Seminararbeit  Controlling Christian May / Fachhochschule Merseburg  

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen  1

2.1  Veränderung der Marktstruktur  2

2.2  Veränderung der Gesellscha ftsstruktur  2

2.3  Veränderung der Produktionsstruktur  2

3  Konsequenzen für die Unternehmen.  3

3.1  Veränderung der Kostenstruktur  3

3.2  Zunehmende Ineffizienz von Organisationsformen.  3

3.3  Anforderungen an das Controlling  4

4  Grundlagen der Transaktionskostentheorie  5

4.1  Transaktionskostenansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe  5

4.2  Definition von Transaktionskosten.  6

4.3  Eigenschaften des Transaktionsobjektes  7

4.3.1  Die Spezifität  7

4.3.2  Die Komplexität.  7

4.3.3  Die Unsicherheit der Umwelt  7

4.3.4  Die Häufigkeit  8

5  Die Transaktionskostenrechnung als Instrument des operativen Controlling  8

5.1  Die Kostenartenrechnung  9

5.1.1  Der Transaktionskostenartenplan  9

5.1.2  Messung und Erfassung von Transaktionskosten.  9

5.2  Die Kostenstellenrechnung.  10

5.2.1  Die Bildung des Kostenstellenplanes unter transaktionskostentheoretischen  

Aspekten   11

5.2.2  Transaktionseinzel- und Transaktionsgemeinkosten.  11

5.2.3  Der transaktionsbezogene Betriebsabrechnungsbogen.  12

5.3  Die Kostenträgerrechnung.  13

5.3.1  Die transaktionsbezogen elektive Zuschlagskalkulation.  13

5.4  Die Deckungsbeitragsrechung.  14

5.4.1  Die Weiterentwicklung der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung  15

5.4.2  Die Stückdeckungsbeitragsrechnung.  15

5.4.3  Entscheidungen der Eigenfertigung und des Fremdbezugs  17

6  Kritische Betrachtung der Transaktionskostenrechnung.  19

6.1  Abgrenzung der Transaktionskostenrechnung von der Prozesskostenrechnung.  19

6.2  Expertenanalysen zur Transaktionskostentheorie im operativen Controlling  20

7  Zusammenfassung  21

Anhangverzeichnis   22

Literaturverzeichnis   27

Eidesstattliche  Erklärung.  28

I

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1 Einleitung

Operationlisieren bedeutet einen Begriff zu präzisieren bzw. zu standardisieren, durch Angabe der Operationen (Handlungen) mit denen der durch den Begriff bezeichnete Sachverhalt erfasst werden kann. ¹ In diesem Kontext soll die vorliegende Arbeit den Begriff der Transaktionskostentheorie unter betriebswirtschaftlichen Aspekten darstellen und im Rahmen des operativen Controlling zum Ansatz eines neuen Controlling-Instrumentes beitragen. Ausgehend von den Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Umfeld des Unternehmens und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an das Controlling wird ein neues Kostenrechnungs-Systems entwickelt: die Transaktionskostenrechnung. Dabei werden zunächst die Grundlagen der Transaktionskostentheorie unter dem Aspekt der Leistungstiefenoptimierung nach PICOT erläutert. Im Hauptteil dieser Arbeit wird dargestellt, wie Transaktionen erfasst, den Kostenstellen zugeordnet und auf die Kostenträger weiter verrechnet werden. Der Gedanke der verursachungsgerechten Zuordnung von Gemeinkosten spielt dabei eine entscheidende Rolle. In der Deckungsbeitragsrechnung wird die Auswirkung auf Make-or-Leave - und Make-or-Buy - Entscheidungen unter Berücksichtigung von Transaktionskosten dargestellt. Schließlich wird die Transaktionskostenrechnung unter dem Aspekt der Praxistauglichkeit kritisch betrachtet.

