I

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  IX

Tabellenverzeichnis X   

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  2

1.3  Methode  3

2  Das EFQM - Modell für Excellence.  4

2.1  Allgemeines Total Quality Management.  5

2.1.1  Der Begriff Qualität im TQM.  8

2.1.1.1  Transzendenter Ansatz  9

2.1.1.2  Produktbezogener Ansatz  10

2.1.1.3  Benutzerbezogener Ansatz  10

2.1.1.4  Wertbezogener Ansatz.  10

2.1.1.5  Herstellungsbezogener Ansatz  10

2.2  Die Entstehung des EFQ-MModells.  11

2.3  Zielsetzung des EFQ-MModells.  12

2.4  Grundkonzepte der Excellence.  12

2.4.1  Ergebnisorientierung  13

II

2.4.2  Ausrichtung auf den Kunden.  14

2.4.3  Führung und Zielkonsequenz  15

2.4.4  Management mittels Prozessen und Fakten.  16

2.4.5  Mitarbeiterorientierung - und beteiligung.  16

2.4.6  Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung.  17

2.4.7  Entwicklung von Partnerschaften.  18

2.4.8  Soziale Verantwortung  18

2.5  Aufbau und Kriterien des EFQ-MModells.  19

2.5.1  Befähiger  22

2.5.1.1  Führung.  22

2.5.1.2  Politik Strategie  23

2.5.1.3  Mitarbeiter  24

2.5.1.4  Partnerschaften und Ressourcen.  25

2.5.1.5  Prozesse  25

2.5.2  Ergebnisse.  26

2.5.2.1  Kundenbezogene Ergebnisse.  26

2.5.2.2  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse.  27

2.5.2.3  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse  27

2.5.2.4  Schlüsselergebnisse  28

2.6  Das RADAR-Konzept als Kern des EFQ-MModells.  29

2.7  Kritik am EFQ-MModell  33

III

3  Analyse der untersuchten  

Steuerberatungsgesellschaften  nach den Anforderungen  

des  EFQ-MModells für Excellence.  34

3.1  Vision des Unternehmens XY  34

3.2  Ausgangssituation im Jahr 2003.  35

3.2.1  Markt und Wettbewerbsumfeld  35

3.2.2  Positionierung und Schlüsselfaktoren für den Erfolg.  37

3.3  Auswertung der Umfrage und der Selbstbewertung der  

Steuerberatungsgesellschaft  XY anhand der Kriterien des  

EFQ  -MModells für Excellence  38

3.3.1  Führung.  39

3.3.2  Politik Strategie  40

3.3.3  Mitarbeiter  41

3.3.4  Partnerschaften und Ressourcen.  43

3.3.5  Prozesse  44

3.3.6  Kundenbezogene Ergebnisse.  46

3.3.7  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse.  47

3.3.8  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse  48

3.3.9  Schlüsselergebnisse  49

3.4  Auswertung der Umfrage und der Selbstbewertung anderer  

Steuerberatungsgesellschaften  anhand der Kriterien des  

EFQ  -MModells für Excellence  51

3.4.1  Führung  51

IV

3.4.2  Politik Strategie  52

3.4.3  Mitarbeiter  53

3.4.4  Partnerschaften und Ressourcen.  54

3.4.5  Prozesse  55

3.4.6  Kundenbezogene Ergebnisse.  56

3.4.7  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse.  57

3.4.8  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse  58

3.4.9  Schlüsselergebnisse  59

3.5  Soll-/Ist-Vergleich anhand der Befragungen und  

Auswertungen.   60

4  Verbesserungsvorschläge anhand der Kriterien des  

EFQ  -MModells für die untersuchte  

Steuerberatungsgesellschaft  XY  62

4.1  Führung.  62

4.2  Politik Strategie  62

4.3  Mitarbeiter  63

4.4  Partnerschaften und Ressourcen.  63

4.5  Prozesse  64

4.6  Kundenbezogene Ergebnisse.  65

4.7  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse.  65

4.8  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse  66

V

4.9  Schlüsselergebnisse  67

4.10  Die Ursache-Wirkungskette  67

5  Anwendung in weiteren Unternehmen  69

5.1  Vorteile des EFQM - Modells.  69

5.2  Grenzen der Implementierung  70

6  Zusammenfassung und Ausblick.  70

Anhang 73   

Literaturverzeichnis   97

VI

_____________________________________________________________________

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit......................................................................................3

