Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Planungsprozesse  4

2.1  Strategieplanung und Festlegung  4

2.2  Anbindung an Konzernsteuerungsgrößen und Kennzahlensysteme  6

2.2.1  Total Shareholder Return  7

2.2.2  EVA  8

2.2.3  CVA  11

2.3  Ableitung von Werttreibern aus Prozessen  13

2.4  Priorisierung von Werttreibern  14

2.5  Zieldialog  17

2.6  Erstellen von Maßnahmenplänen  19

2.7  Monitoren und Berichterstattung  20

2.7.1  Balanced Scorecard  20

2.7.2  Sonstige Konzepte  23

2.8  Incentivierung  23

3.  Fazit  25

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1. Einleitung

Wirtschaftlich erfolgreiches Betreiben im Unternehmen orientiert sich an dessen Wert. So einfach dieser Satz klingen mag, so diffus sind die Aussagen zu diesem Thema in der veröffentlichten Meinung. Selten ist die Diskussion über eine betriebswirtschaftliche Methode so emotionalisiert worden wie über den Shareholder - Value ¹ . „Mancher einer behauptet, bei der wertorientierten Unternehmensführung ginge es ausschließlich um die Befriedigung von Aktionärsinteressen. Die Bedürfnisse der Shareholder stünden im Vordergrunde. Alle anderen Anspruchsgruppen - die sogenannten Stakeholder - müssten ins zweite Glied zurücktreten“ ² Wenn man aber bedenkt, dass den Eigentümern des Unternehmens, d. h. den Shareholdern, kein vertraglich oder rechtlich fixierter, sondern lediglich ein nachrangiger und deshalb in der Höhe unsicherer (Zahlungs-) Anspruch auf den Teil der Wertschöpfung zu steht, der nach Befriedigung aller anderen (Zahlungs-) Ansprüche übrig bleibt, so ist diese Art von Kritik nicht gerechtfertigt. Die Zielfunktion „Maximierung des Shareholder Value“, die die Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung bildet, wird unter Beachtung von Nebenbedingungen in Form der Stakeholderansprüche verfolgt. ³ Wesentliche Stakeholder und deren Ansprüche sind: Kunden: - Innovative, bedarfsgerechte Produkte und Leistungen

- Optimales Preis-Leistungsverhältnis Aktionäre: - Risikoadäquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals Mitarbeiter: - Zukunftsorientierte Arbeitsplätze

Staat / Gesellschaft - Sicherung des Wirtschaftsstandortes Deutschland

Langfristig kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn es den Interessen aller Stakeholder Rechnung trägt. ⁴ Daher kommt der wirtschaftliche Erfolg allen Stakeholdern direkt oder indirekt zugute. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt somit auf eine Überwindung der Kontroverse zwischen Shareholder - Value einerseits und Stakeholder-Orientierung andererseits ab. Die Veröffentlichung von Rappaport 1986 in seinem Werk

¹ Im deutschsprachigen Raum wird synonym von wertorientierter bzw. marktwertorientierter

Unternehmensführung gesprochen.

² Hauser, M., Controller Magazin, 5/99, S. 398

³ vgl. Obermaier, R., Controller Magazin, 4/03, S.342

⁴ vgl. Becker, F.-G./Fallgatter, M.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 30

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„Creating Shareholder Value“ kann als Ausgangspunkt der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion über wertorientierte Unternehmensführung interpretiert werden. ⁵ „Über die wesentlichen Elemente der Wertorientierung ist sich die Fachliteratur weitestgehend einig: Der Anspruch wertorientierter Unternehmensführung setzt voraus, dass die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als zentrales Unternehmensziel verankert ist.“ ⁶ Somit ist nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern die nachhaltige Wertsteigerung die Leitmaxime. „Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung muss ein Unternehmen mit denjenigen Größen gesteuert werden, die den Unternehmenswert maßgeblich beeinflussen. Damit eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung gewährleistet werden kann, ist es jedoch erforderlich, diese Werttreiber sowohl in die strategische als auch operative Unternehmensführung einzubeziehen.“ 7