2 Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedi ngungen

Die Unternehmensführung muss sich seit einigen Jahren mit zwei grundlegenden Problemen fortwährend beschäftigen: Die Dynamik der Unternehmensumwelt und die damit gestiegene Komplexität des Unternehmens selbst. ² Diese Thematik beherrscht nahezu alle betriebswirtschaftlichen Publikationen, die sich mit strategischen Problemen auseinandersetzen. ³ Diskutiert wird dabei vor allem, wie das Komplexitätsproblem im Unternehmen gelöst werden kann. Hierbei liegt der Fokus auf der Führung des Unternehmens, da besonders das Management von dem starken Fluss der Veränderungen betroffen ist. Deren Aufgabe ist es, die Veränderungen zu erkennen und in strategische Maßnahmen umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Fortbestehen des Unternehmens zu sic hern. ⁴ Die Dynamik der Unternehmensumwelt ist geprägt durch Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

¹ Vgl. Duden (2002), S. 699

² Vgl. Horvath (2003), S. 3

³ Vgl. Müller (1996), S. 1

⁴ Vgl. Horvath (2003), S. 4

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Im Folgenden werden einige wichtige Aspekte genannt, die einen Einfluss auf die Markt-, Gesellschaft- und Produktionsstruktur und damit auf das Unternehmen haben.

2.1 Veränderung der Marktstruktur

Die Rahmenbedingungen auf den Märkten haben sich durch verschiedene Einflussgrößen verändert. So führt der Wegfall nationaler und internationaler Schranken (z.B. Grenzkontrollen in der EG), technischer S chranken (z.B. DIN/ISO-Normen) und steuerlicher Schranken zur Deregulierung der Außenhandelswirtschaft. Die Binnenhandelswirtschaft ist geprägt durch Verschärfung von Käufer- und Arbeitnehmerschutzbedingungen, Erschwerung und Verteuerung von Innovationen u nd durch die Komplexität des Steuer- und Rechtssystems. Die weltweite Vernetzung von Beschaffungs-, Absatz- und Kapitalmärkten zieht eine steigende Informationsflut nach sich. ⁵ Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird erschwert auf gesättigten Märkten, die immer mehr zunehmen. ⁶ Die Veränderungen des Wettbewerbs sind auch Folge einer gestiegenen Produkt- und Kundenvielfalt sowie eines hohem Qualitätsbewusstsein auf der Seite der Konsumenten. 7

2.2 Veränderung der Gesellschaftsstruktur

Die unternehmerischen Vo raussetzungen haben sich durch das gestiegene Umweltbewusstsein und den vieldiskutierten Wertewandel (z.B. in der Einschätzung von Arbeit und Freizeit) verschoben. ⁸ Weiterhin ist der Anteil der Angestellten an der Gesamtbelegschaft in den letzten Jahrzehnten stark angestiegen. Dagegen sinkt die Zahl der Produktionsarbeiter kontinuierlich. 9

2.3 Veränderung der Produktionsstruktur

Die Produktivitätszuwächse weisen auf Grund von steigenden Personalkosten sinkende Tendenzen auf. Dadurch ist die Ertragskraft von Unternehmen deutlich gefallen mit dem Ergebnis einer sinkenden Eigenkapitalrendite. ¹⁰ Weitere Veränderungen sind die zunehmende Automatisierung von Entscheidungs- und Ausführungsprozessen, die Verkürzung der

⁵ Vgl. Hohberger (2001), S. 1 f.

⁶ Vgl. Berthel (1984), S. 9

⁷ Vgl. Hohberger (2001), S. 2

⁸ Vgl. Berthel (1984), S. 9 und Müller (1996), S. 3

⁹ Vgl. Hohberger (2001), S. 3

¹⁰ Vgl. Berthel (1984), S. 8

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Produktlebenszyklen und der Produktionsprozessdauer, die Erhöhung der Produktqualität und die Beherrschung zunehmender Komplexität von Produktionsprozessen. 11

3 Konsequenzen für die Unternehmen

3.1 Veränderung der Kostenstruktur

Der hohe Automatisierungsgrad führte sowohl im Produktionsbereich (z.B. durch PPS-Sys teme), als auch bei administrativen Prozessen (z.B. Internetgestützte Beschaffung von Büroartikeln) zu deutlichen Rationalisierungseffekten. Diese sind vor allem geprägt durch Einsparungen im Personalbereich, da die Produktion durch Mechanisierung und Automation an Lohnintensität verloren hat. Im Gegenzug gewinnen die planenden, steuernden, organisierenden, kontrollierenden, administrativen und informationsverarbeitenden Tätigkeiten (indirekte Tätigkeiten) höhere Anteile an den Gesamtkosten. Der Anteil des Personal, der diese komplexen und vielfältigen Aufgaben bewältigt, musste immer weiter erhöht werden. Die Folge ist ein deutlicher Anstieg der Gemeinkosten. In vielen Unternehmen wird in der Kosten- und Leistungsrechnung nach wie vor die traditionelle Zuschlagskalkulation verwendet. Die gestiegenen Gemeinkosten führen so zu sehr hohen Zuschlagssätzen, was bei einer geringen Veränderung der Einzelkosten zur unrealistischer Verrechnung der Gemeinkosten führt. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf operative u nd strategische Entscheidungen. So kann z.B. eine falsche Produktkalkulation auf Grund falsch ermittelter Selbstkosten zum Ausschluss eines, eigentlich rentablen, Produktes aus dem Produktionsprogramm führen. Die Verschiebung der Lohneinzelkosten zu den Lohngemeinkosten wurde auch durch die Steigerung der Lohnnebenkosten begünstigt. Gründe dafür sind u.a. die Erhöhung der Sozialversicherungsbeiträge durch die Sozialversicherungsträger und die Entscheidungen von Unternehmen in Wachstumsbrachen, durch außertarifliche Leistungen wie z.B. betriebliche Altersvorsorge, die Arbeitnehmer an das Unternehmen zu binden. 12

