Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   5

1  Vorwort  6

2  Einleitung  7

2.1  Motivation f ur das IP  7

2.2  Aufbau der Arbeit  7

3  Motivation f ur Wissensmanagement  9

3.1  Einf uhrung  9

3.2  Arten von Wissen  10

3.3  Nutzen von WM  12

3.4  Realisierung von WM  13

4  Skill-Management  15

4.1  Einf uhrung und Definition  15

4.1.1  Motivation f ur Skillmanagement  15

4.1.2  Definitionen  16

4.2  Der Skillmanagementansatz  20

4.2.1  Einf uhrung  20

4.2.2  Phase 1: Vorarbeiten  21

4.2.3  Phase 2: Systemauswahl  22

4.2.4  Phase 3: Einf uhrung  23

4.2.5  Fazit  24

4.3  Anwendungen des Ansatzes  26

4.3.1  Einf uhrung  26

4.3.2  Expertensuche  26

4.3.3  Projektmanagement  28

4.3.4  Personalentwicklung  30

4.3.5  Personalbeschaffung  33

4.3.6Unternehmensstrategie.   34

4.3.7  Zusammenfassung  36

4.4  Problembereiche des Skillmanagement  37

2

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

4.4.1  Strukturierungsgrad  37

4.4.2  Chancengleichheit  38

4.4.3  Inhaltsart und -reichweite  38

4.4.4  Erhebung und Beurteilung  40

4.4.5  Entlohnung  41

4.4.6  Datenschutz  41

4.4.7  Aktualit at der Daten  42

4.4.8  Akzeptanz des Systems  42

4.4.9  Technisierung des Personalwesens  43

4.4.10  Unklare Strategie  43

4.5  Anforderungen an Skillmanagement  44

4.5.1  Inhaltliche Anforderungen an Skillmanagement  44

4.5.2  Technische Anforderungen  45

4.5.3  Organisatorische Anforderungen  47

4.5.4  Rechtliche Anforderungen  48

5  Evaluation bestehender Systeme  50

5.1  Einf uhrung  50

5.2  Auswahl der Systeme  50

5.3  Kriterien  51

5.4  Markt ubersicht  53

5.4.1  AIM Talent Management  54

5.4.2  Company des ZEPF der Universit at Landau/Koblenz  55

5.4.3  CompTrack von Australian Surveys  56

5.4.4  ETWeb von Executrack  57

5.4.5  Haitec Who is Who Datenbank  58

5.4.6  HRS SMS/s von HR Solutions  59

5.4.7  Knowledge Cafe von Altavier  60

5.4.8  Kompetenz Kompass von Globalsoft  61

5.4.9  LiveLink for Skill-Management von Open Text  62

5.4.10  Loga HRMS von P I  63

5.4.11  METAskill von GFT Systems  64

5.4.12  Porta Skill von up2dateIT  65

5.4.13  Skillview Version 5  66

3

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

5.4.14  SAP Expert Finder (SAP HR Modul)  67

5.4.15  Skill 2000 von NTC Hameln  68

5.5  Auswertung  70

5.5.1  Die Systeme unter den Vergleichskriterien  70

5.5.2  Gesamturteil  73

5.5.3  Generelle Kritik an den Systemen  74

6  Wissensmanagement in KMU  76

6.1  Was ist ein KMU  76

6.2  Eigenschaften von KMU  76

6.3  Nutzen von Wissensmanagement  78

6.4  Handlungsempfehlung  80

7  Skill Management f ur KMU  81

7.1  Vorteile von Skillmanagement in KMU  81

7.2  Ver anderte Anforderungen f ur KMU  82

7.3  Die Evaluation unter KMU Aspekten  83

8  Fazit und Handlungsempfehlung  85

9  Prototypen  86

9.1  Dokumenten-basierte L osung auf Excel Basis  86

9.1.1  Konzept  86

9.1.2  Screenshots  86

9.1.3  Vor- und Nachteile  87

9.1.4  Fazit  88

9.2  Datenbank-L osung auf Access Basis  89

9.2.1  Konzept  89

9.2.2  Screenshots  89

9.2.3  Vor- und Nachteile  89

9.2.4  Fazit  90

9.3  Groupware-L osung auf Lotus Notes Basis  92

9.3.1  Konzept  92

9.3.2  Screenshots  92

9.3.3  Vor- und Nachteile  92

4

Abbildungsverzeichnis  Abbildungsverzeichnis  

9.3.4  Fazit  94

Literatur   95

Abk  urzungsverzeichnis  102

Abbildungsverzeichnis   

1  Einfl usse auf die Bedeutung von Wissen im Unternehmen  10

2  Daten-Information-Wissen nach RRMEN01  11

3  Verteilung von Wissen im Unternehmen nach ent03  12

4  Weitere Einsatzzwecke von Mitarbeiterprofilen nach B oh01  17

5  Verbindung zwischen Personalentwicklung, Skillmanagement und Wissens-  

management   18

6  Modifiziertes Modell zur Einf uhrung von Skillmanagement nach KFG99  25

7  Ausgewogenes Projektteam nach DLW99  29

8  Unausgewogenes Projektteam nach DLW99  30

9  Ergebnisse des Soll-Ist Vergleichs  31

10  Methoden und Prozesse des St. Gallener e-Learning Modells  33

11  Vitalit at des Unternehmens gemessen an den aggregierten Soll-Ist-Defiziten  35

12  Kombinationen von Kompetenzen  39

13  Skala f ur die Skillbewertung aus FBW91  40

14  Todesspirale der Nutzung von Informationssystemen  42

5

1 Vorwort

Bei den Recherchen zu dieser Arbeit stellte es sich heraus, dass Kompetenzprofile von Mitarbeitern und der damit verbundene Skillmanagementansatz frei nach Grass ein “weites Feld“ sind.