Weiterhin ist die wertorientierte Steuerung gekennzeichnet durch ein durchgängiges und ganzheitliches Steuerungskonzept auf allen Stufen des Unternehmens oder Konzerns. ⁸ “ In vielen Unternehmen endet die wertorientierte Unternehmensführung meist mit der Verknüpfung wertsteigernder Zielvorgaben und mit operativen Steuerungsgrößen. Die Durchgängigkeit des Steuerungsinstrumentariums ist somit unterbrochen. ... Ohne eine entsprechende Berücksichtigung der Werttreiber in der Unternehmenssteuerung scheitern die meisten Ansätze. Daher erscheint es sinnvoll, die Konzeptionen des Value Based Management und der Balanced Scorecard miteinander zu verknüpfen und damit in der Unternehmenssteuerung zu verankern.“ 9

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der für die Verknüpfung von Balanced Scorecard und Wertorientierte Unternehmensführung spricht ist, das die kapitalorientierte Sicht bisheriger wertorientierter Ansätze der zunehmenden Bedeutung nicht direkt finanziell quantifizierbarer Werthebel nur wenig gerecht wurde. Faktoren wie Kunden, Prozesse und Mitarbeiter gewinnen aber in der Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung. ¹⁰ Genau hier setzt die Idee der Balanced Scorecard an, nämlich eine Balance zwischen finanziellen und nicht finanziellen Bereichen zu finden. Unter dem Punkt 2.7.1 werde ich die Balanced Scorecard noch etwas genauer vorstellen.

⁵ vgl. Pape, U., Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling, 1997, S. 1

vgl. Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.94

⁶ Macharzina, K. / Neubürger, H.-J., Wertorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 16

⁷ Ries, A. / Burggraf, M., Controller Magazin, 4/03, S.334

⁸ vgl. Biel, A., Controller Magazin, 4/99, S270

⁹ Ries, A. / Burggraf, M., a.a.O., S. 334

¹⁰ vgl. Voggenreiter, D. / Jochen, M., Controlling, 11/02, S. 615

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Der betriebswirtschaftliche Wert, nach dem Shareholder - Value Konzept, eines Unternehmens, eines Vermögensgegenstandes oder einer Strategie bemisst sich grundsätzlich an dem finanziellen Vorteil, den seine Eigentümer in Form von künftigen Zahlungsüberschüssen (Cash Flows) erwarten können. ¹¹ „Wertorientierte Unternehmensführung orientiert sich somit an Zahlungsstromgrößen.“ ¹² „Die Notwendigkeit von alternativen Messkriterien des Unternehmenserfolges leitet sich daraus ab, dass Bilanz und G + V kein nachhaltiges und in die Zukunft gerichtetes Bild vom Unternehmen vermitteln können. Der Gewinn bzw. das bilanzielle Vermögen als Messkriterium für unternehmerischen Erfolg sind wenig geeignet; denn sie sind durch Bilanzpolitik bzw. das Nutzen von Abbildungsspielräumen veränderbar.“ ¹³ Wir verlassen also nun die klassische Perspektive des Buchhalters, der Ertrag und Aufwand gegenüberstellt. Denn um zu erkennen, ob Unternehmenswert geschaffen oder vernichtet wurde, sind nicht Erträge und Aufwendungen relevant, sondern Zahlungsströme. 14

„Wie Studien zum Stand von Wertsteuerungskonzepten zeigen, hat sich unter dem Schlagwort Shareholder Value in Deutschland eine Vielzahl teilweise sehr unternehmensspezifischer Konzepte herausgebildet: EVA® (z.B. Siemens, Metro) CVA bzw. CFROI (z. B. Bayer, E.ON, Lufthansa) ROIC (z. B. RWE) RONA (z. B. DaimlerChrysler)

All diesen Konzepten ist jedoch gemein, dass die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Vordergrund steht.“ ¹⁵ Aufgrund der Komplexität dieser einzelnen Konzepte, werde ich nur auf zwei etwas genauer unter Punkt 2.2 eingehen. Gründe warum der Einsatz von Shareholder Value Konzepten in deutschen Unternehmen immer beliebter wird, sind:

„Globalisierung, nicht nur auf den Absatz-, sondern insbesondere auch auf den Kapitalmärkten;

Die Veränderung der Aktionärsstruktur, insbesondere bei anhaltender Tendenz der Öffnung traditioneller Familienunternehmen;

