Leitungsberatung als Mittel der Kompetenzentwicklung in der Sozialen Arbeit

1.  Einleitung  4

2.  Beratungsformen  4

2.1.  Coaching versus Supervision - Beratungs  

  formen im Vergleich  4

2.2.  Multivariabilität der Beratungsformen,  

  settings und -konzepte  6

2.2.1.  Formen  6

2.2.2.  Settings  7

2.2.3.  Richtungen und Konzepte  8

3.  Die Symptomatik von Non - Profit und  

  Profit - Organisationen  8

4.  Kompetenzen in der Sozialen Arbeit  9

4.1.  Fachkompetenzen  9

4.2.  Methodenkompetenzen  10

4.3.  Sozialkompetenzen  10

4.4.  Synergie der Kompetenzen als  

  Handlungskompetenz  11

5.  Kompetenzen und Anforderungen  

in  Leitungsfunktionen  12

5.1.  Fach- und Methodenkompetenzen der  

  Führungskraft  12

5.1.1.  Fachkompetenz  12

5.1.2.  Methodenkompetenz  12

5.2  . soziale Führungskompetenzen  13

5.3.  Synergie der Führungskompetenzen  14

5.4.  Führungskonzepte, modelle und  

  theorien  15

5.5.  Führungsrollen im Spannungsverhältnis  16

5.6.  Kompetenzdefizite als Anlass zur  

  Leitungsberatung  17

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6.  Einstieg in Möglichkeiten prozessorientierter  

  Kompetenzentwicklung  19

7.  Kompetenzentwicklung am Beispiel  

von  „Aufsteigern“  20

7.1.  Klärung der neuen Rolle  20

7.1.1.  Rollenanalysen  20

7.1.2.  Rollogramm  20

7.1.3.  SOFT-Analysis nach C D. Eck  21

7.2.  Ängste und Konfliktpotential verringern  21

7.2.1.  Prozess des Rollenverhandelns  

  (nach R. Harrison)  22

7.2.2.  Rollenkonfliktlösung (nach  

  .U Merry und M. Allerhand  23

7.3.  Unterstützung des Rollenwechsels  23

7.4.  Umstrukturierung von Handlungsmustern  24

7.4.1.  Rollenberatung  24

7.5.  Entwicklung spezieller Kompetenzen  25

7.5.1.  Entwicklung persönlicher  

  Kompetenzen (Selbstevaluation und  

  Empowerment)  25

7.5.2.  Entwicklung von Kompetenzen zur Präsentation  

  der neuen Rolle  26

7.6.  Die Rolle des Beraters im Prozess  26

8.  Zusammenfassung  27

9.  Literaturliste  29

10.  Anlagen 1 8  31

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1. Einleitung

Die Sozialarbeit sieht sich in unserer Gesellschaft zwiespältigen Zuschreibungen und Erwartungen gegenübergestellt. Es sollen möglichst qualitative Veränderungen an Personen vollzogen und gleichzeitig zweckrational und schnell gesellschaftliche Problemlagen behoben werden. Beratung von Mitarbeitern im Sozialbereich kann und soll dazu beitragen, diesen gesellschaftlichen Anforderungen, die auch immer mehr in die professionelle Berufsethik Einzug halten, genüge zu tun. Beratung stellt folglich immer auch eine Handhabe dar, den Kritikern, welche dem sozialen Berufssektor im schlimmsten Fall notorisches Scheitern und Versagen an Maßstäben der Rechtmäßigkeit und Effizienz einreden und ihnen die eigene Zweck- und Erwartungserfüllung und damit ihre Sinnhaftigkeit aberkennen (vgl. Schwarz 1995, S.59/61), mit einem professionellen Medium entgegenzutreten. Innerhalb sozialer Organisationen muss infolgedessen auf allen Hierarchieebenen Kompetenzentwicklung angestrebt werden. Der Bereich der Führungsebene stellt für den Beratungsbereich eine besondere Herausforderung dar, weil Führungspersonen Schnittstelle zwischen allen Ebenen bilden und die Qualität der Arbeit beständig an Führungskompetenzen und ihren Effekten gemessen wird.