Abb. 2: C - S - Q - N - QM - Modell......................................................................6

Abb. 3: Partialanalytische Qualitätsunterscheidungen von D. Garvin ...................9

Abb. 4: Die Grundkonzepte der Excellence .........................................................13

Abb. 5: Das Grundprinzip des EFQM-Modells nach Conti .................................20

Abb. 6: Das EFQM-Modell..................................................................................21

Abb. 7: RADAR - Begriffe - Englisch - Deutsch.................................................29

Abb. 8: Das RADAR-Konzept .............................................................................30

Abb. 9: Kennzahlen der Selbstbewertung ............................................................32

Abb. 10: Positionierung in der Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteile Matrix nach Mc Kinsey.......................................................................................38

Abb. 11: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des

Kriteriums Führung .................................................................................40

Abb. 12: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des

Kriteriums Politik & Strategie.................................................................41

Abb. 13: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des

Kriteriums Mitarbeiter.............................................................................42

Abb. 14: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen............................................44

Abb. 15: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des

Kriteriums Prozesse.................................................................................45

VII

_____________________________________________________________________

Abb. 16: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des Kriteriums kundenbezogene Ergebnisse .................................................46

Abb. 17: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des Kriteriums mitarbeiterbezogene Ergebnisse............................................48

Abb. 18: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des Kriteriums gesellschaftsbezogene Ergebnisse.........................................49

Abb. 19: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des

Kriteriums Schlüsselergebnisse...............................................................50

Abb. 20: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des

Kriteriums Führung .................................................................................52

Abb. 21: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des

Kriteriums Politik & Strategie.................................................................53

Abb. 22: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des

Kriteriums Mitarbeiter.............................................................................54

Abb. 23: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen............................................55

Abb. 24: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des

Kriteriums Prozesse.................................................................................56

Abb. 25: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des Kriteriums kundenbezogene Ergebnisse .................................................57

Abb. 26: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des Kriteriums mitarbeiterbezogene Ergebnisse............................................58

Abb. 27: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des Kriteriums gesellschaftsbezogene Ergebnisse.........................................59

VIII

Abb.  28: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des  

Kriteriums  Schlüsselergebnisse.  

Abb.  29: Soll-Ist-Vergleich der Steuerberatungsgesellschaft XY mit anderen  

Steuerberatungsgesellschaften.   

Abb.  30: Klassische Kostenplanung.  

Abb.  31: Selbstbewertungsfragebogen Seite 1.  

Abb.  32: Selbstbewertungsfragebogen Seite 2.  

Abb.  33: Selbstbewertungsfragebogen Seite 3.  

Abb.  34: Selbstbewertungsfragebogen Seite 4.  

Abb.  35: Mandantenfragebogen Seite 1  

Abb.  36: Mandantenfragebogen Seite 2  

Abb.  37: Mandantenfragebogen Seite 3  

Abb.  38: Vorteile eine QM für Steuerberatungsgesellschaften.  

