Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center bzw. beziehungsweise d. h. dass heißt etc. et cetera ggf. gegebenenfalls H. Heft Hrsg. Heraus geber IAC Internationale Assessment Center Jg. Jahrgang o. g. oben genannte/r o. Jg. ohne Jahrgang o. V. ohne Verlag S. Seite u. und u. a. und andere vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Prozessmodell der Reintegration nach Hirsch ...............................30

Anlage 2: Facetten der Nichtanpassung von Rückkehrer und aufnehmendem

Unternehmen..................................................................................31

1 Going global - der Trend unserer Volkswirtschaften!

Aus der geschichtlichen Entwicklung ist zu sehen, dass schon die alten Griechen, Ägypter und die europäischen Handelskompanien internationale Wirtschaftsverflechtungen unterhielten und auch auf dieser Grundlage einen freiwilligen oder unfreiwilligen Arbeitskräftetransfer betrieben (vgl. Deller 1996, 283). Das Kennzeichen unserer heutigen Zeit ist ihre Schnelllebigkeit, immer kürzere Produktlebenszyklen erfordern die Suche nach neuen internationalen Absatzmärkten, eine Ausweitung der Geschäftstätigkeiten über die nationalen Grenzen hinaus. Internationalisierungsformen wie „Tochtergesellscha ften, Auslandsniederlassungen oder Joint Ventures“ werden für Unternehmen als strategische Wachstumsfaktoren immer interessanter.

Der Binnenmarkt der Europäischen Union mit den Möglichkeiten des freien Verkehrs von Waren, Kapital, Dienstleistungen und Arbeitskräften sowie die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen hat Auswirkungen auf alle betrieblichen Bereiche der Unternehmen (vgl. Blom/Meier 2002, 12).

„Eine Schlüsselrolle bei der internationalen Unternehmenstätigkeit spielen die im Ausla nd tätigen Mitarbeiter eines Unternehmens“ (Deller 1996, 283). So sind „etwa 80.000 deutsche Fach- und Führungskräfte .. allein im europäischen Aus-land für ihre Unternehmen tätig“ (Sonnenmoser 2002, 22). Daraus ist abzuleiten, dass besonders dem Personalmanagement international agierender Unternehmen eine internationale Perspektive zuteil wird - der Problematik der Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland.

Aber dieser Perspektive steht ein praktisches Defizit gegenüber, laut Prof. Trimpop werden über 70 % der Auslandsentsendungen von Fach- und Führungs-

kräften vorzeitig abgebrochen oder verlaufen für Unternehmen und entsandte Mitarbeiter erfolglos (vgl. Sonnenmoser 2002, 23).

Mit Hilfe dieser Arbeit soll ein Beitrag geleistet werden, um eine Auslandsentsendung nicht zum Imageverlust eines Unternehmens und zum Karrierenachteil eines Entsandten werden zu lassen. Es werden Lösungsansätze gezeigt, wie der Prozess der Auslandsentsendung noch optimaler gestaltet werden kann, sodass die Ressource „Mensch“ ihrer Schlüsselrolle bei der Internationalisierung gerecht werden kann.

2 Die internationale Auslandsentsendung von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften

2.1 Der Begriff „Auslandsentsendung“

Bei einer Auslandsentsendung oder einem Auslandseinsatz werden Tätigkeiten bei Auslandstöchtern oder -niederlassungen durch Mitarbeiter aus dem Stammhaus eines Unternehmens wahrgenommen. Die Entsandten sind vorrangig Fach-und Führungskräfte, die im englischen Sprachraum auch als „Expatriates“ bezeichnet werden. Über die Dauer ihres Einsatzes nutzen sie ihre fachlichen als auch Personalverantwortungserfahrungen, um ihrer Rolle als Interaktionspartner zwischen Stammhaus und Gastland gerecht zu werden (vgl. Kumar/Hoffmann 1998, 261).

2.2 Ziele und Strategien beim interna tionalen Einsatz von Mitarbeitern Um mit dem wirtschaftlichen Barometer der Internationalisierung/Globalisierung Schritt halten zu können, gilt es eine internationale Führungsmannschaft aufzubauen. Dadurch wird die Zahl der Auslandsentsendungen noch erheblich steigen. Hauptziel eines jeden Unternehmens besteht in der erfolgreichen Durchführung dieser „Mission“. Grundsätzlich steht die Zielsetzung in untrennbarem Zusammenhang mit der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens (vgl. Kühlmann/Stahl 2001, 539). Nachfolgend eine kurze Zusammenfassung der drei Strategien:

1. Ethnozentrische Strategie - Fach- und Führungskräfte des Stammhauses werden entsandt, um Schlüsselpositionen in Auslandsgesellschaften zu besetzen,

2. Polyzentrische Strategie - Fach- und Führungskräftepositionen werden bei dieser Strategie ausschließlich mit Gastlandangehörigen besetzt, 3. Geozentrische Strategie - Führungspositionen werden bei dieser Strategie mit qualifizierten internationalen Bewerbern besetzt, unabhängig ihrer Nationalität und Herkunft (vgl. Kühlmann/Stahl 2001, 539).

