Vorwort

Das Thema „Datenmanagement in SAP R/3 zur Verbesserung des operativen Controllings“ habe ich in Absprache mit dem Bereichsleiter Technik der Lufthansa CityLine und meinem mich betreuenden Dozenten, Herrn Dipl.-Kfm. Gerhard Amberg, gewählt. Für die Wahl diese Themas gab es zwei Gründe:

Der erste Grund ist, daß bei der Lufthansa CityLine die neue Software SAP R/3 A&D eingeführt wird. Somit bestand die Möglichkeit, aktiv mit dem SAP-Team an diesem Projekt mitzuarbeiten und hierbei Ideen und Verbesserungen einzubringen, aber auch Erfahrungen zu sammeln und diese wiederum für die vorliegende Arbeit zu verwenden. Desweiteren soll diese Arbeit natürlich einige der möglichen Verbesserungen und Neuerungen vor der Einführung von SAP R/3 A&D aufzeigen, so daß diese zumindest teilweise bei der Implementierung berücksichtigt werden könnten. Der zweite Grund für die Wahl dieses Themas ist, daß ich mich bereits seit Beginn meiner Ausbildung im Sommer 1996 als Industriekaufmann für das Thema „Controlling“ interessiere. Bereits während meiner Ausbildung habe ich mich schwerpunktmäßig mit Vertriebscontrolling, Budgeterstellung und dem Aufbau eines EDV-gestützten Auftragskalkulationssystems beschäftigt. Im September 1999 habe ich dann mein Studium an der Rheinischen Fachhochschule e.V. Köln begonnen. Im Hauptstudium habe ich den Studiengang „Europäische Unternehmensführung“ gewählt, weil mir die Inhalte wie Operations Research, Strategische Planung und Kontrolle oder Unternehmensbewertung am meisten zugesagt haben. Seit März 2000 bin ich in der Materialwirtschaft der Lufthansa CityLine beschäftigt. Mein Aufgabengebiet umfaßt hier das monatliche Berichtswesen, Inventuren und Jahresabschlüsse, aber auch technische Dokumentation. Dieses Tätigkeitsfeld ist somit eine Kombination aus kaufmännischen und

technischen Aufgaben. Für mein zukünftiges Berufsleben möchte ich diese Tätigkeitsrichtung weiterverfolgen und ausbauen. Da diese Diplomarbeit interne Firmeninformationen enthält und ich das enthaltene Wissen nicht uneingeschränkt zur Verfügung stellen möchte, habe ich mich für eine nicht frei zugängliche Diplomarbeit entschieden. Marcel Rindt