Zwar gibt es den Ansatz bereits l¨ anger, IBM soll 1985 bereits die Bedeutung erkannt haben und ein Softwaresystems zum Management des Einsatzes und der Weiterbildung der Mitarbeiter eingef¨ uhrt haben, dennoch wird Skillmanagement im Pool der Wissensmanagementsysteme doch nur unter ferner liefen gef¨ uhrt. Ich denke jedoch, das Skillmanagement gerade als System zur Verteilung und Nutzbarmachung des “Schatzes in den K¨ opfen“ [Pal97] noch eine Menge Potenzial bieten kann, gerade auch f¨ ur KMU. Die vorhandenen System bilden nur eine Vorstufe dessen, was theoretisch m¨ oglich ist. Dies wird diese Arbeit hoffentlich zeigen und f¨ ur weitere Untersuchungen motivieren k¨ onnen.

Danksagungen sind in Vorworten eigentlich und immer h¨ aufiger der Hauptinhalt. Dies wird wohl auch hier der Fall sein. Ein spezieller Dank geht an Frau Dr. Sybille Minder f¨ ur die unentgeltliche Bereitstellung eines Exemplares ihrer Dissertation und Herrn Prof. Dr. Werner G. Faix f¨ ur die ¨ Ubersendung seines hervorragenden Grundlagen-Buches zum Thema. Weiterhin gilt der Dank allen Mitarbeitern und Kollegen aus der Abteilung Wirtschaftsinformatik, besonders Herrn Frank Laskowski, die mit ihren Ideen und Input zum Abschluß dieses Projektes beigetragen haben.

Zum Schluß bleibt ein besonderer Dank an meine Freundin ¨ uber, die so manche lange Nacht

und schlechte Laune bei der Fertigstellung der Arbeit erdulden mußte.

Oldenburg, den 31.08.2003

2 Einleitung

2.1 Motivation f ¨ ur das IP

Eine wichtige Aufgabe des Wissensmanagements besteht im Auffinden von Wissenstr¨ agern, die ¨ uber ben¨ otigtes Wissen verf¨ ugen. Als Instrument dazu haben sich Informationssysteme entwickelt, die als Yellow Pages, Skillmanagementsysteme oder Kompetenzprofilverwaltungen bezeichnet werden.

Insbesondere f¨ ur kleine und mittlere Unternehmen fehlt es jedoch bisher an einer einsetzbaren L¨ osung zur Dokumentation, Pflege und Nutzung solcher mitarbeiterbezogenen Kompetenzprofile. In der Arbeit soll daher, aufbauend auf einer Darstellung und Analyse bisheriger Entwicklungen, eine L¨ osung f¨ ur Kompetenzprofile in kleinen und mittleren Unternehmen konzipiert und auch prototypisch implementiert werden.

2.2 Aufbau der Arbeit

Um den Ansatz f¨ ur gezieltes Skillmanagement in KMU zu motivieren, wurde die Arbeit wie folgt gegliedert.

Kapitel 3 gibt einen allgemeinen ¨ Uberblick ¨ uber Wissensmanagement. Es wird dargestellt,

was Wissen ist, was f¨ ur Arten von Wissen es gibt und wie dieses Wissen im Unternehmen verteilt ist. Dabei werden verschiedene Definitionen von Wissensmanagement besprochen. Nach Nonaka wird implizites Wissen wird als wichtiger und bisher noch vernachl¨ assigter Punkt entdeckt und die Hinleitung zum Skillmanagement entwickelt, da Skillmanagement sich genau mit diesem implizitem Wissen besch¨ aftigt, welches heute in Unternehmen noch viel zu wenig genutzt wird.

Im folgenden Kapitel 4 wird der Skillmanagementansatz ausf¨ uhrlich beleuchtet. Skillmanagement ist nicht nur Technik sondern vor allem auch Ver¨ anderung von Organisation und Unternehmenskultur. Sollten die Anforderungen und Problembereiche beachtet werden, k¨ onnen durch Skillmanagement verschiedenste Ziele, je nach Fokus des Systems erreicht werden. Die erreichbaren Ziele werden im Detail diskutiert. Um diese Ziele zu erreichen, m¨ ussen nat¨ urlich Bedingungen erf¨ ullt und Anforderungen gestellt werden. Technische, organisatorische, inhalt-

7

2.2 Aufbau der Arbeit 2 EINLEITUNG

liche und rechtliche Aspekte des Skillmanagements werden beleuchtet. Dabei wird schnell klar, wo auch die Problembereiche des Skillmanagements liegen. Ausgehend von diesen letzten beiden Komplexen werden Anforderungen an Skillmanagement entwickelt.