Die vorliegende Arbeit betrachtet daher die Multivariabilität der Beratungsformen im Bezug auf ihren Einsatz im sozialen Non-Profit-Sektor. Sie stellt die Komplexität der

Kompetenzanforderungen an die soziale Arbeit und insbesondere an die, in diesem Berufssektor tätigen Leitungspersonen in den Mittelpunkt und versucht, im letzten Abschnitt methodische Überlegungen am Beispiel der besonderen Gruppe der aufgestiegenen Leitungspersonen mit den Anforderungen an die entsprechenden Kompetenzen zu verknüpfen. Die Begriffe Leitung und Führung werden dabei synonym verwendet.

„Supervision als breite beruflich orientierte Beratung“ (Schreyögg 1996, S.58) gilt in der Sozialarbeit als traditionellste Beratungsform. Ihre Entwicklung vollzog sich aus ursprünglich psychotherapeutischen Konzepten der Einzelberatung über Gruppen-Supervision (insbesondere Balintgruppenarbeit) bis hin zu gestalttherapeutisch-integrativen und systemisch orientierten Konzepten (vgl. www.mitglied.lycos.de). „Supervision ist ein professionelles

Kommunikationssystem. Ausgangspunkt und Inhalt sind die beruflichen Anliegen der Supervisanden: Probleme mit dem Klienten, dem Kollegen oder mit der Institution. Vorrangiges Ziel ist eine allseits befriedigendere Bewältigung b eruflicher Belastungssituationen.“ (www.mitglied.lycos.de) Supervision hat traditionell besondere Bedeutung innerhalb der Sozialarbeit gefunden. „Die Supervision als berufliche Selbstreflexion mit Aus- und Weiterbildungscharakter ist vielleicht der bedeutendste Beitrag der Sozialarbeit für die Humanwissenschaften, sie ist inzwischen allerdings Allgemeingut für viele andere Berufe geworden.“ (Belardi 1992, S.338) Bei der begrifflichen Definition von Supervision, welche Führungskräfte beraten und unterstützen will, existieren wohl mehr sprachliche, als inhaltliche Unklarheiten. „‚Supervision als Fachberatung’ von Sozialmanagern, (...) wo dann auch manifeste Managementfunktionen nachsozialisiert werden könnten, finden wir primär bei Autoren, die ihre Beratung nicht mehr als Supervision, sondern als ‚Coaching’ beschreiben.“ (Schreyögg 1996, S.60) Der Begriff der Supervision scheint abgenutzt, da er oft zu klinisch interpretiert und zu eng an psychotherapeutischen Arbeitsformen und entsprechenden Themen gedeutet wird. Coaching gilt heute als neue und exklusive Form der Beratung für Sozialmanager und der Personalentwicklung (vgl. Schreyögg 1996, S.60). Besonders kennzeichnend ist, dass dabei

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spezifische, aktuell relevante Themen von emotionalem und faktischem Gehalt verhandelt werden können, wobei problem- und lösungsorientiertes Lernen möglich ist und durch seinen prozessualen Charakter im Einzel- oder Kleingruppensetting mehr als jede andere Fortbildungsmaßnahme einen angemessenen Transfer ermöglicht (vgl. Schreyögg 1996, S.61). Der Coaching-Begriff taucht seit den 80er Jahren in der Wirtschaftsliteratur auf. Dort bezeichnet er eine „individuelle Beratungs- und Qualifikationsform, die in erster Linie für Führungskräfte und Manager gedacht ist“. ( www.mitglied.lycos.de) Coaching gilt als eine Form von Kurzzeit-Supervision, die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie sie ihre Managementrollen bewältigen können, leistet (vgl. Gester in Kersting 2002, S.218). Es ist eine „...neue und durch komplexe Strategien gekennzeichnete Maßnahme zur Unterstützung und Weiterbildung von Mitarbeitern in Organisationen...“, ( www.mitglied.lycos.de) die auch als Karriereberatung oder Personal- und Institutionsentwicklung möglich ist. Coaching stellt jedoch „keine völlig eigenständige klar abgrenzbare Beratungsform“ dar, denn Supervision deckt als Handlungskonzept in helfenden Berufen alles ab, was im Coaching betrieben wird. Es handelt sich eher um eine sprachkulturelle Grenze, denn Supervision ist im Kontext von Management und Unternehmung „noch nicht anschlussfähig“ (Fallner / Pohl 2001, S.35). Nach Rauen „... ist die Supervision dem Coaching in vieler Hinsicht sehr ähnlich.“ (Fallner / Pohl 2001, S.35) Coaching und Supervision haben die prozessuale Beratungsform und die Auseinandersetzung mit der Person des zu Beratenden in seinem jeweiligen beruflichen Kontext (vgl. Schreyögg 1996, S.60) gemeinsam. Beide Beratungsformen leisten einen Beitrag zur Leistungssteigerung und ermöglichen effektiveres Arbeiten durch Unterstützung durch Coach oder Supervisor (vgl. www.mitglied.lycos.de).