Inhaltsverzeichnis IV

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   II

Abbildungsverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis VII   

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1  Einleitung  1

1.1  Hintergrund der vorliegenden Arbeit  1

1.2  Zielsetzung der vorliegenden Arbeit.  2

2  Definitionen und Begriffsabgrenzungen  4

2.1  Darstellung des Unternehmens 'Lufthansa CityLine'  4

2.1.2  Geschichtliche Entwicklung  4

2.2.2  Organisation und Struktur  7

2.2  Software-System SAP  9

2.2.1  Geschichtliche Entwicklung  9

2.2.2  SAP bei der Lufthansa CityLine  11

2.2.3  Branchenlösung Aerospace Defense  12

2.3  Datenmanagement  13

2.4  Controlling  14

2.4.1  Operatives Controlling  15

2.4.2  Controllingstruktur bei der Lufthansa CityLine  16

3  Zielsetzung des operativen Controllings  17

3.1  Allgemeine Anforderungen an Ziele  17

3.2  Anforderungen aus Sicht der Lufthansa CityLine  18

3.3  Zielkatalog.  19

3.3.1  Transparente Aufstellung der Kosten  19

3.3.2  Detaillierte Planbarkeit der Kosten  21

3.3.3  Genauere Budgeterstellung und deren Überprüfung  21

3.3.4  Produktivitätssteigerung des technischen Personals  22

3.3.5  Detaillierte Abrechnung von Dienstleistungen  23

Inhaltsverzeichnis V

3.3.6  Genauere und transparentere  

Kostenaufstellung  "C-Check"  24

3.3.7  Genauere und transparentere  

Verteilung  der Gemeinkosten  25

3.3.8  Beherrschung der Größe "Zeit"  

als  Wettbewerbsfaktor  25

3.3.9  Höhere Flexibilität  26

3.3.10  Verbessertes Berichtswesen  26

4  Auflistung notwendiger Daten zur Zielerreichung  28

4.1  Der Zusammenhang des Begriffs "Daten"  

mit  "Information" und "Wissen"  28

4.2  Allgemeine Anforderung an Daten.  30

4.3  Anforderung aus Sicht der Lufthansa CityLine  31

4.4  Materialdaten  32

4.4.1  Definition "Ersatzteil"  33

4.4.2  Materialzustandsdaten und Materialaktionsdaten  34

4.4.3  Materialdaten der Lufthansa CityLine  36

4.4.4  Serialnummer eines Ersatzteils  39

4.4.5  Materialklassifizierung  41

4.4.6  Materialkosten  42

4.5  Werkzeugdaten  43

4.6  Arbeitsleistung  44

4.7  Instandhaltungsdaten  47

4.8  Personalkapazitätsdaten.  51

4.9  Flugdaten  52

4.10  Flugzeugdaten.  53

4.11  Gemeinkosten.  54

4.12  Kundendaten.  60

5  Konzepte zur Zielerreichung  62

5.1  Kostenrechnung mit Bezug auf die Lufthansa CityLine  63

5.2  Kostenart und Kostenartenrechnung  65

5.2.1  Ist - Zustand bei Lufthansa CityLine  67

5.2.2  Soll - Zustand bei der Lufthansa CityLine  67

5.3  Kostenträger und Kostenträgerrechnung  68

5.3.1  Ist - Zustand bei Lufthansa CityLine  69

5.3.2  Soll - Zustand bei der Lufthansa CityLine  70

Inhaltsverzeichnis VI

5.4  Kostenstelle und Kostenstellenrechnung  72

5.4.1  Ist - Zustand bei Lufthansa CityLine  73

5.4.2  Soll - Zustand bei der Lufthansa CityLine  74

5.5  Voraussetzung für die detaillierte Erfassung,  

Verwaltung  und Auswertung aller Daten.  76

5.5.1  Systemvoraussetzung zur Datenerfassung  76

5.5.2  Kundenkostenstellen  76

5.5.3  Auftragsnummern für Instandhaltungsereignisse  77

5.5.4  Rückmeldung von Instandhaltungsaufträgen  77

5.6  Erfassung, Verwaltung, Umlage und Auswertung aller  

Daten  am Beispiel des C-Check eines Kunden.  80

5.6.1  Erfassung der Materialdaten  81

5.6.2  Erfassung der Zeitdaten  83

5.6.3  Erfassung der Werkzeugdaten  86

5.5.4  Erfassung der Gemeinkostendaten  87

6  Schlußfolgerung und Ausblick  94

Anhangverzeichnis 95   

Anhang 96   

Literaturverzeichnis   127

Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzernstruktur der Deutschen Lufthansa 7

Abbildung 2: Personalstruktur der Lufthansa CityLine 8

Abbildung 3: Informationspyramide 28

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Materialdaten der Lufthansa CityLine 36 Tabelle 2: Daten eines Ersatzteils mit Serialnummer der Lufthansa CityLine 40 Tabelle 3: Materialklassen der Lufthansa CityLine 41 Tabelle 4: Materialpreise der Lufthansa CityLine 42 Tabelle 5: Werkzeugdaten der Lufthansa CityLine 44 Tabelle 6: Direkt zuordnungsfähige Personalkosten der Lufthansa CityLine 45 Tabelle 7: Nicht direkt zuordnungsfähige Personalkosten der Lufthansa CityLine 46 Tabelle 8: Instandhaltungsdaten der Lufthansa CityLine 48 Tabelle 9: Check-Intervalle für den Canadair Jet der Lufthansa CityLine 50 Tabelle 10: Personalkapazitätsdaten der Lufthansa CityLine 51 Tabelle 11: Flugdaten der Lufthansa CityLine 52 Tabelle 12: Flugzeugdaten der Lufthansa CityLine 53 Tabelle 13: Gemeinkosten der Lufthansa CityLine 54 Tabelle 14: Materialgemeinkosten der Lufthansa CityLine 56 Tabelle 15: Gemeinkosten für Werkzeuge, Gerätschaften und Fahrzeuge der Lufthansa CityLine 58 Tabelle 16: Sonstige Gemeinkosten der Lufthansa CityLine 59 Tabelle 17: Kundendaten der Lufthansa CityLine 60

Abkürzungsverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis

A/C Aircraft (Flugzeug) AH Arbeitsstunden AKL Automatisches Kleinteilelager AMM Aircraft Maintenance Manual AOG Aircraft on Ground (Flugzeug ist technisch nicht einsatzbereit) ATA Air Transport Association of America AV AVRO RJ85 A&D Aerospace and Defense BF Flugbetrieb BK Kaufmännische Verwaltung BT Technischer Betrieb CGN Flughafen Köln CLH Lufthansa CityLine CRJ Canadair Regional Jet DAX Deutscher Aktien-Index DEIPR Durchschnittlicher Einkaufspreis DUS Flughafen Düsseldorf EIC Equipment in compartment EMAS Environmental Management and Audit Scheme

EO Engineering Order (verbindliche Anweisung einer technischen Maßnahme) ERA European Regions Airline Association ERI Electronic Radio Instruments (Flugzeugelektroniker) ERP Enterprise Resource Planning FC Flightcycles (Anzahl der Landungen) FH Flighthours (Flugstunden) FRA Flughafen Frankfurt FT Flugwerk / Triebwerk (Fluggerätmechaniker)

Abkürzungsverzeichnis IX

HAM Flughafen Hamburg HTI Hard Time Item IBM International Business Machines JIC Job Instruction Card (Arbeitskarte) JONAS Join Our New Application System KST Kostenstelle LBA Luftfahrtbundesamt LH Lufthansa LVZ Lagerzeitverfolgt MBE Materialbeleg MH Man Hour (Arbeitsstunde) MK Materialklasse MS Maintenance Schedule (Routine-Instandhaltungsprogramm) MUC Flughafen München OLT Ostfriesisches Lufttaxi OOP Out Of Phase (manuell verfolgte Tasks) ORS Operations Reserve PN Partnummer PO Purchase Order (Einkaufsbestellung) ROD Reliability Data On Demand (EDV-gestütztes Informationssystem) SAP Systeme Anwendung Produkte SLZ Sonderliegezeitenplanung SN Serialnummer TBO Time Between Overhaul TM Materialversorgung TQ Ingenieurwesen TW Flugzeuginstandhaltung WRS Wartungsreserve ZB Zurückgestellte Beanstandung

Einleitung 1

1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist der Handlungsspielraum einer Unternehmung durch schnelle Veränderungen auf den verschiedenen Märkten gekennzeichnet. In allen Unternehmensbereichen ist eine zielorientierte Vorausschau, flexibles Handeln und eine andauernde, konsequente und systematische Überwachung insbesondere des Tagesgeschehens erforderlich. Ein Unternehmen muß in der Lage sein, seine innerbetrieblichen Stärken und Schwächen genau analysieren zu können, um die Gründe für mögliche Leistungsdefizite zu erkennen sowie ungenutzte Potentiale aufzudecken und zur Verbesserung seiner betrieblichen Produktivität nutzbar zu machen. Hierzu verfügen alle größeren Unternehmen heute über mehr oder weniger ausgeprägte operative Systeme. Mit diesen steuern sie die Geschäftsprozesse in den Kernbereichen des Unternehmens, z.B. den Instandhaltungsprozeß und natürlich auch die unterstützenden Prozesse, wie z.B. das Controlling. Dazu werden meist ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), wie z.B. SAP, verwendet.