Abb  39: Servicepyramide  

IX

_____________________________________________________________________

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BCG Boston Consulting Group Bzgl. Bezüglich Bzw. Beziehungsweise Ca. Circa CI Corporate Identity EFQM European Foundation for Quality Management EOQ European Organization for Quality EQA European Quality Award EG Europäische Gemeinschaft GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HBR Harvard Business Review HK Herstellkosten KMU Kleine und mittelständische Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MBNQA Malcom Baldridge National Quality Award O.V. Ohne Verfasser QM Qualitätsmanagement ROI Return on Investment SA Strategische Aktion SGE Strategische Geschäftseinheit TQM Total Quality Management U.a. Unter anderem USA United States of America Vgl. Vergleiche Wörtl. Wörtlich

X

_____________________________________________________________________

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterkriterien der Führung......................................................................23

Tab. 2: Unterkriterien der Kriterien Politik & Strategie ......................................24

Tab. 3: Unterkriterien des Kriteriums Mitarbeiter...............................................24

Tab. 4: Unterkriterien des Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen..............25

Tab. 5: Unterkriterien des Kriteriums Prozesse...................................................26

Tab. 6: Unterkriterien des Kriteriums kundenbezogene Ergebnisse ...................27

Tab. 7: Unterkriterien des Kriteriums mitarbeiterbezogene Ergebnisse..............27

Tab. 8: Unterkriterien des Kriteriums gesellschaftsbezogene Ergebnisse...........28

Tab. 9: Unterkriterien des Kriteriums Schlüsselergebnisse.................................28

Tab. 10: Zusammenfassung der Ergebnisse ..........................................................31

Tab. 11: Berufsqualifikation der Steuerberater......................................................36

Tab. 12: Aufgliederung der Mitglieder in Steuerberaterkammern bundesweit .....36

Tab. 13: Aufgliederung der Mitglieder in Steuerberaterkammern im

Wettbewerbsumfeld.................................................................................37

Tab. 14: Gegenüberstellung der Bewertungen nach dem RADAR-Konzept ........61

Tab. 15: Statistikübersicht der Mandantenbefragungen ........................................82

Tab. 16: Ergebnisse des Kriteriums Führung der Mandantenbefragungen ...........83

Tab. 17: Ergebnisse des Kriteriums Politik & Strategie der

Mandantenbefragungen ...........................................................................84

Tab. 18: Ergebnisse des Kriteriums Mitarbeiter der Mandantenbefragungen.......85

XI

_____________________________________________________________________

Tab. 19: Ergebnisse des Kriteriums Partnerschaften & Ressourcen Teil 1 der Mandantenbefragungen ...........................................................................86

Tab. 20: Ergebnisse des Kriteriums Partnerschaften & Ressourcen Teil 2 der Mandantenbefragungen ...........................................................................87

Tab. 21: Ergebnisse des Kriteriums Prozesse der Mandantenbefragungen...........88

Tab. 22: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 1 der Mandantenbefragungen..89

Tab. 23: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 2 der Mandantenbefragungen..90

Tab. 24: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 3 der Mandantenbefragungen..91

Tab. 25: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 4 der Mandantenbefragungen..92

Tab. 26: Ergebnisse des Kriteriums Gesellschaft der Mandantenbefragungen .....93

Tab. 27: Ergebnisse des Kriteriums Schlüsselergebnisse der

Mandantenbefragungen ...........................................................................94

1

_____________________________________________________________________

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Anzahl der bei der Steuerberaterkammer Berlin geführten Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften hat sich bundesweit von 71.198 im Jahre 2002 auf aktuell 73.955 im Januar 2003 erhöht. ¹ Dies entspricht einer Erhöhung von 3,9 %. Wählt man für den Index das Basisjahr 1998, so entspricht dies einer Steigerung von 17,4%. ² Diese Zahlen zeigen auf, dass die Nachfrage nach den Dienstleistungen von Steuerberatern in den letzten fünf Jahren besonders gestiegen ist. Man darf von einem dynamischen Wachstum sprechen. Vor dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks müssen die Steuerberater und respektive auch die Steuerberatungsgesellschaften neue Wege in der Akquirierung und Betreuung von Mandanten suchen - insbesondere bei ihrer betriebswirtschaftlich-beratenden Tätigkeit. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier im neuen Verständnis von Qualität. ³ Gegenwärtig stehen Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften permanent unter dem Druck der notwendigen Weiterbildung, um einerseits bei steuergesetzlichen Fragen auf dem aktuellen Stand bleiben zu können und andererseits den gestiegenen Erwartungen ihrer Mandanten gerecht werden zu können. Umfragen haben ergeben, dass bereits 68 % der Mandanten einmal ihren Steuerberater gewechselt haben und von diesen 68 % haben wiederum 92 % ihren Wechsel nicht begründet. 4 ^{, 5} Im Allgemeinen wird die Leistung des Steuerberaters und der Steuerberatungsgesellschaft von einem Viertel mit ausreichend bis ungenügend attestiert. ⁶ Als häufiger Grund wird eine schlechte Beratung genannt sowie fehlerhafte oder unverständliche Honorarabrechnungen. Dies wird von der Ires-Studie aufgezeigt. ⁷ Ca. zwei Drittel