Unterschiede zwischen Coaching und Supervision bestehen zum Beispiel darin, dass Supervision im Allgemeinen auf die Förderung von sozialen Kompetenzen konzentriert bleibt (vgl. Schreyögg 1996, S.60) und der Supervisionsbegriff eindeutiger als der Coachingbegriff definiert ist. Im Trend der 90er wurde alles zu Coaching. Jede Art Instruktion, Training, Anleitung oder ähnlich soll nun Coaching sein (vgl. Fallner / Pohl 1996, S.36).

Supervision beschränkt sich traditionell vorwiegend auf Gruppensupervision von Mitarbeitern. Führungskräfte sind selten erwünscht, Führungskräfte selbst streben ihre Teilnahme auch nicht explizit an (vgl. www.mitglied.lycos.de). Die Zielgruppe der Supervision ist formal auf „erklärte Beziehungsarbeiter“ beschränkt, inzwischen aber teilweise aufgelöst, weil sich Supervision inzwischen auch in der Wirtschaft als prozessorientierte Beratungsform etabliert (vgl. Fallner / Pohl 2001, S.36f.). Coaching will fachliche Defizite im Sinne von konzeptionellen und fachlichen Managementkompetenzen einebnen oder ihre Entwicklung fördern (vgl. Schreyögg 1996, S.60) und gilt oft noch als personenbezogene Einzelberatung von Führungskräften. Im Gegensatz zur Supervision versteht sich Coaching als eine Beratungsform, die präventiv bei strukturellen und persönlichen Veränderungen in Organisationen im Einsatz ist, wobei Supervision in erster Linie nachfolgend zur Bewältigung entstandener Krisen in der Organisation angewandt wird (vgl. Fallner / Pohl 2001, S.35).

Coaching und Supervision sind ursprünglich breit beruflich orientierte Beratungsformen von Einzelnen oder Kleingruppen (vgl. Fallner / Pohl 1996, S.36) und zwei Varianten eines Metakonzeptes mit unterschiedlichen Ausprägungen (vgl. Fallner / Pohl 2001 s. 38). In beiden Konzepten wird auf der Grundlage breiter Theorie und Methodik Kompetenzentwicklung angestrebt.

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2.2. Multivariabilität der Beratungsformen, -settings und -konzepte

2.2.1. Formen

Je nach dem speziellen Zielgruppenfeld der Beratung haben sich Unterstützungsformen gebildet, welche auf die jeweilige Kompetenzentwicklung ausgerichtet sind. Aus den traditionellen Supervisionsformen konnten sich in der Sozialarbeit vielfältige spezialisierte Beratungsformen entwickeln. So wuchs aus der Einzelsupervision die Rollen- und Leitungsberatung, die im Managementbereich oft als Coaching a bgegrenzt wird. Im Aufschwung der Gruppendynamik entstand die Gruppensupervision (insbesondere Balintgruppenarbeit), und aus ihr die Teamsupervision. Bei dieser wird besonders die Binnenproblematik der Institution in den Blickpunkt genommen. Beratung als Leitungssupervision (Leitungsberatung) stellt Einzel- oder Gruppensupervision für Führungskräfte dar (vgl. Buer 1999, S.234). Der Unterschied zum Coaching wird oft daran festgemacht, dass Coaching bezüglich seiner Systematik und Methodik lediglich als Ableger der Supervision betrachtet werden kann (vgl. Weigand in Pühl 1994, S.152). Leitungsberatung steht im Kontext der Personalentwicklung und ist zentrales Arbeitsinstrument für die dort angestrebten Ziele. Leitungsberatung „...ist dann indiziert, wenn es sich um Probleme handelt, die aus dem Rollenverhalten von Führungskräften entstehen, Möglichkeiten und Grenzen der Rollenausübung betreffen und am besten mittels Beratung gelöst werden können.“ (Weigand in Pühl 1994, S.152) Der Übergang zum Coaching scheint in der Fachliteratur teilweise sehr fließend. Aber gerade die Supervisionsliteratur hält oft vehement an der strikten Grenzziehung fest, da der Sachverhalt in Profit-Unternehmen, wo es hauptsächlich um Coaching geht, „...die Widerstände gegen die Supervision die Probleme offenbart, an denen die Führungsrolle leidet.“ (Weigand in Pühl 1994, S.152) Leitungsberatung wird auch als eine Form der Rollenberatung an der Schnittstelle von Person und Organisation betrachtet.