¹¹ vgl. Obermaier, R., Controller Magazin, 4/03, S. 343

¹² Hauser, M., Controller Magazin, 5/99, S. 398

¹³ Schmid-Grotjohann, W., Controller Magazin, 4/01, S. 380

¹⁴ vgl. Hauser, M., a.a.O. S. 399

¹⁵ Müller, R. / Klatt, M. / Pfitzmayer, K.-H., Controller Magazin, 04/01, S. 358

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Die steigende Beliebtheit professionell gemanagter Aktienfonds in Deutschland mit wachsendem Performancedruck institutioneller Anleger; Die zunehmende Tendenz von Unternehmensübernahmen einerseits und Strategien zu deren Abwehr andererseits; Nachfrage nach Risikokapital“ 16

Folgend an diese Einführung zum Thema „Wertorientierte Unternehmensführung“, werde ich näher auf die einzelnen wertorientierten Planungsprozesse eingehen.

2. Wertorientierte Planungsprozesse

2.1 Strategieplanung und Festlegung

Mit der Formulierung einer Strategie wird in einem Geschäftsbereich die Richtung, in die er sich entwickeln soll aufgezeigt. Vorraussetzung ist das Vorhandensein eines konkreten Zukunftsbildes, einer Vision. Ansatzpunkt ist die Konzernstrategie die sich in den Geschäftsbereichs- bzw. Funktionalstrategien aus Gründen der Durchgängigkeit widerspiegeln sollte. ¹⁷ In Prozessualer Sichtweise wird die Strategieplanung in die Phase der strategischen Analyse sowie die Phase der Strategieformulierung unterteilt. Die benötigten Informationen werden durch die Unternehmens- und Umweltanalyse erhoben ¹⁸ . Aus den gewonnenen Informationen werden in der anschließenden Phase der Strategieformulierung die gewonnenen Informationen zu realisierbaren Alternativen verdichtet, aus denen die vorteilhaftesten ausgewählt werden. Diese Strategiealternativen sollten sich dadurch auszeichnen, dass sich in den Entscheidungen und Aktivitäten des Unternehmens ein eindeutiges Handlungsschema herauskristallisiert, das die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens bestimmt und damit ein Vorgehensraster für die gesamte Unternehmenstätigkeit bildet. ¹⁹ Anhand einer Portfolioplanung wird dann entschieden, ob die Konzernstrategie mit den bestehenden Einheiten erreicht werden kann oder ob Zu- oder Verkäufe einzelner Bereiche notwendig sind. Dazu gehört auch die Kapitalallokation, in der auf Basis der Konzernliquidität und des angestrebten Verschuldungsgrades die verfügbaren

¹⁶ Müller, R. / Klatt, M. / Pfitzmayer, K.-H., a.a.O, S.358

¹⁷ vgl. http://intra1.daimlerchrysler.com/zentrale/value-based-management/..., S. 17

¹⁸ vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G., Management, 2000, S.160ff.

¹⁹ vgl. Pape, U., a.a.O., S. 21-22

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Finanzmittel geschäftsfeldübergreifend für jeden Bereich bestimmt werden. Dies sind die wesentlichen Vorraussetzungen für die operative Planung. Erst jetzt kann die Konzernstrategie in Teilziele heruntergebrochen werden. Dies sollte in Form von Zielvereinbarungen erfolgen, die gleichzeitig den Startpunkt für die Strategie-, Mittelfrist-, und Budgetplanung der operativen Einheiten darstellt. 20

Die Werttreiberidentifikation beginnt also mit der Arbeit des Top-Managements, die Strategien der Geschäftsbereiche in klare strategische Ziele, wie z.B. Wachstumsziele, Kundenziele etc. übersetzen, und dabei möglichst wenig Interpretationsspielraum offen lassen. Für die weitere Vorgehensweise ist es von entscheidender Bedeutung, dass auf Managementebene eine einheitliche Vorstellung über die formulierten Ziele besteht, da sich daraus langfristige strategische Maßnahmen ableiten. Im nächsten Schritt beantworten dann die wenigen zu identifizierenden kritischen Erfolgsfaktoren, wie die Erreichung der strategischen Ziele sichergestellt werden soll. 21

