Berit  Stephan  III

3.3.1  Problemanalyse  43

3.3.2  Lösungsansätze und Gestaltungsempfehlungen  46

3.3.3  Zusammenfassung.  50

3.4  Rückkehr- und Wiedereingliederungsphase  51

3.4.1  Begriffliche Klärung  52

3.4.2  Die theoretischen Phasen der Wiedereingliederung  52

3.5  Das Repatriierungsproblem.  54

3.5.1  Analyse der Repatriierungsproblematik  54

3.5.2  Lösungsansätze und Gestaltungsempfehlungen  57

3.5.3  Zusammenfassung.  59

4  Problemzusammenfassung und eigene Schlussfolgerungen.  61

5  Ausblick  62

Literaturverzeichnis   65

Anlage   69

Berit Stephan IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf den Entsendungserfolg von Führungskräften.

Quelle: STAHL 2002, 295. ..............................................................................21 Abbildung 2: Einflussfaktoren und Variablen eines Auslandseinsatzes. Quelle:

SCHERM 1999, 197 .........................................................................................23 Abbildung 3: Components of change. Quelle: BLACK u. a. 1999, 205..................54 Abbildung 4 : Bestimmungsfaktoren der Reintegration. Quelle: LADWIG/LOOSE

2000, 363........................................................................................................60

Berit Stephan V

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center bzw. beziehungsweise d. h. dass heißt e.g. for example etc. et cetera f. folgende g.g.f. gegebenenfalls H. Heft Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang MNC multi-national company o. Jg. ohne Jahrgang u. und u. a. und andere usw. und so weiter u. U. unter Umständen vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

Berit Stephan VI

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Das EPRG-Modell von Perlmutter ......................................................69

Berit Stephan VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen. Quelle: SCHERM 1999, 141 ............................................................................14 Tabelle 2: Kompetenzen. Quelle: vgl. STAHL 2002, 292.......................................20 Tabelle 3: Entsendungsgestaltung bei Führungskräften deutscher Unternehmen.

Quelle: STAHL 2002, 282 ...............................................................................28 Tabelle 4: Entsendungsgestaltung bei Führungskräften deutscher Unternehmen.

Quelle: STAHL 2002, 282. ..............................................................................35 Tabelle 5: Ziele und Methoden der Vorbereitung auf eine Auslandsentsendung. Quelle: KÜHLMANN/STAHL 2001, 542. ..........................................................41 Tabelle 6: Phasen des Auslandseinsatzes Quelle: RUMP 2003, 82. .......................42 Tabelle 7: Entsendungsgestaltung bei Führungskräften deutscher Unternehmen.

Quelle: STAHL 2002, 282. ..............................................................................44 Tabelle 8: Art und Häufigkeit der Probleme von entsandten Führungskräften.

Quelle: STAHL 2002, 286. ..............................................................................45 Tabelle 9: Reintegrationsmodell von Hirsch. Quelle: RUMP 2003, 85. .................53 Tabelle 10: Entsendungsgestaltung bei Führungskräften deutscher Unternehmen.

Quelle: STAHL 2002, 282. ..............................................................................55

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1 Ausgangssituation

„Wahrnehmung von Zukunftschancen bedeutet .. unweigerlich Internationalisierung“ (SCHREMPP 2002, V).

Therefore „an increasing number of German corporations are realizing that their long term performance depends upon a successful international presence“ (KÜHLMANN 2001, 57). Right now „German corporations are generating an average of 60 percent of their sales outside of Germany” (KÜHLMANN 2001, 57) and besides trade Germany is the world’s third-largest investor abroad, after the United States and Great Britain (vgl. KÜHLMANN 2001, 57).

„How can a firm now compete successfully out there in the world marketplace?” Bekannte amerikanische Wirtschaftsautoren sind der Meinung, „people are the key, people design and build organizational structures; people invent and utilize technology“ (BLACK u.a. 1999, 1). This means that „.. having the right people in the right place at the right time is the key to a company’s international growth“ (DOWLING u.a. 1999, 2).