Vgl. Statistik Bundessteuerberaterkammer, Berlin , http://www.bstbk.de (Stand 06.02.2004) 1

Vgl. Consultant 03/2003 2

Vgl. Fasolt, V., StB/WP, Präsident der Bundessteuerberaterkammer (2003) 3

Hier ist auch die Steuerberatungsgesellschaft gemeint. 4

Vgl. Straßenberger Konsenstraining, Studie, Consultant 11/2002 5

Vgl. Capital 22/2002 in Consultant 11/2002 6

Vgl. Düsseldorfer Marktforschungsinstitut Ires, Umfrage 12/2002 7

2

_____________________________________________________________________

der Mandanten wollen ihren Steuerberater oder ihre Steuerberatungsgesellschaft als aktiveren und qualitativ hochwertigen Partner wissen. Da sowohl die Veränderungsgeschwindigkeit von Technik und Wissen sowie die Globalisierung der Märkte eine Wettbewerbsverschärfung nach sich ziehen, müssen Unternehmen und Organisationen intensiver um Marktanteile und Marktchancen bemüht sein. Der Weg zum Erfolg kann nur über Spitzenleistungen im Wettbewerb erfolgen, welche permanente Innovationen und Verbesserungen in allen Bereichen der betroffenen Organisationen erfordern. ⁸ Um einen anhaltenden Geschäftserfolg erzielen zu können, muss auf allen betrieblichen Ebenen ein Verständnis und Bewusstsein für Spitzenleistungen geschaffen werden. Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Integration eines Qualitätsmanagements für eine Steuerberatungsgesellschaft. Dieses Konzept soll den Anforderungen des EFQM-Modell ⁹ gerecht werden. So sollen durch eine Führung excellente Ergebnisse bezüglich Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft erzielt werden, welche die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt. 10

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Im ersten Part wird das EFQM-Modell für Excellence anhand bestehender Literatur dargestellt. Darauf folgt die Analyse der untersuchten Steuerberatungsgesellschaft XY und weiterer Steuerberatungsgesellschaften auf der Basis theoretischer Grundlagen. Im Anschluss daran werden Verbesserungsvorschläge auf der Grundlage des EFQM-Modells und der befragten Mandanten der Steuerberatungsgesellschaft XY und anderer Steuerberatungsgesellschaften erarbeitet. Darauf aufbauend werden Anwendungsmöglichkeiten des EFQM-Modells in anderen Unternehmen erläutert. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und abschließend beurteilt. Darüber

Vgl. O.V. Online: URL:http://www.ludwig -erhard-preis.org (Stand 02/2004) 8

Im Rahmen dieser Arbeit ist das EFQM-Modell mit dem EFQM-Modell 2000 gleichgesetzt 9

Vgl. EFQM, Excellence einführen, Broschüre (2003) 10

3

_____________________________________________________________________

hinaus wird ein kurzer Ausblick auf die Möglichkeiten und Grenzen des EFQM-Modells gegeben.