Gerade Großunternehmen haben oft das Problem, mit einer Überfülle an Daten zurechtkommen zu müssen, ohne den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Die Fülle von oft unqualifizierten, unvollständigen, nicht aktuellen und nicht standardisierten Daten bewirkt, verstärkt durch unübersichtliche Darstellungen und Reportings, daß logische Zusammenhänge verlorengehen und das Erkennen von Schwachstellen erschwert wird.

1.1 Hintergrund der vorliegenden Arbeit

Im Rahmen der D-Check-Initiative des Lufthansa-Konzerns - an der sich die Lufthansa CityLine mit den D-Check-Projekten "Be Excellent", "Challenge 2000+" und "Jonas" beteiligt hat - wurden alle Bereiche und besonders die Hauptprozesse des Unternehmens einer eingehenden Prüfung unterzogen.

Einleitung 2

Als Ergebnis dieser Prüfung wurde für die Bereiche Instandhaltung, Materialwirtschaft und kaufmännische Verwaltung das Projekt "Jonas" (Join Our New Application System) ins Leben gerufen.

Im Rahmen dieses Projekts wurden alle wesentlichen Prozesse und Funktionen der genannten Bereiche überarbeitet. Mit dieser Optimierung sind eine ganze Reihe von Maßnahmen verbunden, die das Unternehmen fit für die Zukunft machen sollen. Dazu zählen vor allem die Verbesserung der Transparenz und die Optimierung der Prozesse. Ziel ist es, die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen und damit seine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Verbunden mit diesem Reengineering soll eine neue Software eingeführt werden. SAP R/3 A&D ist eine integrierte Standardsoftware, die es erlaubt, die Bereiche Instandhaltung, Materialwirtschaft und kaufmännische Verwaltung zu verbinden und optimal zu unterstützen. Die Entscheidung für SAP R/3 A&D war auch eine Entscheidung für die Standardisierung und Normierung der Prozesse, um somit den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Gleichzeitig wird die Systemlandschaft der Lufthansa CityLine vereinfacht und die Vereinheitlichung der EDV-Umgebung ein gutes Stück vorangebracht. Mit Einführung dieser neuen Software SAP R/3 A&D besteht zusätzlich die Möglichkeit, sich Gedanken über neue oder heute nur ansatzweise realisierbare Ziele und deren Umsetzung zu machen.

1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist, es aufzuzeigen, welche Daten zur transparenteren und detaillierteren Gestaltung bestimmter Prozesse erforderlich sind und wie sie zu diesem Zweck erfaßt und weiterverarbeitet werden müssen. Dies geschieht vor dem Hintergrund und am Beispiel einer Verbesserung der Steuerung der technischen Instandhaltung der Lufthansa CityLine mit Hilfe eines genaueren, detaillierteren und transparenteren Controllingsystems.

Einleitung 3

Hierzu werden zunächst mögliche Ziele aufgezeigt, welche mit Einführung von SAP R/3 A&D realisiert werden sollen, da sie mit Hinblick auf die Zukunft der Lufthansa CityLine immer wichtiger werden. Weiterhin soll aufgezeigt werden, welche Daten dafür benötigt werden, welche Daten aus heutiger Sicht fehlen, aber mit Einführung der neuen Software SAP R/3 A&D erfaßt werden könnten und in welcher Form diese Daten vorliegen müssen. Anschließend werden Konzepte erarbeitet und erläutert, die unter Einbezug der erfaßten Daten zu einer Zielerreichung führen könnten. Weiterhin werden Vorschläge aufgeführt, wie man zu einer detaillierteren und transparenteren Steuerung des technischen Bereichs kommen könnte.

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 4

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

In diesem zweiten Gliederungspunkt werden die Begriffe aus dem Titel der Diplomarbeit definiert und abgegrenzt. Hierbei wird auf die Unternehmen Lufthansa CityLine und SAP eingegangen und die Branchenlösung A&D vorgestellt. Weiterhin werden die betriebswirtschaftlichen Begriffe Datenmanagement und Controlling erläutert.

2.1 Darstellung des Unternehmens ‘Lufthansa CityLine‘

2.1.1 Geschichtliche Entwicklung

Die Lufthansa CityLine wurde am 1. November 1958 in Emden von Jan Janssen und Martin Dekker als ‘OLT‘ - Ostfriesisches Lufttaxi Dekker und Janssen OHG, gegründet. Mit einer viersitzigen Maschine vom Typ ‘KZ VII Lerche‘ des dänischen Herstellers Skandinavisk Aero Industrie führte der erste Flug von Emden zur Insel Borkum. Ab diesem Zeitpunkt betrieb die OLT den Seebäder-Flugdienst sowie „Zeitungsflüge“ zwischen den ostfriesischen Inseln und dem Festland. Erste Linienflüge führten in den 60er Jahren von Düsseldorf auf die inzwischen touristisch erschlossenen und populär gewordenen Nordseeinseln.

Der eigentliche Beginn der Fluggesellschaft wird aber auf das Jahr 1974 datiert, als der ständig wachsende Linienflugverkehr zu einer organisatorischen Trennung von Seebäder- und Regionalflugverkehr führte. Die ‘OLT‘ wurde in ‘DLT Luftverkehrsgesellschaft‘ umbenannt und hatte die Aufgabe, Linienflugverkehr durchzuführen, während die neue Gesellschaft ‘OLT' - Ostfriesische Lufttransport' für den Geschäftsbereich ‘Inselfliegerei‘ zuständig war. ¹ Die erste Strecke im Ergänzungsflugverkehr zwischen den Verkehrsflughäfen Düsseldorf und Bremen wurde eröffnet, und die DLT trat 1976 damit in

¹ Vgl. http://www.lufthansacityline.com/cityline/de/htm/unternehmen/historie.html, 01.08.2002

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 5

ein neues Geschäftsfeld ein. Um die Hinwendung zum Regionalflugverkehr auch im Firmennamen zum Ausdruck kommen zu lassen, nannte sich die Airline ‘DLT Deutsche Regional Luftverkehrsgesellschaft mbH - German Domestic Airlines‘.