Das Kapitel 5 besteht in einer Evaluation der sich auf dem Markt befindlichen Systeme. Die Systeme werden nach bestimmten Aspekten ausgew¨ ahlt und dann unter den im vorherigen Abschnitt entwickelten Anforderungen untersucht. Am Ende steht ein Fazit und eine generelle Kritik an den aktuellen L¨ osungen sowie Verbesserungsvorschl¨ age.

Nachdem der allererste Abschnitt im Allgemeinen Wissensmanagement motiviert hat, werden in dem Abschnitt 6 Aspekte des Wissensmanagements speziell im Hinblick auf KMU untersucht und Anforderungen aufgestellt, die im letzten Kapitel mit allen vorher gesammelten Informationen zusammengef¨ uhrt werden.

Kapitel 7 fasst die Anforderungen an Wissensmanagement in KMU mit den Anforderungen an Skillmanagementsysteme im Allgemeinen zusammen und legt somit die Basis f¨ ur die An-forderungen an einen Skillmanagementsystem-Prototypen f¨ ur KMU.

Das letzte Kapitel evaluiert dann die erstellten Prototypen unter den Aspekten des Kapitels 7. Dabei soll am Ende ein sinnvolles System f¨ ur den Einsatz in KMU stehen.

8

3 Motivation f ¨ ur Wissensmanagement

3.1 Einf ¨ uhrung

“Der wesentliche Produktionsfaktor der Zukunft ist klein, grau, wiegt etwa 1,3 Kilo, wird

Definition von Wissensmanagement nach Kl¨ ugl:

Unter Wissensmanagement wird der zielgerichtete, bewußte und systematische Umgang mit der Ressource “Wissen“ verstanden. Ziel des Umgangs ist die Wettbewerbsf¨ ahigkeit eines Unternehmens durch grundlegenden Prozesse wie Identifikation, Verteilung, Anwendung, Speicherung und Vermehrung von Wissen zu erh¨ ohen. Im Mittelpunkt der Aktivit¨ aten des Wissensmanagements steht als Tr¨ ager des Wissens der Mensch.

Informations- und Kommunikationstechnologie erm¨ oglicht eine immer st¨ arkere Vermehrung von Wissen, es steigt beispielsweise die Anzahl an wissenschaftlichen Ver¨ offentlichungen rapide an ( [FBW91], S. 57). Dies zeigt, wie wissenschaftliche Erkenntnisse in einem immer schnelleren Rhythmus entstehen und gleichzeitig die Halbwertszeit von Wissen immer k¨ urzer werden lassen. Die M¨ arkte ver¨ andern sich von kapitel- zu informations- und wissensintensiven M¨ arkten. Gleichzeitig wirkt die Globalisierung immer mehr auf diese M¨ arkte ein und sorgt f¨ ur einen verst¨ arkten Wettbewerb. Die Unternehmen stehen daher unter dem besonderen Druck, auch ihre Strukturen und Kulturen diesen Faktoren anpassen zu m¨ ussen. Dies alle steigert die Bedeutung des Faktors Wissen im Unternehmen, mittlerweile werden f¨ ur das Jahr 2004 fast 40 Prozent aller Besch¨ aftigten sogenannte “Wissensarbeiter“ sein, f¨ ur die Rationalisierungsmassnahmen nach F.W. Taylor nicht mehr m¨ oglich sind [Sch00b]. Unternehmen werden in Zukunft mehr danach beurteilt, was sie an Wissen und Kompetenz besitzen. Immer mehr r¨ uckt der Produktionsfaktor Wissen in den Mittelpunkt der Wertsch¨ opfung im Unternehmen. Das Management von Informationen und die schnelle Verf¨ ugbarkeit von Wissen dient heute der Sicherung von Marktpositionen, dem Aufdecken neuer Markt- und Gesch¨ aftsfelder und der Anpassung an die Marktbedingungen des heutzutage vorherrschenden K¨ aufermarktes. Durch die richtige Nutzung wird Wissen bares Geld wert. Doch was ist ¨ uberhaupt Wissen? Um diese Frage zu beantworten, muss man definieren, was Daten und Informationen sind.

9

Unter Daten versteht man die bloße, jedoch bereits sinnvolle Ansammlung von Zeichen. Das Hinzuf¨ ugen von Semantik l¨ asst aus diesen Daten dann die Information werden, die Daten werden in einen bestimmten Problemzusammenhang gesetzt. Verbindet man nun die Informationen mit pers¨ onlichen Erfahrungen und Handlungskompetenz, dann erhalten wir den Pro-duktionsfaktor Wissen. Nach [DP98] ist Wissen “eine ver¨ anderliche Mischung von Erfahrung, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und fachm¨ annischer Einsicht, die einen Rahmen f¨ ur die Bewertung und Verinnerlichung von Erfahrung und Information liefert.“ An dieser Definition kann man bereits erkennen, das Wissen personengebunden ist. Nur Personen k¨ onnen Wissen entstehen lassen und es anwenden. Es also konkurrierende Definitionen von Wissensmanagement, im folgenden wird der Ansatz von Nonaka und Takeuchi weiter verwendet werden, der anders als Davenport und Prusak auch Informationen in Datenbanken als Wissen auffasst.