Im Überblick lässt sich der Inhalt der Arbeit folgendermaßen darstellen:

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

1.3 Methode

Das Primärziel dieser Arbeit liegt darin, der untersuchten

Steuerberatungsgesellschaft XY ein Qualitätsmanagement zu ermöglichen, welches den Anforderungen des EFQM-Modells gerecht wird. In der deutschen Literatur ist derzeit keine Untersuchung des EFQM-Modells hinsichtlich seiner Anwendung in Steuerberatungsgesellschaften zu finden. Dies gilt insbesondere für die Fassung des EFQM-Modells 2000. Als Ausgangspunkt für die

4

_____________________________________________________________________

Entwicklung des Konzeptes werden daher in dieser Arbeit die Grundlagen des EFQM-Modells anhand bestehender themenbezogener Literatur erklärt. Neben den immer zahlreicher erscheinenden Publikationen zum Thema Qualität und EFQM, von denen die wichtigsten im Literaturverzeichnis zu finden sind, ist das Internet eine Quelle, in der zahlreiche Informationen zu diesen Themen veröffentlicht werden. Zur Vertiefung, Ergänzung und Lückenschließung der Literaturrecherchen wurden gezielte Internetrecherchen durchgeführt. Um eine möglichst wettbewerbsfähige Konzeption zu erstellen, hat der Autor dieser Arbeit in Zusammenarbeit mit der Steuerberatungsgesellschaft XY die zur Untersuchung von Steuerberatungsgesellschaften und deren Mandanten notwendigen Fragebögen im Hinblick auf ein durchzuführendes Benchmarking ¹¹ erarbeitet. Insgesamt wurden 51 Steuerberatungsgesellschaften kontaktiert, deren Befragungsergebnisse in die Auswertungen aufgenommen wurden. Darüber hinaus wurde zur Analyse der kundenbezogenen Kriterien eine Mandantenbefragung der Steuerberatungsgesellschaft XY, sowie fünfzig weiterer Mandanten anderer Steuerberatungsgesellschaften durchgeführt. Aufbauend auf diesem Benchmarking werden Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Um den Gedanken des Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell für Excellence fortzuführen, werden weitere Anwendungen in anderen Unternehmen als Möglichkeit aufgezeigt. Die abschließende Zusammenfassung und Ausblick runden die Thematik ab.

2 Das EFQM - Modell für Excellence

Es werden die Grundgedanken des Total Quality Management sowie der Begriff Qualität im Kontext zu TQM erläutert. Nach der Entstehungsgeschichte des EFQM-Modells werden die Zielsetzung und die Grundkonzepte sowie die

¹¹ Vgl: O.V. Online: URL:http://www.pi-motzko.de/motzko/downloads/pdf/0101.pdf, (Stand

02/2004) Benchmarking ist die Eigeninitiative, regelmässige und systematische Suche nach der besten Praxis der Erledigung von Arbeitsprozessen in der gesamten Branche und darüber hinaus mit dem Ziel der systematischen Verbesserung der eigenen Arbeitsprozesse und Ergebnisse.

5

_____________________________________________________________________

Kriterien der Excellence beschrieben. Neben diesen inhaltlichen Strukturen wird das RADAR-Konzept als Kern des EFQM-Modells dargestellt.

2.1 Allgemeines Total Quality Management

„Sollte es zutreffen, dass das 21. Jahrhundert zum Jahrhundert der Qualität wird - im Gegensatz zum 20. Jahrhundert, als dem der Produktivität -, dann gilt es vor allem die existenzsichernden Möglichkeiten eines (modernen)

Qualitätsmanagements für den internationalen Wettbewerb auszubauen .“ (Pfundtner 2001) 12

Qualitätsmanagement ist nicht als eine eindeutig definierte Verständlichkeit zu verstehen. Vielmehr werden die Vorstellungen durch individuelle Vorurteile geprägt. ¹³ Bevor näher auf das TQM eingegangen wird, soll zunächst ein „Qualitätsmanagement-Urmodell“ als Bedingungsmodell dargestellt werden, ohne welches kein Qualitätsmanagement Bestand hätte. Es wird deshalb auch als Conditio - Sine - Qua - Non - QM - Modell bezeichnet und beinhaltet die folgenden QM-Elemente : 14

Prozesse

Die Kernprozesse bzgl. Führung und Support müssen identifiziert werden und die Qualitätsfähigkeit dieser ist zu bestimmen. Management

Das Management hat die Qualitätspolitik zu formulieren, die Ressourcen bereitzustellen und eine langfristige Planung auf Grundlage gesicherter Daten vorzunehmen. Ein Vorleben des QM ist Pflicht. Ressourcen

Das Management hat materielle und immaterielle Ressourcen bereitzustellen.

