II

6.1.2  Verhältnisprävention  23

6.1.2.1  Wesen und Ziele.  23

6.1.2.2  Gegenstände und Strategien der Arbeitsgestaltung  24

6.2  Gesundheitsförderung  26

6.2.1  Diagnose des Gesundheitszustandes  27

6.2.1.1  Gesundheitsbericht.  28

6.2.1.2  Mitarbeiterbefragungen  28

6.2.1.3  Gesundheitszirkel  29

6.2.2  Gesundheitsförderungsprogramme  31

6.2.2.1  Bewegungsmanagement  31

6.2.2.2  Rückenschulen  32

6.2.2.3  Ernährungsmanagement  32

6.2.2.4  Stressmanagement  34

7  Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements  35

7.1  Leitbild und Führungsgrundsätze.  36

7.2  Führungsverhalten  36

7.3  Unternehmenskultur.  37

7.4  Partizipation  38

7.5  Volle Integration in betriebliche Routinen.  38

8  Abschließende Beurteilung.  39

Literaturverzeichnis   41

1

1 Einführung

Das Thema Gesundheit hat Konjunktur. Am Wochenende werden die städtischen Grünflächen wie Parks und Wälder von Joggern und Walkern bevölkert. Wer etwas auf sich hält, bewegt sich nicht nur regelmäßig, sondern ernährt sich bewusst und nimmt Präparate, um fehlende Vitamine und Spurenelemente zu ergänzen. 1

Ein jährlicher Check-up beim Sportarzt gehört ebenso zur modernen Lebensführung, wie bei vielen Menschen das Ziel einmal den Marathon zu laufen. Fitnessstudios und Wellnessfarmen verzeichnen stark wachsende Nutzerzahlen. In Gesundheitsblättern vom AOK-Magazin bis „men´s health“ werden viele Tipps und Tricks mit nur einem Versprechen angepriesen: Damit werden Sie sich wohler fühlen! 2

Nie zuvor war das Thema Gesundheit so präsent in der öffentlichen Diskussion wie heute. Nie zuvor war es in dem Maße angesichts der begrenzten Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems auch Gegenstand von politischen Auseinandersetzungen.

Ist es auch ein unternehmerisches Thema? Sind Führungskräfte auch für das höchst persönliche Gut „Gesundheit“ ihrer Mitarbeiter (mit)verantwortlich? Ergeben sich aus dieser breiten Trendbewegung Konsequenzen für den betrieblichen Alltag?

Ja! Gemäß einer Umfrage über Arbeitsbedingungen und Beschwerden in der Europäischen Union (EU) (European Working Conditions Survey 2000) empfinden 60 % der Erwerbstätigen ihre Gesundheit durch die Arbeit gefährdet. ³ Für ein erfolgreiches Unternehmen sind leistungsfähige und gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung für effizientes Arbeiten und wettbewerbsfähige Kostenstrukturierungen. Gesundheit muss daher zum Thema werden, bevor sie abhanden kommt. 4

¹ Vgl. Müller-Wohlfahrt, H.-W. (2000) S.153

² Vgl. Frank, G. (2001) S.17

³ Vgl. Huwiler, H, Martens, A. (2003) S. 7

⁴ Vgl. Jancik, Jürgen M. (2002) S.9

2

Denn fehlendes Wohlbefinden bedeutet nicht nur eine Einschränkung der Lebensqualität jedes Einzelnen, sondern ist mit erheblichen Kosten für den Arbeitgeber verbunden.

Dies gilt nicht nur dann, wenn Beschäftigte krank zu Hause bleiben müssen, was die Spitze des Eisbergs darstellt. Darüber hinaus leidet die Produktivität, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund bestehender Belastungen am Arbeitsplatz nicht ihre ganze Leistung entfalten. 5

Das Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Maßnahmen und Instrumente eines betrieblichen Gesundheitsmanagements darzulegen und deren Einflussnahme auf betriebliche Zielgrößen aufzuzeigen. Arbeitsschutz, Prävention und Gesundheitsförderung bilden drei mögliche Eckpfeiler eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. ⁶ Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in den Bereichen Prävention und Gesundheitsförderung. Deren Bedeutung und Erfolgsfaktoren im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements werden detailliert erläutert.