Im Jahre 1978 beteiligte sich die Deutsche Lufthansa mit 26 Prozent an der DLT vor dem Hintergrund, das eigene Streckennetz zu verdichten und auszubauen. So konnten Verbindungen zwischen den großen Flughäfen und den Regionalflughäfen hergestellt und Kräfte im Regional- und Ergänzungsflugverkehr gebündelt werden. Wiederum erhielt die Airline mit ‘Deutsche Luftverkehrsgesellschaft mbH - German Commuter Airlines‘ einen neuen Namen. 2

Als Folge der Wirtschaftskrise wurden die Konzepte der DLT überarbeitet. Dies führte in der Konsequenz zum Erwerb zweier neuer Flugzeugmodelle aus der Turboprop-Flotte. Mit den Flugzeugtypen der 28sitzigen ‘Embraer 120‘ und der 50sitzigen ‘Fokker 50‘ begann bei der DLT eine neue Ära. Die Größenordnung und Wirtschaftlichkeit dieser Flugzeuge (AC) eröffnete die Möglichkeit, auch kleinere deutsche Verkehrsflughäfen in einer Direktverbindung anzufliegen. Seit 1989 ist das Unternehmen eine 52prozentige Beteiligungsgesellschaft der Deutschen Lufthansa AG mit einem Kapital von 50 Millionen DM. Infolge der Gesellschaftsverhältnisse ist die Fluggesellschaft, deren Basis auf den Flughafen Köln/Bonn (CGN) verlegt wurde, im März 1992 in ‘Lufthansa CityLine‘ (CLH) umbenannt worden. ³ Ab 1993 nahm Lufthansa CityLine neues Fluggerät in Betrieb, und noch bis Ende 1993 waren die ersten 13 Canadair Regional Jets (CRJ) ausgeliefert. Ab Oktober 1994 wurde der AVRO RJ 85 (AV) zunächst mit drei Flugzeugen in den Flottenbestand der CLH eingegliedert. Die bereits 1994 begonnene Umstrukturierung der Flotte von Turboprop- auf Jet-Flugzeuge wurde1995 und 1996 weiter vorangetrieben. Im März 1997 übergab die CityLine ihre

² Vgl. Lufthansa CityLine News, Auflage 07/1998, Seite 8-9

³ Vgl. http://www.lufthansacityline.com/cityline/de/htm/unternehmen/historie.html, 01.08.2002

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 6

letzte Fokker 50 an die Contact Air. Bereits zu diesem Zeitpunkt war Lufthansa CityLine die erste Regionalairline Europas, die ihre Strecken ausschließlich mit Jets bediente. Zudem ist sie als 75. Mitglied der ERA (European Regions Airline Association) beigetreten. Hierdurch konnte CLH ihre Interessen besser vertreten und einen positiven Beitrag zur Weiterentwicklung der Rahmenbedingungen des europäischen Luftverkehrs leisten. ⁴ Die Lufthansa CityLine feierte im Jahr 1998 nicht nur ihren 40. Geburtstag, sondern zugleich die Übernahme des 50. Regionaljets und den Bezug des neuen Verwaltungs- und Lagergebäudes am Köln/Bonner Flughafen. Im Januar 2000 erhält die Lufthansa CityLine als erste Airline die Zertifizierung nach der europäischen Umwelt-Audit-Verordnung EMAS (Environmental Management and Audit Scheme). Im August 2000 nimmt die CityLine die Zertifizierung gemäß der weltweit gültigen Umweltnorm ISO 14001 entgegen und ist somit die erste Airline weltweit, die nach beiden Systemen zertifiziert ist. Im Februar 2001 kürte das renommierte Lufthansa-Magazin Air Transport World die Lufthansa CityLine zur „Regional Airline of the Year 2001“ und damit zur weltweit besten Fluggesellschaft in dieser Kategorie. 5

⁴ Vgl. Lufthansa CityLine News, Auflage 07/1998, Seite 8-9

⁵ Vgl. Lufthansa CityLine Geschäftsbericht 2000, Seite 13-15

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 7

2.1.2 Organisation und Struktur

Die Lufthansa CityLine GmbH ist seit dem 1. Januar 1993 eine

100 prozentige Konzerngesellschaft der Deutschen Lufthansa AG und behauptet sich neben den übrigen Konzerntöchtern maßgeblich im Regionalbereich. Die nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht die derzeitige Konzernstruktur der Lufthansa (LH).

Abbildung 1: Konzernstruktur der Deutschen Lufthansa AG

Quelle: eigene Darstellung

Die Lufthansa CityLine bedient in eigener wirtschaftlicher Verantwortung im Auftrag der Lufthansa europäische Strecken. Sie ist innerhalb des Lufthansa-Konzerns für Verbindungen zuständig, die mit der Boeing 737-500 oder dem Airbus A319, den beiden kleinsten Flugzeugtypen der Lufthansa Passage Airline, nicht wirtschaftlich bedient werden können. Sie erfüllt hierbei drei wichtige Aufgaben: Zum einen hilft sie, das Netz der Lufthansa noch engmaschiger zu knüpfen, so daß die steigende Nachfrage nach immer mehr Nonstop-Verbindungen zwischen europäischen Regionen und Metropolen in ausreichend hoher Frequenz erfüllt werden kann. Zum anderen spielt sie bei der Entwicklung neuer Strecken eine wichtige Rolle und trägt dazu bei, neue Märkte zu erschließen. Schließlich leistet Lufthansa CityLine Zu- und Abbrin- gerdienste zu den Drehkreuzen der Lufthansa und der Star Alliance, also vor