Vgl. Zollondz H.D., Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 189 12

Ebenda 13

Vgl. Witte, A., Integrierte Qualitätssteuerung im Total Quality Management, 1993, S. 90 ff. 14

6

_____________________________________________________________________

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind zu einem Qualitätsbewusstsein zu führen , dies kann durch Training geschehen. Kunden 15

Aus deren Anforderungen sind die Qualitätsanforderungen abzuleiten. Verbesserungen 16

KVP ist als fester Bestandteil des QM zu verankern.

Wer in der Lage sein will, Qualität zu managen, muss sich mit diesen sechs Elementen auseinandersetzen. 17

Abb. 2: C - S - Q - N - QM - Modell

Die Bezeichnung Total Quality Management veranschaulicht die Kernpunkte des Konzeptes eines umfassenden Qualitätsmanagements.

Vgl. Schildknecht R., Total Quality Management, Konzeption und state of the art,1992 , ¹⁵ S.125 ff.

Vgl. Seghezzi H.D. , Integriertes Qualitätsmanagement : das St. Galler Konzept, 1996, S. 213 16

Vgl. Zollondz H.D, Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 191. 17

7

_____________________________________________________________________

Total verdeutlicht die Beteiligung aller Mitarbeiter und Bereiche in der Organisation an Prozessen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des Erfolges. TQM ist somit als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen. Quality stellt die gesamte Organisationsqualität hinsichtlich der Mitarbeiter, Prozesse, Produkte (Dienstleistungen), Kreditoren, Debitoren, Ablauf- und Aufbauorganisation und auch der Organisationskultur dar. ¹⁸ Der Begriff Management verkörpert die Umsetzung von Organisationszielen anhand einer vorbildlichen und kooperativen Führungsqualität. ¹⁹ Diese drei angelsächsischen Begriffe werden gleich gewichtet und sind die Säulen eines umfassenden QM. ²⁰ Im Brennpunkt der Betrachtung des umfassenden Qualitätsmanagements ist das Erreichen von Qualität und Kundenzufriedenheit das oberste Ziel einer ganzheitlichen Organisationsstrategie. Es gilt, dieses Ziel durch den nachhaltigen und konsequenten Einsatz bekannter Strukturen, Strategien, Methoden und Werkzeuge auf Basis des KVP zu erreichen. Hier ist in erster Linie der Einsatz von zielgerichteten und effizienten Methoden und Werkzeugen entscheidend. ²¹ Als TQM-Werte können genannt werden :

Kundenorientierung

Teamwork auf allen Ebenen Qualität vom Lieferant bis hin zum Kunden Partizipativer Führungsstil ²² Mitarbeiterverantwortung Vereinfachung und Transparenz Zielsetzung, Abstimmung und Konsequenz Integrierte Information und Kommunikation 23

Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe; 1992, 2. Auflage, S.45 18

Vgl. Seiling, H., Der neue Führungsstil (Firmenqualität durch ISO 9000ff. und TQM) 1994, S.22 19

Vgl. Kamiske, G. / Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement von A-Z. 1995. S.245 20

Vgl. Walder, F.P. / Patzak, G., Qualitätsmanagement und Projektmanagement, 1997, S.178 21

Vgl. Schmalzl, B. / Schröder, J., Managementkonzepte im Wettstreit, Total-quality- 22

Management vs. business process reengineering,1999, S.97

Vgl. Zsifkovits H.E., Markterfolg durch Qualität: Wegweiser zur praktischen Umsetzung 1992, ²³ S.29