⁵ Vgl. Jancik, J. M. (2002) S. 40

⁶ Vgl. Wienemann; E. (2000) S. 484

3

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Gesundheit

Traditionell lässt sich Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit beschreiben. Gesundheit war der Normalzustand, wobei Krankheit als qualitativ anderer Zustand, als ein Nichtfunktionieren eines oder mehrer Körpersysteme, als ein physisches Phänomen betrachtet wurde. 7

Die World Health Organization bezeichnet Gesundheit als Zustand „vollständigen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens.“ 8

Neben körperlichem Wohlbefinden (z.B. positives Körpergefühl, Fehlen von Beschwerden und Krankheitsanzeichen) und psychischem Wohlbefinden (z.B. Freude, Glück, Lebenszufriedenheit) gehören gemäß einer moderneren Auffassung von Gesundheit auch Leistungsfähigkeit, Selbstverwirklichung und Sinnfindung dazu. Gesundheit hängt ab vom Vorhandensein, von der Wahrnehmung und dem Umgang mit Belastungen und von Risiken und Gefährdungen durch die soziale Umwelt. 9

2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung

Die betriebliche Gesundheitsförderung beschreibt einzelne Maßnahmen zur Verhaltensmodifikation der Mitarbeiter (z.B. Ernährung, Bewegung,

Genussmittelkonsum, Stressbewältigung) oder auch zeitlich befristete Interventionen in das Betriebsgeschehen, um die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten oder den Gesundheitszustand zu verbessern. 10

2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Gesundheitsmanagement im Betrieb ist ein Konzept der bewussten Steuerung, Integration und Entwicklung aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. 11

⁷ Lexikon Medizin, 3. Auflage S.625

⁸ Badura et al. (1999) S. 24

⁹ Vgl. Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (1998) Was hält Menschen gesund?

¹⁰ Vgl. Badura et al. (1999) S.17

¹¹ Vgl. Wienemann, E. (2000) S.484

4

Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist eine Weiterentwicklung der Gesundheitsförderung zu einem Führungsinstrument, das Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit als Querschnittsaufgabe begreift. 12

2.4 Personalpolitik

Die Personalpolitik umfasst eine Zielsetzung, Aufgabenstrukturierung und Durchführung bestimmter Maßnahmen. 13

Hentze definiert eine Personalpolitik als Entscheidungsprozess: „ Sie erfasst alle Interaktionen bzw. Verhaltensweisen von Mitgliedern des personalpolitischen Systems, die zu verbindlichen Entscheidungen über Werte bzw. Ziele und Grundsätze bei personellen Fragestellungen führen.“ 14

Die personalpolitische Entscheidungsfindung geschieht in einem politischen Prozess, welcher sich mit teilweise konkurrierenden, individuellen und kollektiven Zielen beschäftigen muss. 15

3 Externe Grundlagen

3.1 Arbeitssicherheitsgesetz

Anfang der 70 er Jahre begann sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die neuartigen Probleme im Arbeitsalltag mit den vorhandenen

Arbeitsschutzeinrichtungen und -maßnahmen nicht bewältigt werden konnten. Beispielhaft sei nur die Zunahme der neuen Technologien, einhergehend mit Belastungsverschiebungen, auf die niemand vorbereitet war, genannt. Es fehlten sowohl das erforderliche theoretische Wissen als auch konkrete Lösungsmodelle zum Umgang mit den anstehenden Problemen. 16

Aus diesen Gründen wurde 1973 das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) geschaffen.

