Mitarbeitermotivation im Betrieb - Möglichkeiten und Grenzen

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INHALTSVERZEICHNIS

1.  Einleitung Die persönliche Relevanz  4

2.  Grundlegende Erläuterungen und Begriffe  4

2.1  Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation  4

2.2  Bedürfnisse und Motive  5

2.3  (Arbeits )Motivation  6

2.3.1  Intrinsische Motive  7

2.3.2  Extrinsische Motive  7

2.3.3  Motivationsprozess  8

3.  Theorien der Arbeitsmotivation  8

3.1  Inhaltstheorien  8

3.1.1  Bedürfnis-Hierarchie Theorie nach Maslow  9

3.1.2  Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg  10

3.1.3  Weitere Inhaltstheorien  11

3.2  Prozesstheorien  12

3.2.1  Erwartungs-Valenz Theorie nach Vroom  12

3.2.2  Ziel-Theorie nach Locke  13

3.2.3  Weitere Prozesstheorien  14

3.3  Gegenüberstellung der Theorien / betriebliche Anwendbarkeit  15

4.  Motivationsinstrumente  17

4.1  Immaterielle Motivationsinstrumente  18

4.1.1  Weiche Anreiz- bzw. Entmutigungsfaktoren  18

4.1.1.1  Personalführung: Macht Autorität  18

4.1.1.2  Führungsstil: autoritär kooperativ  18

4.1.1.3  Betriebsklima  19

4.1.1.4  Kommunikation: Mitarbeitergespräche  19

4.1.1.5  Kritik: Lob Tadel  20

4.1.1.6  Auszeichnung  21

4.1.1.7  Unternehmenskultur identität  22

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4.1.2 Harte Anreiz- bzw. Entmutigungsfaktoren 23 4.1.2.1 Personalentwicklung 23

4.1.2.2 Arbeitsanreicherung: „Job-Enrichement“ 24

4.1.2.3 Arbeitsvergrößerung: „Job-Enlargement“ 24

4.1.2.4 Arbeitsplatzwechsel: „Job-Rotation“ 25

4.1.2.5 Arbeitsermächtigung: „Job-Empowerment“ 25

4.1.2.6 Teilautonome Arbeitsgruppen 26 4.1.2.7 Qualitätszirkel 26

4.1.2.8 Karriere: betriebliche Perspektiven 27

4.1.2.9 Zielvereinbarungen: „Management by Objectives“ 28

4.1.2.10 Arbeitszeitgestaltung 30

4.2 Mate rielle Motivationsinstrumente 30 4.2.1 Vergütung 31 4.2.2 Geld- und Sachprämien 32

4.3 Zwischenergebnis: Motivationsinstrumente 33

5. Fazit – Spaß an der Arbeit ..............................................................................................34

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ..…………………………………………………… 36 – 38

LITERATURVERZEICHNIS ………………………………………..………….….. 39 – 43

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1. Einleitung – Die persönliche Relevanz

„Nur ein positiv motivierter Mitarbeiter, ist ein wertvoller Mitarbeiter“, „Motivation ist die Basis jeder Leistungserbringung“ – so oder ähnlich lauten die zentralen Prämissen der Personalführung in Organisationen.

Vor meiner Zeit an der Universität habe ich eine kaufmännische Ausbildung absolviert und während der anschließenden Berufstätigkeit umfangreiche betriebliche Erfahrungen gemacht, welche mich die einleitenden Aussagen bestätigen lassen: ich stellte fest, dass viele Mitarbeiter trotz zahlreicher Anreize nur wenig Freude an der Arbeit hatten; außerdem gewann ich den Eindruck, dass unter der Belegschaft nur selten echte Arbeitsmotivation und Zufriedenheit erzeugt werden konnte. Diese Zustände und die Einsicht an ihnen kaum etwas ändern zu können, haben mich unter anderem dazu bewogen, das Studium der Sozialökonomie/Betriebswirtschaft (mit dem Schwerpunkt der Arbeitssoziologie) aufzunehmen und das weiterführende Ziel von einer Tätigkeit im Personalmanagement anzustreben. Insofern liegt es nahe, dass ich mich im Rahmen der Lehrveranstaltung „ Managementlehre“ den „ Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeitermotivation im Betrieb“ widme.