Rollenberatung unterstützt die Rollenträger in der Findung, Klärung, Neugestaltung ihrer Rollen im aktuellen Arbeitskontext. Es existieren psychoanalytische oder organisationsorientierte Rollenberatungsansätze (vgl. Buer 1999, S.272). Auf Grund der, sich rasch verändernden Arbeitswelt wird von Rollenträgern die flexible Anpassung eigener Wünsche, Fertigkeiten und Ziele an neue Situationen und ihren Einbau in neue Rollen gefordert (vgl. Hantschk in Pühl 1994, S.162). Rollenberatung hilft hier, Ängste zu reduzieren, Handlungsfähigkeiten zu erhalten oder zu erweitern und notwendige Veränderungen mit möglichst geringem Widerstand, wenig Konflikten und ohne zeitökonomischem Aufwand zu gestalten (vgl. Hantschk in Pühl 1994, S.162). Der Begriff des Rollencoachings nach Eck in Fatzer 1991, S.240 beschreibt ein Beratungs- und Supervisionsangebot, welches einem Rollenträger ebenfalls in der Findung und Gestaltung seiner Rolle unterstützt, Defizite, Hemmnisse, Hindernisse gleichgewichtig und gleichzeitig angeht und bearbeitet und dabei die konzeptuelle Arbeit (das Verstehen des Problems und das Erarbeiten von Lösungen) sowie Realisierungsarbeit (die Veränderung der Praxis) parallel und interdependent vorantreibt. Der Coachingbegriff betont, dass dabei außer ‚bloß’ Beratung auch emotionale Unterstützung und Training im Vordergrund stehen (vgl. Eck in Fatzer 1991, S.240). Besonderheiten des Trainings liegen darin begründet, dass ausgewählte Qualifikationsmerkmale mit spezifischen Methoden zielgerichtet und über praktisches Handeln erlernt und somit ins Verhaltensrepertoire integriert werden. Als eine besondere und zunehmend gefragtere Form des Coachings kann das Mitarbeitercoaching bezeichnet werden, bei dem der Vorgesetzte die Rolle des Coachs für seine Mitarbeiter im Bereich Personalpflege (bei individuellen Mitarbeiterproblemen) und Personalentwicklung (zur Motivation und Leistungssteigerung der Mitarbeiter) übernimmt. Hierbei geht es sowohl darum, dem Mitarbeiterwunsch nach Selbstbestätigung entgegenzukommen, als auch darum, Kreativität bei der Lösung von Problemlagen zu entwickeln (vgl. Brinkmann 1994, S.15ff.). Es werden über die genannten noch