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 8

allem nach Frankfurt am Main und München. Sie hilft damit, die Netzqualität zu verbessern und damit die Regionen an das globale Netz anzubinden. ⁶ Die Lufthansa CityLine GmbH, deren Sitz sich in Köln befindet, beschäftigt derzeit 2293 Mitarbeiter (Stand: August 2002). Die Personalstruktur untergliedert sich, neben Geschäftsführung und Stabstellen, in die drei Hauptbereiche

Verwaltung (BK)

Flugbetrieb

Abbildung 2: Personalstruktur der Lufthansa CityLine

Quelle: eigene Darstellung

Die 23% der Mitarbeiter in der Technik unterteilen sich nochmals in 6% Ingenieurwesen (TQ), 18% Materialwirtschaft (TM) und 76% Flugzeug-instandhaltung (TW).

Die Flotte der Lufthansa CityLine setzt sich derzeit aus 33 Canadair Jets 100, 10 Canadair Jets 200, 10 Canadair Jets 700 und 18 AVRO RJ 85 zusammen. Somit befinden sich zur Zeit aktiv 71 Regionaljets bei der CityLine im Einsatz. Weitere Canadair Jets 700 werden in den Jahren 2002 bis 2004 folgen. 7

⁶ Vgl. http://www.lufthansacityline.com/cityline/de/htm/unternehmen/wir.html, 01.08.2002

⁷ Vgl. Lufthansa CityLine Geschäftsbericht 2000, Seite 18-19

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 9

2.2 Software-System SAP

SAP (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung) ist heute der weltweit führende Anbieter von E-Business-Softwarelösungen, die Prozesse in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg integrieren. Weltweit ist das Unternehmen SAP mit seinem Hauptsitz in Walldorf der drittgrößte unabhängige Softwarelieferant. SAP beschäftigt über 29.000 Menschen in mehr als 50 Ländern und ist für seinen weitreichenden Service und Support bekannt. Gegenwärtig arbeiten mehr als 18.000 Firmen in über 100 Ländern mit 50.000 SAP-Installationen. Zu den Kunden gehören Fiat, Microsoft, Bosch, Minolta, Siemens, Sony, Philips, CompUSA, Pirelli, Chevron und Volkswagen. 8

2.2.1 Geschichtliche Entwicklung 9 10

1972 gründeten fünf ehemalige IBM-Mitarbeiter das Unternehmen SAP Systemanalyse und Programmentwicklung. Ihre Vision war die Entwicklung einer Standard-Anwendungssoftware für die Echtzeitverarbeitung. Bereits am Ende des ersten Geschäftsjahres betrug der Umsatz 620.000 DM, und das Unternehmen bestand aus neun Mitarbeitern.

1973 wurde die erste Finanzbuchhaltung, das System RF, fertiggestellt, und bereits 1975 konnten Unternehmen mit SAP-Software auch den Einkauf, die Bestandsführung und Rechnungsprüfung abdecken. Auf der Referenzliste standen bereits 40 Kunden. 1976 wurde die Gesellschaft bürgerlichen Rechts aufgelöst und deren Rechte auf die SAP GmbH übertragen. Mit 25 Mitarbeitern erreichte das Unternehmen einen Umsatz von 3,81 Millionen DM.

⁸ Vgl. , 06.09.2002 http://www.sap.com/germany/aboutSAP/profil/index.asp

⁹ Vgl. Ullrich, SAP R/3 Der schnelle Einstieg, 2000, S. 11-12

¹⁰ Vgl. http://www.sap.com/germany/aboutSAP/profil/geschichte.asp, 06.09.2002

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 10

1977 wurde das System zum ersten Mal außerhalb von Deutschland installiert, und bereits 1979 wurde der Auslöser für die Neukonzeption der SAP-Software gebildet: R/2 wird auf den Weg gebracht. 1981 erfolgte der erste Messeauftritt der SAP, und das System R/2 erreichte bereits hohe Stabilität. 1984 erzielte SAP mit 163 Mitarbeitern einen Umsatz von 46 Millionen DM und versuchte, verstärkt die Auslandsmärkte zu bearbeiten. 1986 wurde die erste Geschäftsstelle in Ratingen gegründet, und der Umsatz überstieg zum ersten Mal die 100 Millionen DM-Grenze. SAP präsentierte sich erstmalig auf der Computermesse Cebit und stellte den Kunden eine Softwarelösung für die Personalwirtschaft zur Verfügung. 1987 wurde das erste Schulungszentrum der SAP in Walldorf gebaut und mit der Softwareentwicklung der dritten Generation R/3 begonnen. 1988 wurde die SAP GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt und das Grundkapital von 5 Millionen DM auf 60 Millionen DM erhöht, der Gang an die Börse erfolgte noch im selben Jahr und das jetzt 940 Mitarbeiter starke Unternehmen gewann Dow Chemicals als 1000. Kunden. 1989 gewann R/3 zunehmend an Kontur, und SAP wurde zum Unternehmen des Jahres gekürt. 1990 wurde das Grundkapital auf 85 Millionen DM erhöht. Mit der Einigung Deutschlands war SAP auch im Osten Deutschlands vertreten. Das Unternehmen investierte 135 Millionen DM in den Neubau eines Entwicklungszentrums, und die Umsatzmarke von 500 Millionen DM wurde erstmals überschritten. 1991 wurde die erste Anwendung des Systems R/3 auf der Cebit präsentiert. Mit 2685 Mitarbeitern wurde ein Umsatz von 707,1 Millionen DM erzielt.

1992 begann nach der allgemeinen Marktfreigabe für das System R/3 eine neue Stufe des Wachstums. Das neue Entwicklungszentrum wurde eingeweiht, und der Gesamtumsatz lag bei 831 Millionen DM bei einem Auslandsanteil von 50% 1993 begann die Zusammenarbeit mit Microsoft mit dem Ziel der Portierung des Systems R/3 auf Windows NT. Bereits ein Jahr später, 1994, wurde das System R/3 auf Windows NT für den Markt freigegeben.