¹² Vgl. Badura et al (1999) S. 9

¹³ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2000) S. 2390

¹⁴ Hentze, J. (2001) S.73

¹⁵ Vgl. Hentze, J. (2001) S. 73

¹⁶ Vgl. Westermayer, G.(1994) S.11

5

Der Arbeitgeber hat gemäß § 1 dieses Gesetzes die Aufgabe Betriebsärzte und Fachkräfte für Sicherheit zu bestellen. 17

Gem. § 3 ASiG haben die Betriebsärzte die Aufgabe, den Arbeitgeber beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung in allen Fragen des Gesundheitsschutzes zu unterstützen.

Die Fachkräfte für Arbeitssicherheit unterstützen gemäß § 6 ASiG den Arbeitgeber in allen Fragen der Arbeitssicherheit einschließlich der menschengerechten Gestaltung der Arbeit. 18

3.2 Die Ottawa-Charta der World Health Organization (WHO)

Eine grundlegende Veränderung der Einstellung zu Gesundheitsfragen ging von der Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung aus, die 1986 von der

Weltgesundheitsorganisation erlassen wurde. Gesundheitsförderung im Sinne der Ottawa-Charta „… zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verwirklichen können […]“. (WHO 1986, zit. n. Bamberg/Ducki/Metz 1998 S.17)

Die Bemühung der WHO zur Weiterentwicklung der medizinischen Prävention und Gesundheitserziehung kann als die wichtigste Wurzel des modernen betrieblichen Gesundheitsmanagements angesehen werden. ¹⁹ Auch Wienemann teilt die Auffassung, dass der Ausgangspunkt des Gesundheitsmanagements , der in der Ottawa-Charta verankerte Grundgedanke ist, wonach alle Menschen zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit befähigt werden sollten und einen Anspruch auf eine gesundheitsförderliche Gestaltung ihrer Umwelt haben sollten. 20

¹⁷ Vgl. Arbeitsgesetze (2003) S. 312

¹⁸ Vgl. Arbeitssicherheitsgesetz § 3 und § 6

¹⁹ Vgl. Badura et al. (1999) S. 15

²⁰ Vgl. Wienemann, E. (2000) S.485

6

3.3 Arbeitsschutzgesetz

Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) von 1996 verpflichtet die Unternehmen dazu, erforderliche Maßnahmen zum Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu treffen. Mit der EG-Rahmenrichtlinie aus dem Jahr 1989 und dem Arbeitsschutzgesetz ist eine Neuorientierung des traditionellen Arbeitsschutzes eingeleitet worden 21

Auszug aus dem Arbeitsschutzgesetz:

§ 3 - Grundpflichten des Arbeitgebers

(1) Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben. (Arbeitsgesetze (2003) S.301)

Bamberg/Ducki/Metz stellen fest, dass im Arbeitsschutzgesetz zwar Gefährdungen durch physikalische, chemische, und biologische Einwirkungen benannt werden, nicht jedoch Gefährdungen durch arbeitsbedingte psychische Fehlbelastungen und arbeitsbedingten Stress enthalten sind. 22

3.4 Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung

Im November 1997 verfasste die Europäische Union eine Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Dieser weitere wegweisende Schritt läutete eine neue Epoche der internationalen Zusammenarbeit in betrieblichen Gesundheitsfragen ein.

Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst dabei alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Zu diesem Zweck wurde von der Europäischen Kommission das Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung ins

²¹ Vgl. Arbeitsgesetze (2003) S. 300

²² Vgl. Bamberg, E., Ducki, A., Metz, A. (1998) S. 24

7

Leben gerufen, welches einen kontinuierlichen Erfahrungsaustausch und die systematische Förderung der betrieblichen Gesundheitsförderung in Europa vorantreibt. 23

4 Bedeutung und Ziele des betrieblichen

Gesundheitsmanagements

Neben der Förderung und Verbesserung des individuellen Gesundheitszustandes und der Sicherung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten, hat die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements eine weitreichende unternehmerische Bedeutung.

