Auswirkungen von Führungsstilen auf das Leistungsverhalten von Mitarbeitern

Autor:

Sonja Götz

FACHHOCHSCHULE ASCHAFFENBURG

FACHBEREICH WIRTSCHAFT UND RECHT

WÜRZBURGER STRASSE 45

D-63743 ASCHAFFENBURG

Inhaltsverzeichnis

1  1 EINLEITUNG  

3  FÜHRUNGSSTILE UND IHRE AUSWIRKUNGEN AUF DIE  

3.2.6  Die situative Führungstheorie von Hersey Blanchard  14

4 KRITISCHE BETRACHTUNG DES ZUS AMMENHANGS VON

FÜHRUNGSSTIL UND MITARBEITERLEISTUNG 18

5 RESÜMEE 20

6 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS 21

Bildverzeichnis

Bild 1: Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt aus: Vorlesungsskript Personalführung WS 1999/2000 Bild 2: Ohio State Leadership Quadrant aus: Staehle, W.: Management Bild 3: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton aus: Korndörfer W.: Unternehmensführungslehre Bild 4: 3-D-Programm der Führung (Reddin) aus: Staehle, W.: Management

1 Einleitung

Ob ein Mitarbeiter die Leistung erbringt, die man als Vorgesetzter von ihm erwartet hängt von zahlreichen Faktoren ab. So spielen die Bedingungen des Arbeitsplatzes, die Kollegen sowie die eigene Kompetenz und Motiva- tion eine wichtige Rolle. Entscheidend ist jedoch auch die Art der Führung durch den Vorgesetzten. Der praktizierte Führungsstil beeinflusst nicht nur die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit, sondern auch deren Leistungs- willen.

Ziel dieser Arbeit ist e s, den Zusammenhang zwischen Führungsstil und Leistungsverhalten der Mitarbeiter genauer zu untersuchen, um die Frage beantworten zu können, welche Art von Führung zu einer optimalen Leistung der Mitarbeiter führt.

2 Der Begriff Führungsstil

In der Führungsliteratur spielt der Begriff „Führungsstil“ eine wichtige Rol- le. Es finden sich zahlreiche Definitionen des Begriffes, wobei eine allge- meingültige Definition nicht existiert.

Nach Korndörfer versteht man darunter „das personenbezogene Füh- rungsverhalten von Vorgesetzten, das in der Personalführung von den Führungskräften im Unternehmen ausgeübt wird, um ein bestimmtes,

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zielorientiertes Arbeitsverhalten bei allen Mitarbeitern zu erreichen.“ Lattmann beschreibt den Begriff als „die Grundausrichtung des Füh- rungsverhaltens eines Vorgesetzten bei der Gestaltung seiner Beziehun-

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gen zu seinen Mitarbeitern“

1 Korndörfer, Unternehmensführungslehre, S.230

2 Jung, Personalwirtschaft S.414

3 Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiterleistung – Seite 2

Sehr umfassend ist die Beschreibung von Rühli: „Der Führungsstil um- fasst die charakteristischen, zeitspezifischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Berei- che der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte

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mitgestaltet werden.“ Im Gegensatz zum Führungsverhalten, das das aktuelle Verhalten ei- ner Führungsperson in einer konkreten Situation beschreibt, versteht man unter einem Führungsstil ein langfristig relativ stabiles Verhaltensmuster des Führers. Aus Sicht des Geführten wird das Führungsverhalten jedoch

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ganzheitlich, also ebenfalls als Führungsstil wahrgenommen. Die möglichen Formen des Führungsstils sind seit den 30er Jahren Gegenstand umfangreicher wissenschaftlicher Untersuchungen. Das Inte- resse liegt dabei vor allem auf den Auswirkungen unterschiedlicher Füh- rungsstile auf die Zufriedenheit sowie auf die Leistung der Mitarbeiter. Bei Betrachtung der verschiedenen Stile kann zwischen idealtypischen Füh- rungsansätzen, die aufgrund theoretischer Überlegungen entwickelt wur- den und realtypischen Ansätzen aufgrund empirischer Untersuchungen unterschieden werden.

3 Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die

Mitarbeiterleistung

3.1

Idealtypische Ansätze

3.1.1

Klassische Führungsstile nach Max Weber Weit verbreitet ist die von Max Weber geprägte Unterscheidung der Füh- rungsstile in vier Klassen. Weber übertrug den Herrschaftsanspruch der Führenden aus anderen Bereichen auf die Wirtschaft und unterschied ursprünglich die drei Idealtypen traditionale, charismatische und bürokra- tische Herrschaft. Durch die Differenzierung der traditionalen Führung in

3 Jung, Personalwirtschaft, S. 414

4 vgl. Staehle, Manageme nt S.334