8

_____________________________________________________________________

2.1.1 Der Begriff Qualität im TQM

Der Begriff Qualität ist im täglichen Sprachgebrauch unterschiedlichen Bedeutungen zugeordnet. Abgeleitet aus dem lateinischen "qualitas" bedeutet Qualität Eigenschaft oder Beschaffenheit. ²⁴ Der Begriff Qualität ist facettenreich und subsummiert eine Vielzahl von Themen; in der Literatur wird der Qualitätsbegriff weder exakt dargestellt, noch von einer allgemein anerkannten Lehrmeinung manifestiert. Durch Bemühungen diverser nationaler und internationaler Organisationen, einheitliche Normen zu erreichen, wurde Qualität "als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" definiert . ²⁵ Wie bereits unter 2.1 dargestellt, zielt Qualität auf Mitarbeiter, Prozesse, Produkte (Dienstleistungen), Kreditoren, Debitoren, Ablauf- und Aufbauorganisation und die Organisationskultur ab, jedoch mit Fokus auf die 100-prozentige Kundenzufriedenheit unter Einbezug aller Mitarbeiter. ²⁶ Somit soll Qualität als Erfüllung der geforderten oder vereinbarten Eigenschaften betrachtet werden. ²⁷ Das Ziel der nachhaltigen Kundenzufriedenheit ist somit unmittelbar mit dem Begriff Qualität verbunden. Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung kann daran ermittelt werden, inwieweit der gewünschte Nutzen oder Verwendungszweck erfüllt wird. Hierbei darf die zeitliche Dimension nicht unberücksichtigt bleiben, denn die Zuverlässigkeit eines Erzeugnisses oder einer Dienstleistung steht im Hauptinteresse eines jeden Kunden. Der Kunde fragt sich inwieweit ein Erzeugnis über einen gewissen Zeitraum seinen Zweck erfüllt. ²⁸ Qualität entsteht so aus den unterschiedlichen Erwartungen oder Bewertungen der Verbraucher bzw. der Kunden. Garvin hat den Begriff Qualität aus fünf

Vgl. Linnert P., Grössere Markterfolge durch Total-Quality-Management, 1992, S. 12 24

Vgl. Kamiske G.F./ Brauer J.P, Qualitätsmanagement von A bis Z : Erläuterung moderner 25

Begriffe des Qualitätsmanagements, 1993, S.72

Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe :1992, 2. Auflage S.45 26

Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe :1992, 2. Auflage S.18 27

Vgl. Linnert P., Grössere Markterfolge durch Total-Quality-Management, 1992, S. 13 28

9

_____________________________________________________________________

unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, aus denen sich fünf Ansätze ableiten lassen : 29

Abb. 3: Partialanalytische Qualitätsunterscheidungen von D. Garvin

2.1.1.1 Transzendenter Ansatz

Qualität wird als die absolut höchstmögliche Vortrefflichkeit bzw. die absolute Güte eines Produktes oder einer Dienstleistung beschrieben. ³⁰ Sie ist ein Maß für Standards und sehr hohe Anforderungen, welche ohne Kompromisse zu verstehen ist. 31

Vgl. Küpers 2001c: Küpers, W.: Modelle der Dienstleistungsqualität, In : Zollondz 2001, ²⁹ S. 589-598

Ebenda 30

Vgl. Fischer R., 2003, Definitionen zum Begriff Qualität 31

10

_____________________________________________________________________

2.1.1.2 Produktbezogener Ansatz

Es werden definierte Eigenschaftsbündel in genau messbaren Variablen fixiert, deren Unterscheidung attributiv und spezifisch vorgenommen werden kann. ³² Qualität soll somit eine messbare und präzise Größe werden.