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 11

1995 wurde die SAP-Aktie in den Dax aufgenommen, und die Deutsche Telekom entschied sich für SAP R/3. Es war mit 30.000 R/3 - Arbeitsplätzen der größte Vertrag in der Firmengeschichte.

1996 stellte SAP gemeinsam mit Microsoft seine Internetstrategie vor, und Coca-Cola entschied sich als größter Hersteller von Softdrinks für den Einsatz von R/3. SAP wurde zum dritten Male zum Unternehmen des Jahres gewählt. 1997 feierte SAP ihr 25jähriges Bestehen, und das Geschäftsergebnis überstieg mit 1,6 Milliarden DM die Milliardengrenze. Termingerecht wurde das Release 4,0 des Systems R/3 fertig und an Pilotanwender ausgeliefert.

1998 gelang der Gang an die Börse in New York (New York Stock Exchange), und weltweit wurden 6.500 neue Mitarbeiter eingestellt. 1999 wurde eine neue Strategie „mySAP.com“ angekündigt und damit eine komplette Neuausrichtung des Produktangebotes eingeläutet. Bereits Ende des Jahres zählte SAP erste „mySAP.com“ Anwender wie Hewlett-Packard oder Hoechst Marion Roussel zur Klientel.

2.2.2 SAP bei der Lufthansa CityLine

Das Projekt JONAS (Join Our New Application System) wurde im Herbst 2001 im Bereich BK der CityLine in Köln gestartet. Ziel ist die Optimierung der Prozesse in den Bereichen Finanzen und Controlling, Ingenieurwesen, Flugzeuginstandhaltung sowie Materialwirtschaft. Dies soll durch die Einführung von SAP R/3 Industry Solution Aerospace & Defense, Release 4.6c2, erreicht werden.

Durch den Einsatz von SAP R/3 A&D wird in Zukunft der gesamte Ablauf der Wartung und Instandsetzung, der kaufmännischen Verwaltung sowie des Flugbetriebes der Lufthansa CityLine unterstützt. Angefangen bei der Erfassung und Verwaltung der Herstellerdokumentation über die Planung und Steuerung der Liegezeiten bis hin zur Abrechnung der Arbeiten und Planung von Flugrouten werden alle Prozesse integriert.

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 12

In diesem integrierten System arbeiten alle Anwender mit der gleichen Datenbasis, und die Informationen aus den anderen Bereichen müssen nicht mehr über Schnittstellen ausgetauscht werden. Dadurch reduziert sich der Aufwand für die Datenerfassung, gleichzeitig wird die Qualität der vorhandenen Informationen erhöht.

2.2.3 Branchenlösung Aerospace & Defense (A&D)

Die globalisierte Wirtschaft bewirkt auch in der Luft- und Raumfahrt und in der Verteidigungsindustrie einen raschen und radikalen Wandel. So wird speziell für die Anforderungen dieser Branche ein Standardsystem um die Branchenlösung A&D erweitert. Diese branchenspezifischen Komponenten stellen damit eine vollständige integrierte Lösung für die komplexen Aufgaben der modernen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie zur Verfügung. 11

SAP A&D bietet Unterstützung für die Prozesse in den Bereichen Line Maintenance und Base Maintenance und wird bereits von 1.100 Unternehmen weltweit, unter anderem von der Lufthansa Technik AG, genutzt. A&D eignet sich in idealer Weise für den Servicebereich und für den Vertrieb von Wartungs- und Entwicklungsdienstleistungen, aber auch für die Wartung und Instandhaltung der jeweils eigenen Flugzeugflotte. ¹² SAP A&D ermöglicht eine präzise Bestandsverfolgung im Lager, im Hangar oder in der Wartungsstation und bietet führende Funktionen für die Kontrolle des Wartungsplans. Prognosewerkzeuge erlauben die Planung und Vorbereitung der erwarteten Wartungsaufträge, die Reservierung der erforderlichen Fläche im Hangar, die Bewertung der Arbeitsplatzkapazitäten und die Prüfung der Komponentenverfügbarkeit. Der Flugbetrieb verwendet A&D für die Ergebnisrechnung der Strecken, die strategische Planung, das Marketing und den Personaleinsatz.

¹¹ Vgl. Intranet CityLine, http://lww.ebase.dlh.de/cityline/index/library/nav21.htm, 10.08.2002

¹² Vgl. http://www.sap-ag.de/germany/solutions/industry/aero/keycapabilities.asp,06.09.2002

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 13

2.3 Datenmanagement

Die primäre Zielsetzung des Datenmanagements ist es, die Beschaffung und Bereitstellung verschiedenster Daten zur Aufgabenerfüllung und Entscheidungsunterstützung zu gewährleisten. ¹³ Unter Datenmanagement versteht man somit einerseits alle Prozesse, die der Planung, Beschaffung, Verwaltung und Nutzung der Unternehmensressource Daten dienen, und anderseits die Organisationseinheiten, die für die Prozesse insgesamt verantwortlich sind. 14

Ausgehend von der allgemeinen Definition lassen sich zwei weitere Anforderungen formulieren. Zum einen ist dafür zu sorgen, daß alle relevanten Daten im Unternehmen gespeichert werden, zum anderen muß der einfache Zugriff gewährleistet sein. Der Masse an Daten, die sich aus dieser Forderung ergeben, ist mit geeignetem Werkzeug für eine intelligente Selektion zu begegnen. ¹⁵ Eine weitere Aufgabe des Datenmanagements besteht darin, auf der Grundlage der Datenarchitektur alle im Unternehmen verwendeten Daten zu planen, zu überwachen und zu steuern, und zwar so, daß die zur Informati-onsversorgung aller Aufgabenträger erforderlichen Daten verfügbar sind. In diesem Zusammenhang soll das Datenmanagement auch das nötige Datenbewußtsein im Unternehmen schaffen. 16