3.2 Arten von Wissen

Wissen existiert vor allem auf zwei verschiedene Arten, die man in der Praxis unterscheidet. So gibt es zum einen das explizite Wissen. Explizites Wissen ist Wissen, welches in Informationssystemen gespeichert sein kann. Es kann verbal ausgedr¨ uckt oder visuell dargestellt werden, durch diese Eigenschaften ist es auch leicht zu ¨ ubertragen. Implizites Wissen hingegen ist das genaue Gegenteil. Man kann implizites Wissen schlecht formalisieren, es ist nur sehr eingeschr¨ ankt weiterzugeben und sehr individuell. Hier liegt einer der Hauptaspekte des Wissensmanagements: die Transformationen von explizitem und implizitem Wissen. Nonaka und Takeuchi haben dazu in [NT95b] eine formale Beschreibung dieser Konversio-

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nen entwickelt, die auf den folgenden vier Prozessen beruht: der Sozialisation von Wissen, der Externalisierung von Wissen, der Internalisierung von Wissen und als vierten Prozess der Kombination von Wissen.

Sozialisation wird der ¨ Ubergang von implizitem Wissen zu implizitem Wissen genannt. Dabei steht vor allem der Austausch von Wissen zwischen Individuen im Vordergrund. Durch Gespr¨ ache, Imitation oder allgemeinem Erfahrungsaustausch wird hier das Wissen ausgetauscht.

Externalisierung wird der ¨ Ubergang von implizitem zu explizitem Wissen genannt. Dies erfolgt durch die Darstellung des an die Person gebundenen Wissens in Modellen, Konzepten oder Dokumentationen sowie vor allem durch Speicherung in EDV-Systemen. Wie bereits diskutiert wurde ist dieser Prozeß jedoch sehr schwierig darzustellen, da bestimmte innere Heuristiken f¨ ur Entscheidungsfindungen auf Erfahrungswerten beruhen und sich nicht formal erfassen lassen.

Internalisierung ist der ¨ Ubergang von explizitem Wissen zu implizitem Wissen. Dies erfolgt meist durch inhaltliche Auseinandersetzung mit Dokumenten, Computer Based Training oder durch allgemeinen Erfahrungsaufbau. Betrachtet man die vier Prozesse, dann ist dieser der am einfachsten durchzuf¨ uhrende Vorgang, wobei jedoch nicht vergessen werden darf, dass alle Arten von Lernen schwierig sind.

Kombination wird der ¨ Ubergang von explizitem zu explizitem Wissen genannt. wie der Be-

11

griff schon nahelegt, werden hierbei Artefakte, d.h. externalisiertes Wissen einfach miteinander kombiniert. Es erfolgt die Verbindung verschiedenster Quellen, auch die Systematisierung oder Interpretation in Wissenssystemen kann in diese Kategorie eingeordnet werden.

Nun wissen wir also, was f¨ ur Arten von Wissen es gibt und wie die Transformation dieser Arten ineinander erfolgt. Aber wozu nutzen wir Wissen, wo finden wir es und wobei kann uns das Wissensmanagement helfen?

3.3 Nutzen von WM

Wissen findet sich im t¨ aglichen Arbeitsprozess, in dem K¨ opfen der Mitarbeiter, im Intranet eines Unternehmens, in Datenbanken. Die folgende Grafik stellt die Verteilung von Wissen im Unternehmen dar. Abbildung 3 zeigt, dass nur knapp mehr als die H¨ alfte des Wissen leicht ge-

nutzt werden kann, das Wissen in den K¨ opfen der Mitarbeiter ist das Potential f¨ ur die Zukunft. Wissensmanagementans¨ atze der “dritten Generation“ (P.Sch¨ utt in [Gro03]) versuchen, daher mehr und mehr, den Mensch im Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen. Der “Schatz in den K¨ opfen“ [Pal97] birgt f¨ ur die k¨ unftigen M¨ arkte das Potenzial f¨ ur Unternehmenserfolge. Das Wissen der Mitarbeiter wird tagt¨ aglich angewendet, doch kommt es bei dieser Anwendung verh¨ auft auch zu Problemen, die einer L¨ osung bed¨ urfen. Oftmals stehen wir vor dem

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Problem, selbst nicht genug Wissen zu besitzen. Wir brauchen Hilfe, doch wo finden wir diese? Wer ist der beste Ansprechpartner zur L¨ osung des Problems? Habe ich dieses Problem nicht selber schon einmal gehabt, da war doch was. Wie habe ich es damals gel¨ ost? Oder hat nicht eine andere Abteilung im Unternehmen bestimmt ¨ ahnliche Probleme? Ob die da eine praktikable, wiederverwendbare L¨ osung besitzen?

Alle diese Fragen f¨ uhren zum Verlust von Arbeitszeit, Doppelarbeit und Verwenden der Energie auf verwaltungsartige Aufgaben. Die Zeit, kreativ f¨ ur das Unternehmen t¨ atig zu werden, wird damit beschnitten.

Wissensmanagement hilft bei der Bearbeitung der vorherigen Fragen, da Wissensmanagement...

• ...dokumentiert, wer etwas weiß • ...den Informationssaustausch erleichtert

• ...die Qualit¨ at steigert, in dem es f¨ ur einen h¨ oheren Informationsstand sorgt • ...L¨ osungen, Ideen und Probleme im Unternehmen dokumentiert • ...Informationen schneller verf¨ ugbar macht • ...und letztendlich Zeit f¨ ur Kreativit¨ at schafft.