Mit der fortschreitenden Internationalisierung der deutschen Unternehmen steigt die Anzahl der Auslandsentsendungen von Fach- und Führungskräften, die für ihr Unternehmen zeitlich befristet im Ausland tätig sind. (vgl. STAHL 2002, 277). Im Rahmen der Auslandsentsendung wird den Fach- und Führungskräften ein besonderer Stellenwert zuteil. Sie nehmen zentrale Aufgabenstellungen bei der Steuerung von grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten wahr und in den Auslandsgesellschaften kostenintensive Schlüsselpositionen (vgl. STAHL 1998, 1). Für ein Unternehmen ist „an international assignment .. the single most powerful experience in shaping the perspective and capabilities of effective global leaders“ and „it also happens to be the single most expensive per-person investment that a company makes in globalizing their people“ (BLACK u. a. 1999, 2). „In the best-case scenario, multinational firms send their people on global assignments to accomplish strategic objectives such as executive development, coordination and control, or transfer of information and technology” (BLACK u. a. 1999, 252).

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Demgegenüber hoffen entsandte Fach- und Führungskräfte, dass sich der Aus-landseinsatz für ihre Karriere im eigenen Unternehmen auszahlt und dieser einen wichtigen persönlichen Entwicklungsschritt darstellt, der ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöht (vgl. STAHL u.a. 2000, 334).

1.1 Problemlage - Defizite!

„... now that I am home, it seems like my overseas assignment is a punishment, a real ‚ball and chain’, in terms of my career” (BLACK u.a. 1999, 203). Diese Aussage eines Expatriates stellt die Problemstellung einer Auslandsentsendung und der Wiedereingliederung des Entsandten in das Stammhaus treffend dar.

„In fact, most of the expatriates returning home are functionally unemployed once the plane lands. They might be on their employer’s records, but they do not have permanent positions in their firms” (BLACK u.a. 1999, 202). Often they are „…being placed in nonchallenging jobs, [because of an internal] lack of promotion opportunities and of career planning and counseling…” (LAZAROVA/CALIGIURI 2001, 389).

Durch eine internationale Literaturanalyse im Rahmen dieser Arbeit wurde sichtbar, dass im Zusammenhang mit einer Auslandsentsendung von Fach- und Führungskräften erhebliche Defizite in der Entsendungspraxis auch bei deutschen Unternehmen zu verzeichnen sind (vgl. STAHL u.a. 2000, 335).

So unterstreicht eine Studie von G. K. Stahl diese Problematik. Darin wird ein Überblick über die bei einem Auslandsaufenthalt auftretenden Probleme gegeben, differenziert nach dem empfundenen Schweregrad bei den Entsandten. Rund zwei Drittel der in dieser Studie Befragten klagten über Probleme wie Ungewissheit hinsichtlich der Rückkehrposition, Ängste aufgrund negativer Erfahrungen anderer Rückkehrer oder frustrierende Erlebnisse bei der Suche nach einer An- schlussposition (vgl. STAHL 2002, 277 - 299).

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Die Ergebnisse weiterer Studien (siehe Kapitel 3) zeigen, dass Auslandsentsendungen in deutschen international tätigen Unternehmen meist „ad-hoc“ erfolgen, ohne jegliche Einbindung in eine längerfristig Karriere- oder Laufbahnplanung für den Entsandten. Die Suche nach einer geeigneten Rückkehrposition für den Entsandten verläuft oft sehr kurzfristig. Die dann „gefundene“ Rückkehrposition entspricht oft nicht den Karriereerwartungen und neuen Kompetenzen des Rückkehrers (vgl. STAHL u.a. 2000, 335).

Leider sind in der internationalen Fachliteratur nur wenig Forschungsergebnisse zu Karriereauswirkungen von Auslandsentsendungen bei Expatriates zu finden, dennoch ist auch Selmer der Meinung, dass „... from the individual manager’s point of view, an expatriate career may appear as an increasingly unattractive and risky alternative“ (STAHL u. a. 2000, 336 [zitiert nach SELMER 1998, 996]). Gleichfalls äußerten in einer Studie von Black/Gregersen/Mendenhall/Stroh mehr als drei Viertel der Entsandten die Befürchtung, dass der Auslandseinsatz ihrer Karriere schaden könnte (vgl. BLACK u.a. 1999, 193).

Ausgangspunkt dieser Problematik sind oftmals „… significant differences in the motivations and expectations of the expatriate and those of the company. Such lack of congruence between the two parties would certainly be considered an underlying reason as to why repatriation continues to be such a challenging stage in expatriate management” (PAIK u.a. 2002, 646). But it should be „critical for a company to manage the [entire expatriation and] repatriation process successfully so that it can exploit fully the knowledge and skills of returning expatriates“ (PAIK u.a. 2002, 636).

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

In dieser Arbeit soll auf die Thematik der Auslandsentsendung von deutschen Fach- und Führungskräften nach Westeuropa und in die USA näher eingegangen werden.