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt überwiegt in deutschen Unternehmen ein Personaleinsatz nach der ethnozentrischen Strategie (vgl. Kühlmann/Stahl 2001, 539). Auf diese Strategie beziehen sich die nachfolgenden Punkte, der „Prozess der Aus- landsentsendung der Mitarbeiter“ vom Stammhaus in die Auslandsgesellschaften.

Welche Zielkomplexe ein Unternehmen mit dem Schritt der Auslandsentsendung verfolgt, soll nun kurz dargestellt werden.

2.2.1 Entsendungsziele aus Sicht des Unternehmens

Aus Unternehmenssicht werden vorrangig drei Hauptkategorien von Zielen unterschieden, die aber in unmittelbarem Zusammenhang zu sehen sind:

• Transfer von Know- how

Hiermit ist vor allem der Transfer von technisch-technologischem Wissen als auc h von Managementkenntnissen zusammengefasst, um ggf. vor Ort Defizite auszugleichen.

• Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten Bei diesem Zielkomplex steht die Steuerungsfunktion, aber auch die Kontrolle und Rückkoppelung im Vordergrund. Hier geht es um den Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur, eine Interaktion mit den Partnern des Gast-landes als auch mit dem Stammhaus zur Sicherung und Durchsetzung der Interessen des Stammhauses und zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen.

• Führungskräfteentwicklung

Gerade bei internationalen Unternehmen spielt der Aspekt der Auslandsentsendung als Element der Personalentwicklung bei Führungskräften eine nicht unbedeutende Rolle (vgl. Weber u. a. 1998, 105).

Nicht allein Unternehmen erhoffen sich mit der Entsendung von Mitarbeitern gewisse Marktvorteile und eine einheitliche Unternehmenspolitik. Auch aus Sicht der Mitarbeiter werden an einen Auslandseinsatz gewisse berufliche und private Hoffnungen und Weiterentwicklungen geknüpft. Auf diese Problematik soll im folgenden Punkt näher eingegangen werden.

2.2.2 Typische Mitarbeiterziele und -motive für eine Auslandsentsendung Aus Unternehmenssicht, insbesondere für das Internationale Personalmanagement ist es wichtig zu erfahren, welche Gründe Mitarbeiter zu bzw. gegen einen Aus- landsaufenthalt bewegen.

Nur so können im Gesamtprozess der Auslandsentsendung auch die Belange der Mitarbeiter berücksichtigt werden. (vgl. Weber u. a. 1998, 105). Die Motive sind individuell verschieden. Trotzdem kann man generelle Hauptziele in Bezug auf einen möglichen Auslandseinsatz erkennen:

• „Möglichkeiten von Einkommenssteigerungen,

• Förderung der eigenen Qualifikation und Karriere,

• Übernahme von mehr oder neuer Verantwortung,

• Fluchtmotive (Flucht vor persönlichen und sozialen Problemen),

• Lust auf Fremdes und Abenteuer“ (Blom/Meier 2002, 164).

2.2.3 Entsendungsprobleme und Motive der Auslandsvermeidung

Auslandsentsendungen können aber auch Probleme initiieren. Auf der Unternehmensseite bedeutet die Entsendung eines Mitarbeiters zum einen den Verlust eines hochqualifizierten Mitarbeiters in seiner bisherigen Funktion im Stammhaus verbunden mit neuem Besetzungsaufwand; zum anderen sind Auslandseinsätze auch kostspielig und risikoreich, es besteht immer die Gefahr der Fluktuation oder Abwerbung im Ausland oder aber des vorzeitigen Abbruchs der Entsendung.