3.4 Realisierung von WM

Wissensmanagement hat in der konkreten Umsetzung zwei wesentliche Faktoren (nach Gronau). Zum einen w¨ are das organisationale Lernen zu nennen, welches durch Kultur und Organisation des Unternehmens auf das Wissensmanagement Einfluß nimmt. Zum anderen das Informationsmanagement, das mit technischen Errungenschaften und EDV-Unterst¨ utzung das Wissensmanagement st¨ utzt. Beide Faktoren zusammen sorgen erst f¨ ur ein effektives Wissensmanagement und m¨ ussen deshalb beachtet werden.

Im Unternehmen selbst muss eine Kultur zum Austausch von Wissen geschaffen werden, die es erst erm¨ oglicht, effektives Wissensmanagement konkret einzuf¨ uhren. F¨ uhrt ein Unternehmen ein umfangreiches Dokumentenmanagementsystem, so wird alleine die bloße Existenz dieses Systems nicht dazu reichen, dass es sich mit Inhalt f¨ ullt und von den Mitarbeitern auch

13

genutzt wird. Vielmehr sollte ein Klima geschaffen werden, in dem es sich f¨ ur den Mitarbeiter lohnt, eigene Dokumente einzustellen und sich Wissen aus dem DMS zu besorgen. Dazu muss die Datenqualit¨ at des Systems stimmen, etwa eine redaktionelle Kontrolle oder Review der Dokumente eingef¨ uhrt werden. Was n¨ utzen die sch¨ onsten Inhalte, wenn sie veraltet oder schlicht und ergreifend falsch sind. Die Mitarbeiter m¨ ussen motiviert werden, dass System zu nutzen. Sie m¨ ussen Zeit f¨ ur die Nutzung erhalten, bei umfangreicheren Systemen sicher auch eine Schulung, da sie ansonsten wie der sprichw¨ ortliche Ochs vorm Berg stehen. Das bloße Abbilden von Unternehmensdaten auf Datenbanken, wie es im dem Wissensmanagementsystemen der ersten Generation immer wieder praktiziert wurde, ist nicht m¨ oglich. Implizites Wissen l¨ asst sich nur eingeschr¨ ankt externalisieren, leichter ist die Sozialisierung. Und diese wird eben nur durch Menschen und nicht durch Technik erreicht. Die Verkn¨ upfung von organisatorischen Ver¨ anderungen und Technik f¨ uhrt erst zu einem wirklich effektiven Wissensmanagement.

Ein Instrument des Wissensmanagements, welches sich auf der Grenze zwischen Anwendung und Dienst bewegt, soll im Rahmen dieser Arbeit diskutiert werden. Kompetenzprofile von Mitarbeitern k¨ onnen verwaltet werden und durch ihre umfangreichen Auswertungsm¨ oglichkeiten Mehrwert im Unternehmen schaffen. Dabei geht ein sogenanntes Skillmanagementsystem im Besonderen den Weg, nicht einfach ein Datengrab zu erschaffen, sondern dient vor allem dem Austausch von implizitem Wissen aus den K¨ opfen der Mitarbeiter. Somit unterst¨ utzt ein Skillmanagementsystem aber den Austauschprozess von den bisher vernachl¨ assigten 40 Prozent des Wissens eines Unternehmens.

14

4 Skill-Management

4.1 Einf ¨ uhrung und Definition 4.1.1 Motivation f ¨ ur Skillmanagement

Kapitel 3 hat motiviert, dass Wissen immer mehr die kritische Ressource f¨ ur den Erfolg eines Unternehmens ist. Dieses Wissen ist an den Menschen, also den Mitarbeiter gebunden. Doch niemand weiß wirklich, wo dieses Wissen im Unternehmen zu finden ist- außer, dass es in den K¨ opfen der Mitarbeiter steckt. Wenige Unternehmen haben wirklich den ¨ Uberblick, wo

in ihren Standorten die Experten sitzen und wer bei Problemen zum Wissensaustausch herangezogen werden kann. Normalerweise l¨ auft ein Austausch nur unter engen Kollegen ¨ uber

ein pers¨ onliches Netzwerk, in dem man sich ¨ uber e-mail, Telefon oder face-to-face kontaktiert.

Hier genau setzt Skillmanagement an und realisiert einen systematischen Weg, implizites Wissen auszutauschen, d.h. Personen mit bestimmtem Wissen mit Personen zusammenzubringen, die genau dieses Wissen suchen.

Die Idee dieses systematischen Ansatzes besteht darin, datenbank- oder groupwaregest¨ utzt die F¨ ahigkeiten von Mitarbeitern eines Unternehmens als Meta-Daten zu erfassen, mit Bewertung abzubilden und dann im Personalwesen zu nutzen. Diese Informationen k¨ onnen auf die verschiedensten Arten ausgewertet und benutzt werden. Neben der erw¨ ahnten Expertensuche wird das System meist in der Personalbeschaffung, -entwicklung, im Projektmanagement und zum Verfolgen der Unternehmensstrategie eingesetzt.