In dieser Hausarbeit sollen dem Leser zunächst die theoretischen Grundlagen vermittelt werden, indem unter 2. die „ Bedeutung der Mitarbeitermotivation“ skizziert ist, anschließend die Begriffe „ Bedürfnisse“, „ Motive“, „ (Arbeits-) Motivation“ und „Motivationsprozess“ erläutert und abgegrenzt, sowie unter 3. einige „ Theorien der (Arbeits-)Motivation“ dargestellt sind. Unter 4. und 5. thematisiere ich „ Motivationsmöglichkeiten“ bzw. „-grenzen“ anhand diverser Motivationsinstrumente und äußere meine Einschätzung bezüglich deren praktikabler Anwendbarkeit im Betrieb.

2. Grundlegende Erläuterungen und Begriffe

2.1 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation

Die Motivation der Mitarbeiter gilt als wesentliche Voraussetzung für die betriebliche Funktionsfähigkeit, die Güte des Leistungsprozesses und die

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Effektivität des Produktionsfaktors „menschliche Arbeit“. ¹ „Die Produktivität des Organisationselementes Mensch“ besteht aus der Leistungsfähigkeit (Können), der Leistungsmöglichkeit (Dürfen) und der Leistungsbereitschaft (Wollen); diese Faktoren werden von der Leistungsmotivation wesentlich geprägt. ² Die positive Beeinflussung der Motivation der Beschäftigten gehört zu den wichtigsten Management-Aufgaben und ist heute Ziel jeder Unternehmensführung ³ : als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum unabdingbar die Mitarbeiter so zu motivieren, bzw. zu versuchen sie nicht zu demotivieren, dass für den Betrieb ein größtmöglicher Nutzen entsteht. 4

2.2 Bedürfnisse und Motive

Der Begriff „ Bedürfnis“ dient einerseits zur Bezeichnung biologischer Notwendigkeit (z.B. Nahrungs- oder Flüssigkeitsbedarf) und andererseits zur Bezeichnung psychologischer Mängelzustände. Vitale Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde werden als primäre Bedürfnisse, im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht, Geld und Ansehen als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet. 5

Der Begriff „ Motiv“ entstammt dem lateinischen Wort „moveo / movere“ ⁶ (englisch: „move“) mit der Bedeutung „bewegen“. ⁷ Motive werden als Beweggründe menschlichen Verhalte ns angesehen. Das Motiv wird auch als Antriebs-grund des Handelns bezeichnet. ⁸ Dieser ist oftmals von bestimmten Ziel-vorstellungen geprägt; z.B. von dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und im Menschen oder aus seiner Umwelt auf ihn wirken. ⁹ Außerdem werden Motive, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, immer wieder neu definiert. 10

¹ vgl. Hungenberg, Harald (1999): Anreizsysteme für Führungskräfte – Theoretische Grundlagen und praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten; in: Strategische Unternehmungsplanung – strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen; Hahn, Dietger (Hrsg.), Heidelberg, 8.A, S.720ff.

² vgl. Domsch, Michel; Ladwig, Désirée (2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung; Berlin, Vorwort

³ vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000): Management – Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien; Wiesbaden, 5.A., S.483

⁴ vgl. Hungenberg (1999): a.a.O., S.721

⁵ vgl. Tewes, Uwe; Wildgrube, Klaus (1999): Psychologie-Lexikon; 2.A., München, S.53

⁶ Duden (1997): Duden Etymologie: Herkunftswörterbuch der deutschen Sprache; in: Der Duden in zehn Bänden – das Standardwerk zur deutschen Sprache, Bd.7, 2.A.,Mannheim, S.470

⁷ vgl. Gonschorrek, Ulrich (1997): Personalmanagement; Berlin, S.84ff.

⁸ vgl. Stroebe, Rainer; Stroebe, Guntram (1994): Motivation; 6.A., Mannheim, S.30f.