Um all diese Aufgaben erfüllen zu können, muß sich das Datenmanagement zunächst mit der Datenqualität befassen. Nur qualitativ hochwertige Daten sind die Voraussetzung dafür, daß sich unternehmensweites Wissen ausbilden kann. Ein weiteres Ziel des Datenmanagements ist die Integration der wesentlichen Daten eines Unternehmens. Eine Möglichkeit, Daten zu integrieren, besteht darin, die gemeinsamen Datenbestände in zentralen und/oder verteilten Datenbanken zu speichern. 17

¹³ Vgl. Fink / Schneidereit / Voss, Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2001, S. 155

¹⁴ Vgl. Schwinn / Dippolt / Ringenberg / Schnider, Unternehmensweites Datenmanagement,

1998, S. 36

¹⁵ Vgl. Voß / Gutenschwager, Informationsmanagement, 2001, S. 249

¹⁶ Vgl. Heinrich, Informationsmanagement, 1996, S. 45

¹⁷ Vgl. , 16.09.2002 http://www.doculine.com/news/1999/April/datenmanagement.htm

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 14

Der Erfolg des Einsatzes eines optimalen Datenmanagements steht und fällt mit dem Umfang, der Organisation und der Qualität der zugrunde liegenden Daten. Erst aus einer erstklassigen Datenbasis können die für strategische und operative Entscheidungen notwendigen Informationen gewonnen werden.

2.4 Controlling

Controlling hat in Deutschland seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis und in jüngerer Zeit auch in der Wissenschaft allgemein Bedeutung erlangt. In der Zeit der Entwicklung unterlag das Controlling einem erheblichen Wandel. Immer mehr entfernte man sich von dem Gedanken einer Kontrolle, bis man das Controlling als ein modernes Konzept der Unternehmenssteuerung verstand und nutzte. 18

Controlling ist eine Führungsaufgabe, die Planung, Steuerung und Analyse mit Hilfe von Informationen umfaßt. Das Ziel von Controlling besteht darin, die Effizienz der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern. Dabei stehen die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientierung im Vorder-grund. 19

Das Wort „Controlling“ existiert so im deutschen Sprachgebrauch nicht. Eine Übersetzung von „Controlling“ in „Kontrolle“ sollte tunlichst vermieden werden, eher meint der Begriff die betriebswirtschaftlichen Themen wie „Lenkung, Regelung, Steuerung“. Die Gewinnsteuerung des Unternehmens an unvorhergesehenen Entwicklungen kann als ein Hauptziel des Controllings betrachtet werden. Somit arbeitet ein Controller gewissermaßen als „Naviga- ¹⁸ Vgl.http://www.kirchhoff-controlling.via.t-online.de/controll.htm, 11.09.2002

¹⁹ Vgl. Weber, Einführung in das Controlling, 1995, S. 50

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 15

tor“, denn Planung und Steuerung der Zielerreichung stehen hierbei im Zentrum seines Betätigungsfeldes. 20

2.4.1 Operatives Controlling

Das operative Controlling ist ein kurzfristig orientiertes Steuerungsinstrument, welches in der Regel den Zeitraum eines Geschäftsjahres umfaßt. Demnach steht es hauptsächlich als schnelles Handlungsinstrument, für z.B. aktives Gegensteuern bei kurzfristigem Gewinneinbruch, zur Verfügung. ²¹ Das operative Controlling grenzt sich vom strategischen Controlling durch seine Orientierung (Wirtschaftlichkeit innerbetrieblicher Prozesse), der Planungsstufe (taktische und operative Budgetierung), der Dimension (Aufwand - Ertrag und Kosten - Leistung) und seinen Zielgrößen (Gewinn - Rentabilität) ab. Operatives Controlling hat zum Ziel, eine kurz-und mittelfristige Gewinnorientierung zu erreichen. Im operativen Controlling interessiert deshalb zunehmend das zukünftige Geschehen, daher sind die Controllinginstrumente auf diese Sichtweise ausgerichtet. Der Blick der Unternehmung soll nach vorne gelenkt werden. Für die Beseitigung von Erfolgsengpässen, die Gewinnoptimierung, die Umwandlung strategischer Pläne in die operative Planung und den Soll-Ist-Vergleich kommt dem operativen Controlling eine wichtige Funktion für das Management zu. Seine Aufgabe liegt vorwiegend darin, die unternehmerischen Teilpläne sachlich und zeitlich zu koordinieren. 22

²⁰ Vgl. Piontek, Distributionscontrolling, 1995, S. 3

²¹ Vgl. Becker, Strategisches Vertriebscontrolling, 1994, S. 21ff.

²² Vgl. Piontek, Distributionscontrolling, 1995, S. 28

Definitionen und Begriffsabgrenzungen 16

2.4.2 Controllingstruktur bei der Lufthansa CityLine

Bei der Lufthansa CityLine gibt es eine zentrale Controllingabteilung, welche dem kaufmännischen Leiter unterstellt ist. Sie liefert ihre Zahlen und Reporte, welche sie im Unternehmen gesammelt und komprimiert hat, direkt an den kaufmännischen Leiter oder an die Geschäftsleitung. Weiterhin sind jedem Bereich, z.B. Technik, Materialwirtschaft oder Flugbetrieb, sogenannte Bereichscontroller angegliedert (Stabsstellen). Sie berichten direkt an den jeweiligen Bereichsleiter und dienen gleichzeitig als Schnittstelle und Ansprechpartner für die zentrale Controllingabteilung. Die kleinste Stufe im Controlling bilden Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen, die in kleinem Rahmen monatliche oder quartalsweise Auswertungen erstellen und diese dann dem jeweiligen Bereichscontroller zur Unterstützung liefern.