2.1.1.3 Benutzerbezogener Ansatz

Qualität geht aus der Betrachtung des Anwenders hervor. Es sind aus der Sicht des Kunden dessen individuell, nachgefragte und wahrgenommenen Bedürfnisse als Basis zur Qualitätsausrichtung heranzuziehen. Dieser rein kundensubjektive Bewertungszusammenhang erzeugt die höchste Qualität. 33

2.1.1.4 Wertbezogener Ansatz

Qualität wird auf Grundlage einer Preis-Leistungs-Relation bewertet. ³⁴ Sie wird zu einer relativen Größe, welche in Abhängigkeit zu der wahrgenommenen Qualität und Kosten steht. Das Produkt oder die Dienstleistung wird zu einem bestimmten Maß und einem akzeptablen Preis erfüllt.

2.1.1.5 Herstellungsbezogener Ansatz

Es wird ein vorgegebener Qualitätsstandard erfüllt. Die Sollwerte können entweder durch Produktbezug oder über Einstellungs- und Zufriedenheitswerte als Standards festgelegt werden. Jegliche Abweichung ist sodann eine Qualitätsabweichung.

Vgl. Küpers 2001c: Küpers, W.: Modelle der Dienstleistungsqualität, In : Zollondz 2001, ³² S. 589-598

Ebenda 33

Ebenda 34

11

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2.2 Die Entstehung des EFQM-Modells

Nachdem in Japan aufgrund turnusmäßiger Überprüfungen und Verbesserungen der Qualitätsanstrengungen durch das Management der Deming-Preis ³⁵ demgegenüber in den USA der Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA) ³⁶ - erfolgreich angewandt wurden, haben in Europa vierzehn führende europäische Unternehmen 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM) ³⁷ mit ihrem Hauptsitz in Brüssel gegründet und den European Quality Award (EQA) hervorgebracht. Bis Januar 2003 sind bereits ca. 800 Organisationen aus dem europäischen Raum und den unterschiedlichsten Tätigkeitsbereichen Mitglied geworden. ³⁸ In Deutschland vergibt die Deutsche Sektion der EFQM den inhaltsgleichen Ludwig-Erhard-Preis. ³⁹ Der EQA hat den Vorteil, dass er die Erfahrungen der beiden anderen Preise (Deming-Preis, MBNQA) berücksichtigt und sich so zu dem bis dahin fortschrittlichsten der drei Preise entwickeln konnte. ⁴⁰ Das EFQM-Modell dient gleichzeitig als Basis für die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements im Sinne eines TQM zur Erlangung von Business Excellence. ⁴¹ Nach einigen Änderungen im Jahre 1999 wurde das Modell im Jahre 2000 einer weiteren Überarbeitung unterzogen. Das neue EFQM-Modell stellt keine grundlegende Änderung dar, sondern geht vielmehr den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und betont hierbei den Aspekt der Nachhaltigkeit. 42

W.E.Deming ist Berater, Lehrer und Autor zum Thema Qualität mit bereits mehr als 200 35

Veröffentlichungen. Die Japanese Union of Scientists and Engineers verleiht jährlich einen Deming Preis für erfolgreiche unternehmensweite Qualitätskonzepte.

MBNQA: Der Malcom Baldridge National Award wurde 1987 per Gesetz durch das US- 36

Wirtschaftsministerium geschaffen. Es sollen unternehmerische Spitzenleistungen auf dem Sektor des umfassenden Qualitätsmanagements sowie Erklärungen auf dem Weg dorthin gewürdigt werden.

Dies wurde durch die EG und die European Organization for Quality (EOQ) unterstützt. 37

Vgl. EFQM, Excellence einführen , Broschüre (2003), S.V2.1/Ge 38

Vgl. http://www.4managers.de (Stand 02/2004) 39

Vgl. Zink, K.J. TQM als integratives Managementkonzept,1995 S.18 40

Vgl. Töpfer, A., Qualitätsmanagement von Dienstleistungen; In: Corsten, H./Schneider,H., 41

Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, 1999, S.202

Vgl. Sommerhoff, B.,: URL:http://www.deutsche-efqm.de/inhseiten/387.htm (Stand 03/2004) 42