In der Personalbeschaffung kann durch das System erkannt werden, welche Mitarbeiter des Unternehmens auf eine ausgeschriebene Stelle passen und ggf. eine interne Bef¨ orderung initiiert werden. Das Unternehmen kann so sehr hohe Kosten im Bereich des Personalwesens einsparen [KK00], die ansonsten f¨ ur die Platzierung von Stellenanzeigen, Erfassung von Bewerbungen oder Verlust von Arbeitszeit durch aufw¨ andige Bewerberaudits entstanden w¨ aren. Zus¨ atzlich verbessert sich durch die transparente interne Karriereplanung meist auch das Betriebsklima, da den Mitarbeitern nicht immer Externe vorgezogen werden.

Die Personalentwicklung kann analog vom Skillmanagement profitieren. Durch das System werden die F¨ ahigkeiten der Mitarbeiter samt Bewertung transparent, L¨ ucken und Schulungsbedarf werden sichtbar. Daran k¨ onnen auch im gesamten Unternehmen fehlende, jedoch zu-

15

4.1 Einf¨ uhrung und Definition 4 SKILL-MANAGEMENT

kunftskritische L¨ ucken erkannt werden. Dieser strategische Vorteil darf nicht vernachl¨ assigt werden. Das System erm¨ oglicht eine zielgerichtete und zukunftsorientierte Planung der Mitarbeiterschulungen.

Dem Projektmanagement kann das Skillmanagement auf unterschiedlichste Weise dienen. Durch die M¨ oglichkeit eines Soll-/ Istvergleiches mit einem erstellten Stellenprofil kann der im Unternehmen am besten f¨ ur die Stelle geeignete Mitarbeiter gefunden werden. In einem projektorientierten Unternehmen kann der Mitarbeiter so ¨ ahnlich einer Ressource f¨ ur ein Projekt verplant werden und nach Abschluss wieder in den Pool der verf¨ ugbaren Mitarbeiter f¨ ur neue Projekte aufgenommen werden. Es wird also m¨ oglich, stets beim Projektstaffing die ihren F¨ ahigkeiten nach optimalen Mitarbeiter auszuw¨ ahlen. Jedoch sollte nicht vergessen werden, dass f¨ ur den Erfolg eines Projektteams auch nicht erfassbare Gr¨ oßen wie Teamf¨ ahigkeit, Vertrautheit und Erfahrungen in Krisensituationen entscheidend sind. Das Skillmanagement sollte daher nicht ausschließliches Instrument des Staffings sein, sondern lediglich unterst¨ utzend wirken.

Letztendlich bringt das Skillmanagement auch Vorteile f¨ ur die Unternehmensstrategie. Bei einem technischen Patent f¨ ur ein neues Produkt k¨ onnen Fortschritte durch den Mitbewerber immer wahrgenommen werden und erzeugen auf dem engen Markt stets eine entsprechende zeitnahe Reaktion. Eine Investition in Wissensmanagement und Human Ressources wird jedoch nicht so einfach wahrgenommen, kann aber dennoch einen entscheidenden strategischen Vorteil in Hinblick auf neue F¨ ahigkeiten und Markterfordernisse bringen. Der Mitbewerber ger¨ at mit seinen Mitarbeitern, die noch nicht die erforderlichen F¨ ahigkeiten f¨ ur die Trends des Marktes besitzen, schnell ins Hintertreffen.

Abbildung 4 stellt zusammenfassend die Haupteinsatzgebiete von Skillmanagementsystemen dar, wobei nicht jedes Gebiet in jedem System realisiert wird. Kapitel 4.3 geht ausf¨ uhrlicher auf diese und weitere Ziele sowie ihre spezifischen Auspr¨ agungen ein.

4.1.2 Definitionen

Wie der vorherige Abschnitt zeigt, sind die Haupteinsatzgebiete f¨ ur Skillmanagement verschieden, was dazu f¨ uhrt, dass es es auch je nach Fokus des zugrundeliegenden Systems oder der Philosophie verschiedenste Definitionen von Skillmanagementsystemen gibt.

16

4.1 Einf¨ uhrung und Definition 4 SKILL-MANAGEMENT

Abbildung 4: Weitere Einsatzzwecke von Mitarbeiterprofilen nach [B¨ oh01]

Man unterscheidet zwischen den verschiedenen Begriffen, die f¨ ur Skillmanagement Systeme und skillmanagement¨ ahnliche Systeme verwendet werden. Yellow Pages, Expert-Finding Systeme, People-Finder, Expert Location Systems oder Skillmanagementsysteme werden meist synonym benutzt, unterscheiden sich allerdings oft in ihrem Fokus oder im Verst¨ andnis des jeweiligen Fokus der Systeme.

Deiters/Lucas/Weber [DLW99] definieren Skillmanagement als das “Management des Wissens in den K¨ opfen der Menschen“. Dies ist zugleich auch der kleinste gemeinsame Nenner aller Definitionen. Die Autoren sehen im Skillmanagement vor allem einen Ansatz, effizient Projektteams zusammenzusetzen, da sich durch die genauen Daten ¨ uber die Ressource

“Mitarbeiter“ sehr ausgewogene Teams f¨ ur die Projektarbeit zusammenstellen lassen. Weiterhin sei “das Ziel des Skill-Managements, Informationen ¨ uber das Wissen von Mitarbeitern,

dass (sic!) sich aus verschiedenen explizierbaren sowie nicht explizierbaren Wissensformen [...] zusammensetzen kann, zu strukturieren und zu verwalten“.