Aus der Einleitung ist erkennbar, dass der Auslandsentsendung von Fach- und Führungskräften eine besondere Bedeutung bei der Internationalisierung eines Unternehmens zuteil wird.

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Die skizzierte Problemandeutung im Rahmen der Auslandsentsendung ist in der Literatur bisher nicht lückenlos behandelt worden. „Another additional difficulty is, that up to now, there is not much empirical research available on international human resource management practices of multinational companies headquartered outside the United States “ (KÜHLMANN 2001, 59).

Dennoch wird versucht, in dieser Diplomarbeit die einzelnen Phasen einer Aus-landsentsendung kritisch zu betrachten. Ein Schwerpunkt dabei bildet die Phase „Rückkehr/Reintegration und Wiedereingliederung“. Im Verlauf dieser phasenbezogenen Analyse werden folgende Fragestellungen näher betrachtet:

• Welche Ziele und Motive verbinden Unternehmen und Mitarbeiter mit einer Auslandsentsendung?

• Welche Faktoren beeinflussen den Entsendungserfolg von Fach- und Führungskräften?

• Welche Defizite weist die Entsendungsgestaltung bei deutschen Unternehmen auf?

• Welchen Stellenwert nimmt eine Auslandsentsendung innerhalb einer beruflichen Karriere ein?

• Wie können die ggf. aufgezeigten Defizite innerhalb der Entsendungspraxis ausgeglichen werden? (vgl. STAHL 2002, 278 und STAHL 1998, 4).

Mit Kapitel 2 beginnend werden zunächst die theoretischen Grundlagen gelegt. Mit Hilfe eines konzeptionellen Bezugsrahmens soll neben zentralen Begriffserklärungen auch die Entsendung von Fach- und Führungskräften im Kontext der internationalen Unternehmensstrategie erfasst werden. Dabei wird auf die damit verbundenen Entsendungs- bzw. Motivationsziele seitens des Unternehmens und des Mitarbeiters eingegangen, sowie auf interne und externe Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren, die in Beziehung mit dem Entsendungsprozess stehen. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Problemfeld komplex erfasst wird.

Ausgehend von den Internationalisierungsstrategien des E.P.R.G. - Konzeptes von Perlmutter wird im Kapitel 3 die internationale Auslandsentsendung als phasenbezogene Analyse dargestellt. Grundlage bildet ein Phasenmodell der Entsendung, an Hand von Fallstudien erfolgt eine praxisorientierte Analyse der ein- zelnen Phasen des Gesamtprozesses.

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Es werden mögliche Probleme beschrieben und Gestaltungs- und Lösungshinweise für einen optimalen Entsendungsprozess aufgezeigt. Die Untersuchung des Entsendungsprozesses erfolgt unter dem Aspekt: „Die Reintegration eines Aus-landsentsandten beginnt bereits vor der Entsendung“.

Ein besonderer Fokus gilt der in der Literatur meist „stiefmütterlich“ behandelten Phase der „Reintegration und Wiedereingliederung“ des Entsandten (vgl. STAHL 1998, 3). Hier werden neben den mit der Rückkehr verbundenen Problemen bei der Reintegration im privaten und beruflichen Umfeld und deren Interdependenzen auch sogenannte Fehlentwicklungen in der Anpassung erörtert.

In einer abschließenden Zusammenfassung der gewonnenen Ergebnisse werden fundierte Gestaltungsempfehlungen für die Entsendungspraxis, d.h. für die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung/Einsatz und Wiedereingliederung für die am Gesamtprozess Beteiligten gegeben.

Außerdem soll diese Arbeit dazu beitragen, dass kostspielige Auslandsentsendungen nicht zu überdurchschnittlich hohen “repatriate turnover rate” Investments für Unternehmen werden und andererseits die Zunahme der „Auslandsmüdigkeit“ potentieller Expatriate reduziert wird (vgl. STAHL u.a. 2000, 335 und LAZAROVA/CALIGIURI 2001, 390).

2 Theoretisch konzeptionelle Grundlagen

2.1 Begriffliche Erklärungen

Die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen basiert auf deren Innovationsfähigkeit. Auf dieser Grundlage ist die Erhaltung und Gewinnung von internationalen Wettbewerbsvorteilen durch Innovationen im Ausland ein besonders wichtiger Strategiegegenstand für die Unternehmensführung (vgl. PERLITZ 2000, 8). Von besonderer Bedeutung im Zuge eines „going global“ oder „going international“ sind letztlich auch die absatzpolitischen Ziele eines Unter- nehmens (vgl. SCHERM 1999, 72).

