dieses und weitere ökonomische Ziele, wie Wachstum, Bedarfsdeckung und Erhaltung ³ , erreichen zu können, ist es notwendig, ein effektives Vertriebscontrolling zu implementieren ⁴ .

Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings besteht in der ständigen Planung und Kontrolle der vereinbarten Vertriebsziele ⁵ . Hierfür ist es notwendig, neben dem Zielsystem ein In-formationssystem und ein Planungs- und Kontrollsystem zu schaffen ⁶ . In dem Zielsystem werden die durch Vereinbarungen getroffenen Vorgaben festgehalten ⁷ . Das Informationssystem besitzt die Aufgabe, den Beratern die notwendigen Informationen

¹ Vgl. o.V., in Die Welt-Online, 2002, o. S..

² Vgl. Brunner, W.: Eckwertplanung in der Kapazitäts- u. Kostenplanung, 2001,S. 520.

³ Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 47 ff..

⁴ Vgl. Vollmuth, H.: Vertriebscontrolling, 2002, S. 7.

⁵ Vgl. Vollmuth, H.: Vertriebscontrolling, 2002, S. 7 ff..

⁶ Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 50 ff..

⁷ Vgl. Schiemenz, B.; Schönert, O.: Entscheidung und Produktion, 2001, S. 41 f..

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zur Verfügung zu stellen, sowie gewonnene Informationen aufzubereiten, dass sie in dem Planungs- und Kontrollsystem verarbeitet werden können ⁸ . Das Planungs- und Kontrollsystem überprüft laufend den Erreichungsgrad der Ziele und stellt sich als ein begleitender Prozess dar, der die gewonnenen Informationen sofort verarbeitet und somit eventuelle er-forderliche Planrevisionen vornimmt ⁹ .

2.2 Mengengeschäfte der Banken

Der dieser Arbeit zugrundeliegende Begriff des Mengengeschäftes orientiert sich stark an dem Konzept „Vertriebsstrategie 2010“, das die Sparkassenorganisation in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung McKinsey & Company Inc. 1999 erstellt hat. Die Vertriebsstrategie basiert auf einer Segmentierung der Kundenbedürfnisse und einer entsprechen Differenzierung von Vertriebswegen ¹⁰ . Der erste Vertriebsweg, der in Form von Kompetenzzentren organisiert ist, richtet sich an Kunden mit speziellen und beratungsintensiven Bedürfnissen ¹¹ . Über den zweiten Vertriebsweg wird das Mengengeschäft in einer Finanzdienstleistungsfiliale (FDL), die durch Umstrukturierungsmaßnahmen aus der klassischen Geschäftsstelle entstanden ist, abgedeckt ¹² .

Das Mengengeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass es sich um standardisierte Produkte mit niedriger Produktkomplexität handelt, die einen Anteil von 85 % der Grundbedürfnisse der Kunden abdecken ¹³ .

Im einzelnen werden folgende Produkte in der FDL angeboten: das Multifunktionskonto, das aus einem Girokonto mit Anlagenfunktionalität besteht, eine Aktivlinie, bestehend aus einem persönlichen Kreditrahmen für Konsumentendarlehen, Spar- und Geldanlageprodukte zur Vermögensbildung und standardisierte Verbundprodukte aus den Bereichen Versicherung, Bausparen und Vermögensbildung durch Fondsanlage ¹⁴ .

2.3 Ausgangslage

Den nachfolgenden Ausführungen liegt der kürzeste Controllingzeitraum, der in der Praxis angewendet wird, zu Grunde. Die Ideen zu dieser Arbeit wurden aus einem Monatscontrol-

⁸ Vgl.Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 50 ff..

⁹ Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 50 ff..

¹⁰ Vgl. Deutscher Sparkassenverlag: Dienstleistungspaket 1999, 1999, S. 4.

¹¹ Vgl. o. V.: Weiterentwicklung des Vertriebssystem von Sparkassen, in : S-Management Praxis,

12/1999, S. 9.

¹² Vgl. Deutscher Sparkassenverlag: Dienstleistungspaket 1999, 1999, S. 4.

¹³ Vgl. Deutscher Sparkassenverlag/McKinsey: Präsentation FDL, 1999, Folie 4.

¹⁴ Vgl. o. V.: Weiterentwicklung des Vertriebssystem von Sparkassen, in : S-Management Praxis,

12/1999, S. 12.

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ling abgeleitet. Die Basis des Monatscontrolling bildet eine Jahresplanung. Die Monatsziele werden durch Herunterbrechen auf den Monatszeitraum errechnet, wobei eine unterschiedliche Gewichtung der Monate möglich ist. Vor- und Nachteile des Tagesziel-Controllings stehen somit im Vergleich zum Monatscontrolling.

Eine detaillierte Darstellung der Controllingaktivitäten der Institute befindet sich in Kapitel 5 dieser Ausführung.

3. Tagesziel-Controlling im Mengengeschäft

Im folgenden Kapitel wird der Begriff des Tagesziel-Controllings definiert, um dann kurz die möglichen Instrumente zur Steuerung darzustellen und die Vorteile den Nachteilen von Tagesziel-Controlling gegenüberzustellen.

3.1 Begriff

Unter Tagesziel-Controlling wird die tägliche Steuerung der vorgegebenen Ziele mit Hilfe von Controllinginstrumenten verstanden ¹⁵ . Charakteristisch für dieses Steuerungsinstrument ist, dass keine Kumulation der Ergebnisse über die einzelnen Tage stattfindet, sondern jeder einzelne Tag eigenständig bewertet wird, so dass ein täglicher Ausweis über die Zie lerreichung durch ein Vertriebsreporting vorgenommen wird ¹⁶ . Die Tagesziele können entweder als Ertrags-, Stück-, oder Volumensziele formuliert werden oder aus einer Kombination der Zielvorgaben bestehen ¹⁷ .

Um das Tagesziel-Controlling zu implementieren, bedarf es einer Festlegung von Rahmenzielen, die einen Zeitkorridor von 30 - 60 Tagen umfassen. Die Tagesziele werden durch ein Herunterbrechen der Rahmenziele festgelegt ¹⁸ . In dem Zielvereinbarungsprozess gehen neben den volkswirtschaftlichen Daten auch die Gesamtbankziele, wie z. B. die Ausweitung des Passivgeschäftes um fünf Prozent ein.

Um zu vermeiden, dass in dem Zielvereinbarungsprozess niedrige Ziele durch die „Bo ttomup/Top-down“ ¹⁹ Methode verhandelt werden, sollten sich die Rahmenziele an objektiven Kriterien wie Konkurrenzsituation und Kundenstruktur orientieren ²⁰ .

¹⁵ Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

¹⁶ Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

¹⁷ Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

¹⁸ Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

¹⁹ bei der Top-Down-Methode erfolgt die Vorgabe von oben nach unten und wird somit schrittweise nach unten hin verfeinert. Bei der Bottom-Up-Methode erfolgt die Planung gegensätzlich. ( vgl. Alpar, P., u.a., Anwendungsorientierte Wirtschaftsinformatik, 2000, S. 210 f. ).

²⁰ Vgl. o. V.: Personalwirtschaftliche Konsequenzen der Neuausrichtung des Vertriebssystems 2010, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 73.