Die im angels¨ achsischen f¨ ur den Skillmanagementansatz benutzten Begriffe Expert Finding, Expert Location und People-Finding werden anders definiert.

Irma Becarra-Fernandez definiert in [BF00] People-Finder Systems als “knowledge repositories that attempt to manage knowledge by holding pointers to experts who possess specific knowledge within an organization“. Sehen die vorherigen Autoren vor allem Teambildung,

17

4.1 Einf¨ uhrung und Definition 4 SKILL-MANAGEMENT

Wissenstransfer und die Planung als Ziel des Skillmanagementansatzes, steht bei Becarra-Fernandez der Ansatz der Expertensuche und der Teambildung (am Beispiel von Projektteams bei der NASA) im Mittelpunkt.

Analog zu dieser Definition verh¨ alt sich die Definition von Yimam [Yim00], wobei diese noch wesentlich strenger die Anwender der Expertensuche definiert. Seine Definition unterscheidet zwischen der Suche nach dem Experten als Quelle f¨ ur Wissen und der Suche nach einem Experten als Objekt des Personalwesens. Die Personalentwicklung wird hier nicht als Hauptzielgruppe gesehen, sondern lediglich Personalverantwortliche, die in Unternehmen die im operativen Gesch¨ aft andere Experten im Unternehmen suchen.

Abbildung 5: Verbindung zwischen Personalentwicklung, Skillmanagement und Wissensma-

nagement

Der bei Yimam vernachl¨ assigte Aspekt der Personalentwicklung durch das Personalwesen wird in [FBW91] in den Mittelpunkt gestellt. Faix/Buchwald/Wetzler definieren Skillmanagement als “das Management von menschlichen F¨ ahigkeiten und Qualifikationen in Organisationen und Unternehmungen“. Der Skillmanagementansatz sollte f¨ ur jedoch s¨ amtliche personalwesen-bezogenen Aspekte im Unternehmen abdecken, namentlich die Qualifizierungsplanung, die Ausbildung, den Mitarbeitereinsatz, die Weiterbildung, die Umschulung, die Mitarbeiterbeurteilung, die F¨ uhrungskr¨ afte Entwicklung, die Einstellung von Mitarbeitern und das Outplacement. Der Schwerpunkt liegt bei den Autoren eindeutig auf der Anwendung des Skillmanagementansatzes durch den Personalsachbearbeiter als Anwender und auf kulturellen und organisatorischen Ver¨ anderungen im Personalwesen. Interessanterweise kommt der Ansatz noch v¨ ollig ohne den Aspekt der EDV-Unterst¨ utzung aus.

18

4.1 Einf¨ uhrung und Definition 4 SKILL-MANAGEMENT

Die kurze Aufz¨ ahlung der Definitionen zeigt, dass eine Definition geschaffen werden muss, die alle diese Aspekte vereint und als Basis f¨ ur die weitere Abhandlung dienen kann.

Definition Skillmanagement:

Skillmanagement als Instrument des Wissensmanagements besch¨ aftigt sich auf verschiedensten Ebenen mit dem Wissen in den K¨ opfen der Mitarbeiter. Untersuchungsgegenstand des Skillmanagements sind Qualifikationen und F¨ ahigkeiten, die f¨ ur ein Unternehmen von Interesse sind. Dazu werden meist EDV-gest¨ utzt Profile mit Kennwerten der Mitarbeiter verwaltet, die im folgenden im operativen Gesch¨ aft sowie bei der Aufstellung der Unternehmensstrategie Anwendung finden. Skillmanagement wird nicht als rein-technischer Ansatz begriffen, sondern setzt auch auf organisatorische und kulturelle Ver¨ anderungen im Unternehmen. Haupteinsatzgebiete des Skillmanagements sind die Personalentwicklung, die Expertensuche, das Projektstaffing und die Personalbeschaffung. Die Abgrenzung eines Skillmanagementsystems zu Personalinformationssystemen ergibt sich durch die geringe Priorisierung von Stammdaten der Mitarbeiter.

Diese Definition vereinigt alle Aspekte der vorherigen Definitionen und grenzt Skillmanagementsysteme zus¨ atzlich von Personalinformationssystemen ab und geht auf den Aspekt ein, dass Skillmanagement nicht immer EDV-gest¨ utzt erfolgen muss, auch wenn dies meist den Ansatz erleichtert. Doch sogar IBM setzt mit ihrem S.E.P.P. Programm auf einen lediglich schwach EDV-unterst¨ utzten Ansatz zum Skillmanagement (siehe [Alb99]).

19

4.2 Der Skillmanagementansatz 4 SKILL-MANAGEMENT

4.2 Der Skillmanagementansatz 4.2.1 Einf ¨ uhrung

Der vorherige Abschnitt hat noch einmal verdeutlicht, dass Skillmanagement ein integrierter Ansatz ist, der sowohl Mensch, Technik, Organisation und Aufgaben umfasst. Daher ist es hier vonn¨ oten, nicht nur die Einf¨ uhrung einer Standardsoftware wie in [Gro01] beschrieben zu diskutieren, sondern ein Modell zur Systemanalyse zu erstellen, welches den vier im vorherigen Satz genannten Punkten gerecht wird.