Weiterhin belegen Studien, dass es seit einiger Zeit zunehmend schwieriger ge-worden ist, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Dafür ist die sogenannte „Aus-landsmüdigkeit“ verantwortlich (vgl. Weber u. a. 1998, 105). Das „Phänomen der Auslandsvermeidung“ - die Schwierigkeit Bewerber für eine Auslandsentsendung zu finden - ist ein relativ neues Problem für die meisten Unternehmen (Blom/Meier 2002, 165). Die Gründe dafür sind vorrangig im familiären Umfeld zu finden. Eine Entsendung bedeutet eine hohe Belastung für die gesamte Familie bzw. für den Partner. Der Auslandsaufenthalt geht einher mit dem teilweisen Verlust der sozialen Bindungen im Heimatland, dem Umfeldverlust für Kinder und der fehlenden beruflichen Anerkennung bei zuvor berufstätigen Ehepartnern. All diese Faktoren und Einflüsse unterliegen der subjektiven Bewertung einer Führungskraft mit Familie im Entscheidungsprozess für oder gegen das „Entsen- dungs-Assignment“.

Weiterhin muss sich das entsendende Unternehmen bewusst werden, dass sich „durch höhere Gehälter allein ... die Attraktivität von Auslandseinsätzen, auch als Sprungbrett gerade bei jungen Managern, nicht durchsetzen [lässt]“ (Friedrich 1997, 307).

Grundsätzlich ist die Entsendungsbereitschaft, ja der gesamte Auslandsaufenthalt abhängig von bestimmten Motivationsfaktoren, die eine gewisse Zufriedenheit und eine weitergehende Motivation bei den Auslandskandidaten auslösen.

2.3 Die Rolle des Internationalen Personalmanagements bei der Auslandsentsendung

Das Aufgabengebiet des internationalen Personalmanagements beruht auf der ethnozentrischen Besetzungsstrategie. Die Zielsetzung „eines Internationalen Personalmanagements ist die dauerhafte Sicherung des Potentials an Fachkräften und im Management in international tätigen Unternehmen, z. B. durch Personalsuche, -betreuung, -qualifizierung und Personalführung von Entsandten aus dem Heimat-land in das Gastland (expatriates)...“ (Blom/Meier 2002, 111).

Die Praxis des internationalen Personalmanagements ist vielerorts gekennzeichnet durch ad- hoc-Entscheidungen und Einzelfalllösungen, wo ganzheitliche konzeptionelle Planungen erforderlich sind. Teilweise wird das vom Auslandseinsatz betroffene familiäre Umfeld nicht ganzheitlich in das Personalmanagement mit einbezogen, dadurch wird die „Familie [zur] ... zentrale[n] Mobilitätsbremse“ (Buschermöhle 2000, 32) oder es kommt zum vorzeitigen Abbruch der Auslandsentsendung.

Die Aufgaben des Internationalen Personalmanagements innerhalb eines Unternehmens sind treffend im folgenden Zitat zusammengefasst: „(1) identifying top managerial talent early in the process, (2) identifying criteria for success in oversea assignments [European assignments] (3) motivating employees to take oversea [European] assignments and (4) establishing a stronger connection between the strategy plan of the company and HRM...“ (Blom/Meier 2002, 105).

Mit dem Punkt 3 soll nun anhand des Gesamtprozesses der Auslandsentsendung dargestellt werden, welche Möglichkeiten der Steuerung ein Unternehmen, insbesondere sein Internationales Personalmanagement hat, um erstens eine hohe Aus-landsmobilität seiner Mitarbeiter zu erreichen, zweitens die Risiken der Auslandsentsendungen relativ klein zu halten und die Abbruchkosten in Höhe des drei- bis vierfachen Jahresgehalts des entsandten Mitarbeiters zu sparen und drittens einen Karriereknick für den Mitarbeiter zu vermeiden (Peuker u. a. 2002, 40).

3 Der erfolgreiche Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften be ginnt vor der Abreise!

Eine alte Lebensweisheit besagt „andere Länder, andere Sitten“, die Richtigkeit dieses Ausspruchs ist auch im Zeitalter der Internationalisierung/Globalisierung nicht zu widerlegen. Wer als Fach-/Führungskraft im Ausland erfolgreich tätig sein möchte, muss sich als Familie auf die Besonderheiten der jeweiligen Kultur einstellen können.

3.1 Kultur - ein komplexes Gebilde! What is culture?

“A set of artifacts, values, beliefs, and norms that define and significantly influence how people operate” (Nije 2001, S1).

Kutschker/Schmid definieren “Kultur [als] .. die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat“ (Kutschker/Schmid 2002, 658).

Bei der Übertragung dieser Abstraktion auf interkulturelle Begegnungen ist zu beachten, dass „die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten .. mit der Divergenz der Kulturstandards [steigt]“ (Kühlmann/Stahl 2001, 536).