⁹ vgl. Fakesch, Bernd (1991): Führung durch Mitarbeiterbeteiligung: ein Konzept zur Steigerung der Mitarbeitermotivation; München, S.18ff.

¹⁰ vgl. Gonschorrek (1997): a.a.O., S.84ff.

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Ein Bedürfnis muss nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss jedoch umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren. ¹¹ Motive und Bedürfnisse stehen also in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine streng voneinander abgegrenzte Definition nur schwer möglich ist.

2.3 (Arbeits-)Motivation

Als „Motivation“ könnte man dasjenige in uns und um uns bezeichnen, was uns dazu veranlasst, uns so und nicht anders zu verhalten. ¹² Motivation bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns, der das individuelle Verhalten aktiviert, richtet und reguliert ¹³ ; es ist demnach so etwas wie die Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Handlung aktiviert. In diesem Sinne ist jedes Handeln motiviert.

Handeln in Organisationen ist immer begrenzt – dies ergibt sich schon allein aus dem Organisationsbegriff: Unternehmungen als Organisationen der Fremdbedarfsdeckung und unter Effizienzzwängen, die der Markt vorgibt, schränken Handeln in spezifischer Weise ein. So soll man bspw. für einen Zweck tätig werden, der einem persönlich nicht besonders wichtig ist oder unklar bleibt. Man könnte behaupten, dass unter solch restriktiven Bedingungen Motivation überhaupt nicht entstehen kann. ¹⁴ Dabei gilt es, durch den bewussten Einsatz von Anreizen eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen den Zielen der Organisation und des Individuums zu erreichen.

Die Motivation bzw. deren Fehle n ist ein so zentrales Problem des Managements ¹⁵ , da erst die Motivation konkrete Arbeit und ein zielorientiertes Leistungsverhalten ermöglicht. Das Menschen unterschiedliche Beweggründe in bestimmten Situationen für ihr daraus resultierendes Verhalten haben, scheint verständlich. Projiziert man diese These auf das tägliche Arbeitsleben, so wird man feststellen, dass jeder einzelne Mitarbeiter in seinem individuellen Arbeitsverhalten aus den unterschiedlichsten Gründen beeinflusst wird.

¹¹ vgl. Fakesch (1991): a.a.O., S.18ff.

¹² vgl. Werner, Thomas (1987): Leistungsmotivation durch Zielvorgabe und innerbetriebliche Verhandlungen; in: Europäische Hochschulschriften der Volks- und Betriebswirtschaft; Bd.786, Frankfurt/Main, S.9f.

¹³ Brockhaus (1991): Der große Brockhaus - Brockhaus Enzyklopädie in vierundzwanzig Bänden; 15.Bd.,

19.A., Wiesbaden, S.140f.

¹⁴ vgl. Wächter, Hartmut (1991): Tendenzen der betrieblichen Lohnpolitik in motivationstheoretischer Sicht; in: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung: Gestaltung von Entgeltsystemen; Schanz, Günther (Hrsg.), Stuttgart, S.202f.

¹⁵ vgl. Wächter (1991): a.a.O., S.202f.

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Deshalb ist es für einen Unternehmer unabdinglich die Beweggründe seiner Mitarbeiter zu kennen, diese deuten und interpretieren zu können. Andererseits wird das ökonomische Ziel die Leistungsbereitschaft (Arbeitsmoral) und Arbeitsproduktivität zu steigern, auf Dauer nur schwer zu erreichen sein. 16

Also stellt sich die grundsätzliche Frage „Was bewegt den Menschen dazu, zu arbeiten?“. Sicherlich – in aller Regel – das Erfordernis, durch Einkommen eine Existenzgrundlage zu schaffen. Doch was veranlasst die meisten Menschen dazu, sich darüber hinaus in der Berufswelt zu engagieren? Sei es durch Weiterbildungen, besonderen persönlichen Einsatz oder nur mit der Einstellung, seine Arbeit ordentlich und effizient verrichten zu wollen.