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In diesem Zusammenhang deckt der Begriff der Internationalisierung ein breites Spektrum ab. Internationalisierung beinhaltet sowohl die verschiedenen Formen des ausländischen Markteintritts -Export, Direktinvestition oder Lizenzvergabe ins Ausland - als auch die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften. Oft wird der Begriff verallgemeinert gleichgesetzt mit einer grenzüberschreitenden Auslandstätigkeit eines Unternehmens (vgl. PERLITZ 2000, 9).

In den meisten Fällen ist das Tätigen von ausländischen Direktinvestitionen das kennzeichnende Merkmal eines internationalen Unternehmens. Eine einheitliche Definition für ein internationales Unternehmen ist in der Literatur nicht zu finden. Oft, so auch in dieser Arbeit werden die Begriffe „multinationales“ und „globales“ Unternehmen synonym gebraucht (vgl. STAHL 1998, 9). Das Ergebnis einer ausländischen Direktinvestition eines internationalen Unternehmens ist in den meisten Fällen eine Auslandsgesellschaft, die als operierende Einheit des Unternehmens verstanden wird und unabhängig von deren Rechtsform gilt (vgl. STAHL 1998, 10). Dem Stammhaus, kennzeichnet in dieser Arbeit die inländische Firmenzentrale, werden die Koordination und Leitungsbefugnisse der Auslandsgesellschaft(en) zugeordnet (vgl. STAHL 1998, 10).

Eine Internationalisierung auf der Grundlage von ausländischen Direktinvestitionen eines Unternehmens ist „...mehr als einfach nur Güter oder Dienstleistungen zu exportieren“ (BERGER 2002, 23).

Die Fach- und Führungskräfte sind die wohl größte und wichtigste Gruppe von Stammhausentsandten, die auf der Grundlage einer Auslandsentsendung steuernde und verantwortungsvolle Schlüsselpositionen in der Auslandsgesellschaft einnehmen (vgl. STAHL 1998, 10). Unter Fachkräften kann die heterogene Gruppe zusammengefasst werden, die von hochqualifizierten funktionalen Spezialisten bis hin zu den produktionsnahen Führungskräften (Meisterebene) reicht. (vgl. Scherm 1999, 183). Diese Auslandsentsandten werden häufig als „Expatriates“ bezeichnet (vgl. KUMAR/HOFFMANN 1998, 261).

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Abschließend ist anzumerken, dass eine erfolgreiche Entsendung von Fach- und Führungskräften und deren Einsatz in der Auslandsgesellschaft grundlegend abhängig ist von der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens und deren Umsetzung in eine international orientierte Personalmanagementstrategie (vgl. STAHL 1998, 10).

2.2 Internationalisierung - eine komplexe Unternehmensherausforderung

Perlitz schreibt treffend: „ Internationalisierung ist ein Phänomen, das - zumindest konzeptionell - das Unternehmen als Ganzes umfasst“ (PERLITZ 2000, 9). Dies erfordert eine mittel- bis langfristig angelegte Strategie, die alle Unternehmensbereiche erfasst (vgl. BERGER 2002, 23).

Zur Erreichung des jeweiligen Unternehmensziels im Rahmen der Internationalisierung ist die Formulierung einer Internationalisierungsstrategie durch die Unternehmensführung notwendig. Mittels dieser Strategie muss ein konzeptioneller Handlungsrahmen geschaffen werden, in den alle internationalen Aktivitäten integriert und aus dem konkrete Handlungsziele für die einzelnen betrieblichen Teilpolitiken (Produktion, Marketing, Personal etc.) abgeleitet werden können (vgl. PERLITZ 2000, 70).

Da die Unternehmen auch international nicht in völliger Autonomie agieren, ist es notwendig mit Hilfe einer unternehmensinternen Stärken- und Schwächenanalyse sowie einer Umweltanalyse die Einflussfaktoren zu identifizieren, die für den Erfolg der Internationalisierungsstrategie als notwendig erachtet werden (vgl. PERLITZ 2000, 72).

2.2.1 Determinanten im internationalen Kontext

Erfolgreiche Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Unternehmenstätigkeiten den Erfordernissen der Umwelt entsprechend anzupassen. In Bezug auf die Internationalisierung bedeutet dies, dass ein Unternehmen, welches seine internationalen Aktivitäten etablieren oder ausbreiten will so zu agieren hat, dass sich die zu realisierenden Unternehmensziele in der jeweiligen Situation bestmöglich er- reichen lassen (vgl. PERLITZ 2000, 279).