Kritische Erfolgsfaktoren sind unternehmensspezifische Fähigkeiten, welche die Unternehmung in die Lage versetzen, im Vergleich zur Konkurrenz längerfristig überdurchschnittliche Unternehmenserfolge zu erwirtschaften. ²² Die in diesem Prozessschritt identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren können durch das Hinterfragen nach Einflussgrößen näher spezifiziert und für nachgelagerte Organisationsebenen operationalisiert werden. In diesem Zusammenhang sollte auch hinterfragt werden, was zur Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren bewahrt werden muss und welche Hindernisse den kritischen Erfolgsfaktoren entgegenstehen. Letztlich kommt es darauf an, unter zahlreichen Kenngrößen diejenigen herauszufiltern oder neu zu definieren, die die Leistung der strategisch wichtigen Prozesse und Projekte auf jeder organisatorischen Ebene messen können. Vor diesem Hintergrund erscheint die Anbindung an die Strategie im Prozess der Werttreiberidentifikation selbstverständlich, wird aber oftmals versäumt. Vorteile einer solchen Vorgehensmaßnahme sind u.a.:

Herauskristallisierung zukünftiger Chancen und Risiken Klare Vorstellung über eigene Stärken und Schwächen sowie notwendige Veränderungen

Klare Vorstellung über die Faktoren, die den Unternehmenswert maßgeblich beeinflussen 23

²⁰ vgl. Strack, R. / Bacher, A. / Engelbrecht, C., Controlling, Heft 11, 2002, S. 624-625

²¹ vgl. http://intra1.daimlerchrysler.com/zentrale/value-based-management/..., S.18

²² vgl. Pape, U., a.a.O., S. 18 f.

²³ vgl. http://intra1.daimlerchrysler.com/zentrale/value-based-management/..., S.19

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2.2 Anbindung an Konzernsteuerungsgrößen und Kennzahlensysteme

„Die Wahl des passenden und die Ausgestaltung des maßgeschneiderten Shareholder - Value Konzeptes ist keine triviale Sache.“ ²⁴ Bei der Wahl der geeigneten wertorientierten Kennzahl spielen vielfältige Aspekte eine Rolle, insbesondere:

Der Erfolg soll objektiv dargestellt werden und der Gestaltungsspielraum möglichst gering sein.

Das eingesetzte Kapital ist eine wichtige Bestimmungsgröße zur Steuerung des Kapitaleinsatzes.

Der Einbezug von Kapitalkosten ist zu berücksichtigen. Risikoerwägungen spielen eine wichtige Rolle. 25

Entscheidungsträger müssen sie durch geeignete Maßnahmen beeinflussen können. Sie müssen möglichst einfach sein und akzeptiert werden, damit sie in der Konzernhierarchie unproblematisch kommunizierbar sind. 26

Weitere Aspekte aus der Sicht des Praktikers kommen hinzu, die über die praktische Brauchbarkeit nachhaltig mitentscheiden.

Die Gewinnung des notwendigen Datenmaterials muss unter den Bedingungen der Praxis möglich sein.

Eine nachvollziehbare und glaubwürdige Herleitung ist unumgänglich. Eine konsequente Verwendung von Kennzahlen zur wertorientierten Steuerung erfordert, dass die aus der externen Rechnungslegung gewonnenen Größen, die entsprechend auch extern kommuniziert werden, auch für die interne Steuerung Verwendung finden können.

Schließlich kommt es darauf an, dass diese Größen auch zur Steuerung von Geschäftsbereichen und anderen unternehmensinternen Einheiten herangezogen werden können.

Sehr wichtig ist außerdem, dass diese Kenngrößen vertikal heruntergebrochen werden können, von der Managementebene bis auf die Prozessebene. 27

²⁴ Müller,R. / Klatt, M. / Pfitzmayer, K.-H., a.a.O., 4/01, S.358

²⁵ vgl. Biel, A., Controller Magazin, 4/99, S.269

²⁶ vgl. Behrens,W. / Born, A. / Hoffjan, A., Controlling international tätiger Unternehmen, 2000, S.330

²⁷ vgl. Biel, A., a.a.O., S.268

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