Modelle zur Systemeinf¨ uhrung gibt es viele, die in der einschl¨ agigen Literatur zum Thema Softwareengineering, beispielsweise im Balzert [Bal00] oder im Sommerville [Som01] ausf¨ uhrlich besprochen und dargestellt werden. Die Motivation zur Auswahl eines solchen Modells soll hier nicht besprochen werden, die Modelle unterscheiden sich meist nur im Detaillierungsgrad.

Frank und Gronau stellen in [KFG99] ihr Modell zur Systemanalyse im Unternehmen vor. Dieses Modell kommt den Anspr¨ uchen eines Skillmanagementansatzes schon recht nahe. Die Autoren sehen die Reihenfolge ihrer einzelnen Schritte/Phasen nicht als unbedingt fix an, vielmehr ist die Entwicklung ein “iterativer heuristischer Prozeß“, der auch R¨ uckspr¨ unge zul¨ asst. Das Modell bietet eine handvoll Vorteile,z.B. durch die Festlegung von Meilensteinen am Abschluß einer jeden Phase wird das Projekt besser plan- und der Projektstand besser ¨ uberpr¨ ufbar. Der ganzheitliche Ansatz gewichtet auch die f¨ ur Skillmanagementsysteme so wichtige Beteiligung der Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Unternehmensf¨ uhrung, Personalabteilung, Betriebsrat oder EDV-Abteilung, stark. Jedoch muß das Modell in einigen Punkten formal ein wenig ver¨ andert werden, um den spezifischen Besonderheiten des Skillmanagement noch besser gerecht zu werden. Das im folgenden vorgestellte Modell diskutiert die Einf¨ uhrung von Skillmanagement im Unternehmen als integrierten Ansatz mit drei großen Phasen, die wiederum in Unterphasen die Phasen des Modells von Frank und Gronau beinhalten.

Die einzelne Phasen sind dabei wie folgt kurz beschreiben:

• Phase 1 umfasst die Punkte Projektbegr¨ undung, d.h. in Fall von Skillmanagement den Entschluß, Skillmanagement im Unternehmen einf¨ uhren zu wollen. Weiterhin wird in

20

4.2 Der Skillmanagementansatz 4 SKILL-MANAGEMENT

der Phase 1 entschieden, welchen Hauptfokus der im vorherigen Abschnitt genannten Haupteinsatzgebiete das System erhalten soll. Aus diesem Fokus ergeben sich Anforderungen an den n¨ achsten Punkt, n¨ amlich die Modellierung des Skillkatalogs des Unternehmens, auf dessen Basis dann die Kompetenzprofile der Mitarbeiter erhoben werden. • Phase 2 besch¨ aftigt sich haupts¨ achlich mit den technischen Aspekten des Skillmanagements, hier wird entweder aufgrund der Anforderungen aus Phase 1 an das System selber ein System entwickelt oder aber Standardsoftware eingef¨ uhrt und angepasst. H¨ aufig sitzt bei IT-lastiger Struktur hier der Fokus des Projektes, jedoch sind die Phasen 1 und 3 genauso wichtig f¨ ur den Erfolg, wenn nicht sogar noch wichtiger. • Phase 3 umfasst letztendlich den Testbetrieb und die f¨ ur die eigentliche Einf¨ uhrung des Systems notwendigen organisatorischen und kulturellen Ver¨ anderungen des Unternehmens, beispielsweise Anreizsysteme, Kommunikationsstrukturen oder einfach das Bekanntmachen des Systems.

Die einzelnen Phasen haben nat¨ urlich ihre Spezifika, die noch genauer diskutiert werden m¨ ussen. Dies werden die folgenden Abs¨ atze leisten.

4.2.2 Phase 1: Vorarbeiten

Der Umfang der ersten Phase wird bei der Einf¨ uhrung von Skillmanagement in Unternehmen h¨ aufig untersch¨ atzt. Analog zu Frank/Gronau beginnt diese Phase damit, die Projektbegr¨ undung zu formulieren, d.h. es wird erst einmal beschlossen, dass Skillmanagement im Unternehmen eingef¨ uhrt werden soll. Um den Umfang des Systems zu bestimmen, muss jedoch bestimmt werden, welchen Schwerpunkt das einzuf¨ uhrende System hat.

So ist das System, welches lediglich Experten finden soll, einfacher als ein System zur umfangreichen Personalplanung. In diesem Falle w¨ urde ein einfaches Yellow Pages System, welches nicht die M¨ oglichkeit zur Bewertung von Skills bietet, durchaus ausreichen. Dies hat nat¨ urlich Konsequenzen auf die zu erhebenden Daten, die im Skillkatalog abgebildet werden. Bietet der Skillkatalog mit Bewertungsstufen die M¨ oglichkeit, hier implizit F¨ ahigkeiten zu unterscheiden, so muss bei Yellow Pages Systemen u.U. eine F¨ ahigkeiten mehrfach eingef¨ uhrt werden , um so beispielsweise “Expertenwissen Java“ von “Grundkenntnisse Java“abgrenzen zu k¨ onnen. Der Skillkatalog f¨ ur ein Yellow Pages System w¨ urde hier zwei Eintr¨ age besitzen,

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