3.2 Zunehmende Ineffizienz von Organisationsformen

Auch hinsichtlich der Organisationsform eines Unternehmens haben die in Kapitel 2 genannten Veränderungen Konsequenzen. Unternehmen brauchen qualitativ und quantitativ unterschiedliche Informationen. Möchte z.B. ein Unternehmen seine Exportquote mit dem Ziel der Unabhängigkeit vom inländischen Markt erhöhen, muss es neue Märkte erschließen,

¹¹ Vgl. Hohberger (2001), S. 3

¹² Vgl. Hohberger (2001), S. 4 f.

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eine passende Vertriebsstruktur aufbauen, den internationalen Geschäftsverkehr abwickeln usw., natürlich immer unter dem Aspekt der Konkurrenzfähigkeit. Es stellt sich die Frage, unter welchen aufbauorganisatorischen Strukturen (zentral oder dezentral) diese Menge an Informationen verarbeitet werden kann. Die Effizienz einer Organisationsform ist demnach abhängig von der Situation, in der sich das Unternehmen befindet. Entscheidende Kriterien sind dabei die abzuwickelnden Transaktionen sowie die Unsicherheit und Komplexität des Marktes. Es ist problematisch, wenn ein Unternehmen erst z.B. durch die nachhaltige Verschlechterung des Betriebsergebnis erkennt, dass die Organisationsform ineffizient ist. Vor allem große Konzerne haben Probleme eine geeignete Aufbauorganisation zu finden. 13

3.3 Anforderungen an das Controlling

Die Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Konsequenzen in der Kosten- und Organisationsstruktur stellen neue Anforderungen an die Führung des Unternehmens. Es müssen flexible und adaptive Systeme angewendet werden, die das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützen, damit auch große Konzerne in der Lage sind in ihrer Strategie und Struktur die notwendigen Anpassungen vorzunehmen. ¹⁴ Controlling-Instrumente, wie ein umfassendes System der Kosten- und Leistungsrechnung, müssen diesen Anforderungen Rechnung tragen. „Das neue Wettbewerbsumfeld verlangte viel genauere Kosteninformationen bezüglich der Aktivitäten, Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Kunden eines Unternehmens. ... Produktionsunternehmen erhielten von ihren traditionellen, seit Jahrzehnten erfolgreich eingesetzten Kostenrechnungssystemen auf einmal sehr verzerrte Informationen. ... Die Kostenrechnungssysteme führten Manager, Ingenieure und Mitarbeiter zu falschen Entscheidungen.“ ¹⁵ Es besteht demnach Handlungsbedarf für die Entwicklung eines entsprechenden Controlling-Instrumentes. In der jüngeren Literatur wird unter diesem Aspekt der Ansatz der Transaktionskostentheorie vorgeschlagen. ¹⁶ HOH-BERGER fasst diesen Ansatz zu zwei zentralen Fragestellungen des Controlling zusammen. Im Bereich des operativen Controlling soll die Transaktionskostenrechnung das Problem der verursachungsgerechten Zuordnung der gestiegenen Gemeinkosten lösen. Die Organisationsanalyse, als Instrument des strategischen Controlling, befasst sich mit dem Thema, in welcher Organisationsform (zentral oder dezentral) die neuen indirekten Tätigkeiten effizient

¹³ Vgl. Hohberger (2001), S. 5

¹⁴ Vgl. Horvath (2003), S. 10

¹⁵ Kaplan (1995), S. 61

¹⁶ Vgl. Matje (1996), S. 3

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