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weitere abgewandelte spezialisierte Beratungsformen angewandt, die sich zum Teil auf bestimmte Problemlagen (zum Beispiel Konfliktcoaching, Schreyögg 2002; Krisenberatung, www.ispbielefeld.de), auf Themenbereiche oder Kompetenzen (zum Beispiel Expertenberatung, Organisationsberatung, Konzeptberatung, operative Managementberatung, www.isp-bielefeld.de; Selbstevaluation und Supervision, Neumann-Wirsig/ Kersting 2002; Outplacement-Beratung, Schreyögg 1996, S.207) konzentrieren. Auf Grund veränderter Anforderungen innerhalb sozialer Organisationen, die auch in engem Zusammenhang mit der Novellierung der Sozialgesetzgebung stehen, wurde die Frage nach Innovation von Organisationen und Qualitätssicherung auch in der sozialen Arbeit relevant. Das äquivalent im Wirtschaftsbereich schon existierende Qualitätsmanagement wurde im sozialen Bereich als Sozialmanagement etabliert. Um Klientenzufriedenheit zu erreichen, sollen hier die Erfolge sozialer Arbeit transparent gemacht, aus den Faktoren von Aufwand und Nutzen ein Optimum an Leistungen erzeugt und der soziale Begriff der relativierten Qualität in eine ökonomische Definition gebracht werden (vgl. www.supervisionaltona.de). Die Beratung von Mitarbeitern und insbesondere von Führungskräften sozialer Einrichtungen steht in enger Beziehung mit dieser sozialpolitischen Wandlung. So werden zunehmend Konzepte der Organisations- und Managemententwicklung in der Beratung mit verwendet, die den Fokus der Betrachtungen weg von individuellen Problemlagen hin zu kontextorientierten und wirtschaftlichen Standardforderungen und den damit verbundenen Leitungskompetenzen verlagern (vgl. www.supervision-altona.de).

2.2.2. Settings

All diese Formen von Supervision können in verschiedenen Settings organisiert werden. Denkbar sind bei Supervision wie auch Coaching Einzel-, Team-, Gruppensettings. Im Einzelsetting werden primär wichtige Entscheidungen vorbereitet oder Unterstützung in einer neuen beruflichen Situation in Anspruch genommen. Die Reflexion der eigenen Berufsrolle und des beruflichen Handelns sowie Problemkonstellationen mit Klienten bzw. Mitarbeitern stehen im Mittelpunkt dieses Beratungssettings (vgl. www.supervision-brs.de). Dies ist auch die bevorzugte und klassische Form der Rollenberatung und Leitungsberatung bzw. des Coachings. Auf der Ebene der Teamsupervision werden Teams, Arbeits- oder Projektgruppen begleitet, die entweder an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten oder einer gemeinsamen Arbeitseinheit zugeordnet sind. Klärung von Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten und Bearbeitung von Störungen und Konflikten sind Hauptschwerpunkt dieses Settings. Auch an der effektiveren Gestaltung von Klientenbeziehungen und kontextbezogenen Lösungsmöglichkeiten kann hier angesetzt werden (vgl. www.supervision-brs.de). Teamcoaching ist zwar ein selten genutztes Beratungssetting für Führungskräfte, kommt aber in mancher Einrichtung zustande, wenn es um Beratung von Führungskräften geht, die innerhalb der Organisation ein Team, also eine institutionalisierte und kooperierende Gruppe bilden. Der Schwerpunkt liegt in solchen Teamsettings allerdings nicht auf individuellen Krisen, da dabei die Gefahr des Gesichtsverlustes vor anderen Teilnehmern erhöht wäre (vgl. Schreyögg 1996, S.209). Innerhalb der Gruppensupervision, die entweder von funktionsgleichen Personen unterschiedlicher Systeme oder Berufstätigen mit gleicher Funktion in einem Organisationssystem in Anspruch genommen wird und bei der die Teilnehmer im Berufsalltag meist nicht in direkter Arbeitsbeziehung stehen, können eingebrachte Themen bearbeitet werden. Besonderer Schwerpunkt liegt hier in gruppendynamischen und interaktiven Lernprozessen (vgl. Kersting / Krapohl in Pühl 1994, S.16 und www.supervision-brs.de). Balintgruppenarbeit als ein Spezialfall der Gruppensupervision, an der Teilnehmer aus verschiedenen Systemen mit gleicher Profession anwesend sind, legt den Hauptaugenmerk auf die Psychodynamik und Beziehungsphänomene der komplexen Situation und lässt den institutionellen Kontext außen vor (vgl. Rappe-Giesecke in Pühl 1994, S.72/76).