Zielsetzung des operativen Controllings 17

3 Zielsetzung des operativen Controllings

In diesem dritten Gliederungspunkt werden die Ziele aufgeführt, welche man mit der Einführung von SAP R/3 A&D realisieren möchte. Zunächst werden die allgemeinen Anforderungen an Ziele und danach die Anforderungen aus Sicht der Lufthansa CityLine aufgeführt. Als Schwerpunkt dieses dritten Gliederungspunktes entsteht ein Katalog mit den angestrebten Zielen.

3.1 Allgemeine Anforderungen an Ziele

Bereits bei der Beschreibung des operativen Controllings wurde dargestellt, daß es sich hierbei um eine kurz- oder mittelfristige Sicht von ein bis zwei Jahren handelt. Abgeleitet von den strategischen Zielen werden für diesen Zeitraum operative Ziele konkretisiert und operationalisiert. Das heißt, daß die Zielerreichung anhand von meßbaren Tatbeständen verfolgt werden kann.

Damit die Ziele umgesetzt werden können, müssen aber zunächst folgende Bedingungen erfüllt sein:

• Die Ziele müssen inhaltlich und zeitlich in einer meßbaren Form formuliert sein, und es werden meßbare Zwischenziele definiert. • Die Ziele müssen von allen Beteiligten als sinnvoll erachtet werden. • Die Ziele müssen realistisch und damit erreichbar sein. • Es müssen ausreichende Ressourcen zur Zielerreichung zur Verfügung stehen.

• Die Faktoren, welche die Zielerreichung beeinflussen, müssen bekannt sein.

• Die formulierten Ziele müssen widerspruchsfrei sein, um mögliche Zielkonflikte zu vermeiden.

• Die Verantwortung für die Zielerreichung muß eindeutig geklärt sein.

Zielsetzung des operativen Controllings 18

• Zentrale Steuerungseinheiten (Controllingabteilung oder Bereichscontroller) und Führungsverantwortliche unterstützen die Zielverfolgung. • Die Zielerreichung wird in sinnvollen Intervallen überprüft, und Abweichungen werden analysiert.

3.2 Anforderungen aus Sicht der Lufthansa CityLine

Mit der Einführung der neuen Software SAP R/3 A&D sollen einige Abläufe und Prozesse anders gestaltet werden. Gleichzeitig fordert die Unternehmensleitung in gewissen Bereichen einige zusätzliche Informationen, Daten oder Analysen, die sie als notwendig erachtet, um das Unternehmen richtig steuern zu können.

Viele dieser Anforderungen waren mit dem alten System nicht oder nur durch einen kostenintensiven Programmieraufwand möglich. Mit der Einführung des neuen Systems könnten diese angestrebten Ziele jedoch bei der Programmierung bereits berücksichtigt werden. Somit besteht mit dieser Einführung die Möglichkeit, ein noch genaueres, detaillierteres und transparenteres Controllingsystem aufzubauen. Ausschlaggebend dafür ist allerdings eine Konzeption dessen, was verändert werden soll, was zusätzlich benötigt wird und was an Neuem geschaffen werden soll.

Ziel dieser Konzeption ist im vorliegenden Fall, daß in der Flugzeuginstandhaltung, also im Bereich Technik der Lufthansa CityLine, Ziele und Ergebnisse vorliegen, welche aus heutiger Sicht noch nicht vorhanden sind, welche aber mit Hinblick auf das in Zukunft das immer stärker werdende Wachstum der Lufthansa CityLine und nicht zuletzt auch das Kundengeschäft zunehmend an Bedeutung gewinnen. Damit ist auch verbunden, welche Daten notwendig sind, in welcher Form sie vorliegen müssen, wie sie gewonnen, sinnvoll verknüpft und am Ende zweckmäßig ausgewertet und dargestellt werden können.

Zielsetzung des operativen Controllings 19

Das Oberziel ist eine bessere und leichtere Steuerung des technischen Betriebes. Dieses setzt sich aber aus vielen kleinen Einzelzielen zusammen. Einige dieser Ziele sollen dargestellt und analysiert werden. Das entscheidende Ziel ist dabei die transparente Kostenaufstellung. Ausgehend von diesem Aspekt ist es möglich, alle anderen Ziele sinnvoll umzusetzen.

3.3 Zielkatalog

Der Katalog möglicher Ziele, welche aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll sind, jedoch aus heutiger Sicht noch nicht zielstrebig genug verfolgt werden, ist Schwerpunkt des dritten Gliederungspunktes. Hier werden Ziele aufgeführt, die verbessert werden sollen oder für welche zumindest Lösungsansätze gegeben werden, wie eine Verbesserung realisiert werden könnte. Mit Umsetzung der genannten Ziele sollte eine Verbesserung des operativen Controllings möglich sein, jedoch bleibt dieser Controllingprozeß ein lebender Prozeß und behält sich so immer wieder neue Anforderungen und Veränderungen vor, denn nur durch die Kenntnis der Kosten nach Art und Ort der Entstehung wird die Voraussetzung für Kostentransparenz geschaffen. Kostentransparenz jedoch, verbunden mit Leistungsanreizen, führt zu einem sparsameren und effizienteren Umgang mit den verfügbaren Ressourcen.

3.3.1 Transparentere Aufstellung der Kosten

Dieses erste Ziel kann eigentlich auch als Oberziel oder Hauptziel gesehen werden. Das bedeutet, daß erst eine transparente Auswertung und Darstellung aller Kosten und sonstigen Daten auch eine Steuerung und Verbesserung bestimmter Einheiten und Prozesse ermöglicht. Daraus folgt, daß viele der nachfolgenden Ziele oder Prozesse von der transparenten Darstellung aller notwendigen Daten abhängen.

Dieser Zielpunkt soll zum einen sicherstellen, daß alle Daten vollständig und korrekt erfaßt und danach exakt einem bestimmten Ereignis, wie z.B. einem