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In der Literatur sind diesbezüglich bestimmte Variabeln bzw. Rahmenbedingungen zu finden, durch die ein Unternehmen im internationalen Umfeld beeinflusst wird. Dabei wird unterschieden nach:

• Externen Rahmenbedingungen und

• Internen Rahmenbedingungen (vgl. PERLITZ 2000, 279 u. SCHERM 1999, 16).

Unter externen Rahmenbedingungen wird die Umwelt verstanden, die auf das System der Unternehmung wirkt und Austauschbeziehungen bzw. Abhängigkeiten hervorruft. Neben der Aufgabenumwelt werden in der Literatur ökonomische, technologische, politisch-rechtliche, soziokulturelle und natürliche Fak-toren unterschieden. Eine weitere Herausforderung für das Management und zugleich ein Kernproblem bei der Internationalisierung stellt die kulturelle Andersartigkeit fremder Länder dar. Dieser Fremdheitsgrad, die Kultur eines anderen Landes, ist eine wichtige unabhängige Variable, die es für die Unternehmensführung bei den internationalen Aktivitäten zu beachten gilt (SCHERM 1999, 16 f.).

What is culture?

It is difficult to describe the phenomenon „culture” with a definition. „A culture is not simply collection of assumptions, values, or artifacts shared by people. It also consists of the set of common assumptions and values that consistently influences people’s behavior….To adapt well to a new culture, [the management and] international assignees need to understand a culture’s underlying values and how they guide and influence appropriate behavior” (BLACK u. a. 1999, 32 f.).

Im eigenen Land sind die kulturell internationalisierten Wertvorstellungen der Rahmen für das Handeln. In kulturellen Überschneidungssituationen treffen die gewohnten Denkmuster und Handlungsweisen mit denen der anderen Kultur zusammen und eine fehlende Stimmigkeit (misfit) führt zu Fehlverhalten, was wiederum den Erfolg von Unternehmen durch falsches Agieren von dessen Sub- systemen gefährden kann (vgl. PERLITZ 2000, 279 f.).

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In einer Untersuchung von Hofstede werden entsprechende Anhaltspunkte für relevante kulturelle Unterschiede gegeben. So hat er versucht mit Hilfe der vier Dimensionen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus/Kollektivismus und Maskulinität/Femininität die Kultur eines Landes zu erfassen bzw. zu beschreiben (vgl. SCHERM 1999, 283).

Da es sich bei einem Unternehmen um ein System handelt, welches aus mitein-ander in Beziehung stehenden Subsystemen besteht, müssen auch die internen Unternehmensbedingungen als bestimmende Faktoren bei der Internationalisierung berücksichtigt werden (vgl. SCHERM 1999, 17). Zu diesen internen Rahmenbedingungen zählen die Umstände/Faktoren, die sich aus der Erreichung der Unternehmensziele für die Subsysteme, d. h. für die betriebliche Teilpolitik ergeben. Im Bereich des internationalen Einsatzes von Fach-und Führungskräften sind dies vor allem die Strategien des Internationalen Personalmanagements. Hinzu kommen weitere Faktoren wie die Größe des Unternehmens, die Organisations- und Kommunikationsstruktur im Stammhaus und in der Auslandsgesellschaft sowie produktspezifische Einflüsse. Nicht unwesentlich in diesem Zusammenhang ist der „soft factor“ Unternehmenskultur (vgl. SCHERM 1999, 18).

Spezielle Spannungsverhältnisse und Probleme bei der Internationalisierung resultieren oft aus der abweichenden Unternehmenskultur des Stammhauses von der der Auslandsgesellschaft. Die Ursache ist meist in den Unterschieden der Nationalkulturen zu finden. Dadurch wird die Unternehmensführung gezwungen ihre Internationalisierungsstrategie entsprechend anzupassen (vgl. SCHERM 1999, 18).

Im Rahmen der Internationalisierung ist die Berücksichtigung der unternehmensexternen Rahmenbedingungen unumgänglich, da sie den Entscheidungsspielraum der internationalen Unternehmung erheblich beeinflussen. Gleichfalls führen nur stimmige unternehmensinterne Rahmenbedingungen zur Erreichung der Unter- nehmensziele innerhalb der Internationalisierung (vgl. SCHERM 1999, 340).