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Diese Settings und Beratungsformen können entweder durch einen externen oder internen Berater durchgeführt werden. Externe Berater eigenen sich besonders, wenn innovative Strukturen aufgebaut werden sollen, wenn Kulturneutralität gefragt ist und Bloßstellungsängste vermutbar sind. Externe Berater sind nicht im System integriert und deshalb unbefangener. Neue Sinnzusammenhänge können schneller entwickelt werden, soziale und konzeptionelle Managementkompetenzen wachsen schneller an, da der externe Berater eine „neue Welt“ konstelliert (vgl. Schreyögg 196, S.191ff.). Interne Berater können entweder aus der Linie (in Form von Mitarbeiterberatung) oder als Stabsfunktion mit vielfältigen Beratungsfunktionen als organisationsinterne Dienstleistung vorhanden sein, wobei beim Einsatz eines internen Beraters immer ein gewisser Zwangscharakter vorliegt. Denkbar sind auch K ombinationen, wie zum Beispiel externen Beratern und Beratern mit Stabsfunktion, wobei dadurch die Vorteile beider Rollenkonstellationen effektiv nutzbar werden (vgl. Schreyögg, 1996, S.199).

2.2.3. Richtungen und Konzepte

Die theoretischen Grundrichtungen der Beratung, die insbesondere in der Leitungsberatung durch den Berater in das Setting und damit den Prozess transferiert werden, können ebenso vielfältig sein, wie das Themengebiet der Beratung selbst. Je nach Ausbildung des Beraters, seines persönlichen Berufsverständnisses und seines, ihm zur Verfügung stehenden Methoden- und Theorierepertoires können psychoanalytische, gestalttherapeutisch-integrative oder auch systemische bzw. konstruktivistische Beratungsweisen einzeln oder in Kombination angewandt werden. Traditionell liegen die Schwerpunkte der Supervision im Bereich der Psychoanalyse und Gestalttherapie, im Coachingbereich sind systemische bzw. lösungsorientierte Ansätze klassisch. Innerhalb der Entwicklung der Beratungsformen und im Zusammenhang mit veränderten Anforderungen an die Organisation, aber auch an den Berater, werden inzwischen zunehmend alle Beratungskonzepte miteinander verzahnt und Methoden atypischer Theorien mit integriert. Besonders in der Gruppensupervision oder Balintgruppenarbeit wird vorrangig mit psychotherapeutischen Ansätzen gearbeitet, bei der es speziell um Widerstände, Übertragungs-und Gegenübertragungsphänomene und Selbstthematisierung geht. Die eigene Persönlichkeit steht im Mittelpunkt dieser Beratungsmethoden. Innerhalb der Organisationsentwicklung und Leitungsberatung, ganz besonders speziell im Coaching, sind systemische Ansätze von entscheidender Bedeutung. Ressourcenorientierung und autopoietische Grundannahmen bestimmen die, vor allem konstruktivistische, problemlösungsorientierte Arbeit. Kreative Medien und Training werden inzwischen innerhalb fast aller Konzepte eingepasst. Der Kerngedanke der Beratung liegt unterdessen auf Vielfältigkeit und flexibler Integration differenzierter Methoden, die auf die speziellen Beratungsziele ausgerichtet sind.

3. Die Symptomatik von Non - Profit und Profit - Organisationen

Wenn man bedenkt, dass sich berufliche Kompetenzanforderungen (insbesondere in Leitungspositionen) zwar in vieler Hinsicht gleichen, aber auch je nach Art der Organisation unterschiedlich sind, wird die Betrachtung der Wesensmerkmale von Profit- und Non - Profit -Organisationen bedeutsam. „Während die Welt der Non-Profit-Organisation eher prozess- oder beziehungsorientiert ist, ist die Welt der Wirtschaft leistungsorientiert.“ (Butzko in Pühl 1994, S.316) Es sind eine andere Sprache, andere Sitten und Gebräuche existent, Werte besitzen einen anderen Schwerpunkt, Abläufe sind abweichend (vgl. Butzko in Pühl 1994, S.316). Die kritische Wirtschaftsliteratur unterstellt den besagten „halbstaatlich-gemeinnützigen Organisationen im sogenannten 3. Sektor zwischen Staat und Macht (...) Dilletantismus als Strukturprinzip.“ (Schwarz 1995, S.59) Zugrunde gelegt werden dieser Eigenschaft eine „...begrenzte Dialogfähigkeit

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zwischen Wirtschaft und Sozialbereich“ und unvereinbare Gegensätze des betriebswirtschaftlichen Denkens und der Sozialarbeit (vgl. Schwarz 1995, S.60). In den Augen wirtschaftsorientierter Betrachtung stellt sich auf dieser Basis natürlich zunehmend die F rage, „...inwieweit marktwirtschaftliche Grundsätze, betriebswirtschaftliches Denken und moderne