Gesundheit ist das beste Kapital! Diese alte Spruchweisheit besitzt immer noch Gültigkeit. Und zwar nicht nur für jeden Mitarbeiter im Hinblick auf die eigene Person, sondern auch für jeden Unternehmer in Hinsicht auf seine Belegschaft. Denn nur gesunde Mitarbeiter werden den vielseitigen Anforderungen in einem modernen Unternehmen gerecht und bilden eine wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. 24

Führungspersonen tragen die unternehmerische Verantwortung für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens, welcher nur bei einer regelmäßigen Steigerung der Wirtschaftlichkeit möglich ist. Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit in einem Betrieb ist immer ein Optimierungsprozess, sowohl zum Senken der Kosten als auch zur Verminderung der persönlichen Verausgabungen, die bei Mitarbeitern und Führungspersonen zum Erreichen der Unternehmensziele notwendig sind. Gesundheitsmanagement ist ein Teil dieses ständigen Optimierungsprozesses zur Maximierung der beruflichen Leistung bei einer Minimierung der individuellen Verausgabung. Die Übernahme von Verantwortung für das gesundheitliche Wohlergehen der Mitarbeiter ist demnach nicht nur eine ethische oder rechtlich begründete Verpflichtung des Managements, sondern ein Beitrag für die Zukunftssicherung der Unternehmen. 25

Das Produktivitätsniveau von Belegschaften und von einzelnen Mitarbeitern ist ein kritischer Faktor für den dauerhaften Erfolg von Betrieben. Technische und organisatorische Möglichkeiten, um Arbeit effizienter zu machen, erscheinen in

²³ Vgl. Bertelsmann Stiftung (2000) S. 16

²⁴ Vgl. Badura, B., Elkeles, T (1989) S.85

²⁵ Vgl. Jancik, J. (2002) S. 13ff.

8

weiten Bereichen ausgereizt und der Leistungsgrad der Mitarbeiter wird zum entscheidenden Faktor für die Produktivität. Die technischen Möglichkeiten sind für die Wettbewerber am Markt in weiten Bereichen vergleichbar; die Unterschiede im erreichbaren Ergebnis liegen in den unterschiedlichen Kompetenzen und Möglichkeiten von Führungspersonen und Mitarbeitern, sowie in dem unterschiedlichen Wollen, mit dem sie diese Kompetenzen in die Unternehmen einbringen. ²⁶ Das betriebliche Gesundheitsmanagement stellt deshalb eine Investition in das Humankapital dar.

4.1 Investition in das Humankapital

Betriebliches Humankapital und individuelles Humanvermögen werden durch das Potenzial gebildet, das Menschen bei der Arbeitsausführung nutzen können. Es setzt sich u. a. zusammen aus Profession, Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Eigenantrieb, Loyalität und Lernfähigkeit. Der Wert des betrieblichen Humankapitals korreliert zur Summe aller individuellen

Humanvermögen der Mitarbeiter eines Betriebes und der Bindung der Mitarbeiter an den Betrieb. Dieser Wert wird unter anderem durch das Aufsummieren der Nutzung der individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter gebildet. ²⁷ Der Nutzen, der aus den individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter gezogen werden kann, ist abhängig von der Kompetenz der Mitarbeiter und von dem Umfang, in dem diese Kompetenzen auf einen aktuellen und zukünftigen Bedarf treffen. Entscheidend ist allerdings der Umfang, in dem die Mitarbeiter auch bereit und fähig sind, ihre Kompetenzen dauerhaft in die Unternehmen einzubringen. Entscheidend für die Höhe des Humankapitals ist neben der Leistungsfähigkeit, die direkt durch konkrete Beeinflussung der physischen und psychischen Verfassung (z.B. Fitness, bessere Ernährung) verbessert wird, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und deren Loyalität und Bindung an das Unternehmen ²⁸ .

Eine strategische Investition in das Humankapital zielt dementsprechend auf eine Verbesserung verschiedener, nicht monetärer (indirekter oder weicher) Nutzenindikatoren für den Erfolg des Betriebes ab:

²⁶ Vgl. Bertelsmann Stiftung (2000) S. 159 ff.

²⁷ Vgl. Jancik, J. (2002) S. 25ff.

²⁸ Vgl. Brinkmann, R. (1993) S. 33