Managementtechniken in den sozialen Bereich (...) und die Leitung sozialer Einrichtungen...“ (Schwarz 1995, S.62) übertragbar sind (vgl. Schwarz 1995, S.63). Aber es existieren nicht nur Unterschiede zwischen den Bereichen. Die Organisationen des Wirtschaftslebens und der Verwaltung sind auch teilweise den Organisationen des Sozialwesens gleichzusetzen. In sozialen Dienstleistungsunternehmen wird es gleichsam wichtiger, die Erfolge der Arbeit transparent zu machen. Gerade die berufliche Anpassungs- bzw. Aufstiegsqualifizierung nimmt im Fort- und Weiterbildungsbereich von Non-Profit-Organisationen inzwischen einen wesentlichen Part ein (vgl. www.waxmann.com). „‚Führungskräfte ... in ihrer Kompetenzentwicklung zu unterstützen’ oder die ‚Schaffung einer neuen Lernkultur, ... die effektives und kontinuierliches Lernen anstrebt’, werden als zentrale Anliegen moderner Unternehmen und moderner Organisationen herausgestellt.“ (www.waxmann.com ) In sozialen Dienstleistungssystemen, „...deren Ziele darin bestehen, Menschen zu verändern“ (Schreyögg 2002, S.151) entstehen ganz typische Organisationsmuster mit signifikanten Konfliktpotentialen (vgl. Schreyögg 2002, S.151). Hier verstehen sich die Mitarbeiter als Experten für die eigene Problemformulierung und Problembearbeitung. Entsprechende professionelle Denkmuster werden dabei auf sich selbst angewandt und damit berufliche Themen auch oft als persönliche Themen interpretiert. So können zum Beispiel Krisen im Beruf plötzlich zu individuellen Krisen gedeutet werden (vgl. Schreyögg 1996, S.116f.). Auf der Führungsebene werden diese Unterschiede explizit. Im Gegensatz zu Managern aus dem Wirtschaftbereich verfügen Sozialmanager über gute Möglichkeiten des Verstehens durch analoge, besonders interaktionale und individuelle Zugänge. Die Bewältigung von verschiedenen Verwaltungs- und Führungsaufgaben, das Verstehen innerorganisatorischer Strukturphänomene oder Interaktionen zwischen System und Umwelt sind jedoch beschwerliches Thema im Sozialmanagement und deshalb oft Anlass zur Inanspruchnahme von Leitungsberatung (vgl. Schreyögg 1996, S.117f.).

4. Kompetenzen in der Sozialen Arbeit

In der Sozialarbeit existieren aus den vorgenannten Strukturunterschieden resultierende spezifische Kompetenzforderungen. Leitungskräfte, die in Non- Profit- Organisationen tätig sind, benötigen zu einem Großteil auch sozialarbeiterische Kompetenzen oder zumindest ein breites Wissen über die, an Sozialarbeiter gestellten Anforderungen und Erwartungen.

4.1. Fachkompetenzen

Die wichtigste Basiskomponente sozialer Arbeit stellt die Existenz fachlicher Theorien dar. Ihre Bestandteile sind Sammlungen von Mustern, die andere entwickelt haben. Sie beinhalten Theorien zum Verstehen individueller Phänomene und zum Erfassen von Beziehungsphänomenen sowie zum Verständnis von Systemen (vgl. Schreyögg 1996). Im Allgemeinen erschöpfen sich berufliche Fachkompetenzen in Allgemeinbildung, kommunikativen Kenntnissen, Deutungsmustern, Theoriewissen, also in Grund-, Fach- und Spezialkenntnissen (vgl. Hänggi 2001, S.156). In der sozialen Arbeit bestehen diese aus sozialisations- und erfahrungsabhängigem Allgemeinwissen, wie gesellschaftlichen Trends und Entwicklungen bezüglich des Arbeitsfeldes und der Profession (vgl. Puch / Westermeyer 1999, S.213) und insbesondere aus fachspezifischen Grundlagen, wie zum Beispiel Didaktikwissen, Verwaltungskenntnissen, psychologischer Theoriekenntnisse, Beratungswissen, rechtlicher Hintergrundkenntnisse, institutioneller Verantwortlichkeiten, Wissen

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