Es gilt, den Motivationsprozess zu skizzieren, zunächst aber die allgemeinen Motive zu erläutern, die Menschen zu besonderen Leistungen im Arbeitsleben bewegen, dabei sind die für den Arbeitsprozess relevanten Arten der Motivation in intrinsische und extrinsische zu klassifizieren.

2.3.1 Intrinsische Motivation

Eine derartige Motivation entsteht dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben so zu gestalten, dass eine Aufgabenorientierung entsteht. Das heißt, dass der Mitarbeiter die Arbeitsaufgabe als Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt. ¹⁷ Intrinsische Motive werden also durch die Tätigkeit an sich befriedigt. Diese Motive kommen „von innen“ her. Zu ihnen gehören das Leistungsmotiv (die Befriedigung bei erreichen der gesetzten Leistungsziele), das Kompetenzmotiv (das Streben nach beruflicher Entfaltung und guten Leistungen) sowie das Geselligkeits- bzw. Kontaktmotiv (der soziale Wunsch mit anderen Personen zusammen zu sein). 18

2.3.2 Extrinsische Motivation

Diese Motivation zielt darauf ab, die Beschäftigten nicht durch interessante Arbeitsinhalte zur Leistung zu aktivieren, sondern durch „von außen“

¹⁶ vgl. Hungenberg (1999): a.a.O., S.723f.

¹⁷ vgl. Ulich, Eberhard; Conrad-Betschart, Hanspeter (1991): Anreizwirkungen von neuen Formen der Arbeitsgestaltung; in: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung; Schanz, Günther (Hrsg.), Stuttgart, S.73

¹⁸ vgl. Jung (1999): Personalwirtschaft; 3.A., München, S.364ff.

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kommende Anreize. ¹⁹ Extrinsische Motive werden also durch die Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände befriedigt. Zu ihnen gehören das Geldmotiv (als wesentliches Arbeitsmotiv), das Sicherheitsmotiv (die Abwehr von Gefahren, welche die Bedürfnisbefriedigung behindern) sowie das Prestige bzw. Statusmotiv (das Streben, sich von anderen Personen abzuheben). 20

2.3.3 Motivationsprozess

Motivation ist ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken. ²¹ Der Motivationsprozess lässt sich grundsätzlich in fünf Phasen einteilen ²² : zunächst entsteht ein Bedürfnis; es folgt der Aufbau einer Bedürfnisspannung; anschließend werden Energien freigesetzt , die bestimmte Handlungen auslösen; m it zunehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau; schließlich entstehen neue (andere) Bedürfnisses. 23

3. Theorien der Arbeitsmotivation

Seit Mitte des 20.Jahrhunderts beschäftigen sich Wissenschaftler auf dem Gebiet der Motivationsforschung damit, das menschliche Verhalten zu analysieren und zu deuten. Die während dieser Zeit entwickelten Motivations-theorien lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien unterteilen. Im Folgenden führe ich die jeweils verbreitetsten Konzepte beider Klassen an.

3.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien unterstellen, dass es bei allen Menschen einer bestimmten Zeit und Kultur gemeinsame Bedürfnisse gibt und dass Motivation darin besteht, genau diese Bedürfnisse zu treffen und diese Motive zu aktivieren.

¹⁹ vgl. Ulich; Conrad-Betschart (1991): a.a.O., S.73

²⁰ vgl. Jung (1999): a.a.O., S.364ff.

²¹ vgl. Stroebe; Stroebe (1994): a.a.O., S.30f.

²² siehe Seite III, Abbildung 1 „Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses“

²³ vgl. Jung (1999): a.a.O., S.360

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3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie -Theorie nach Maslow

Die populärste Motivationstheorie stellt das von Abraham Maslow entwickelte Konzept der Bedürfnis-Hierarchie dar. In dem 1942 erstmals präsentierten „Modell der Maslowschen Bedürfnispyramide“ sind die menschlichen Bedürfnisse in einer Rangfolge gegliedert. ²⁴ Der amerikanische Psychologe unterteilt die Grundbedürfnisse der Menschen in fünf hierarchische Bedürfnisgruppen. Er ging davon aus, dass immer zuerst die Bedürfnisse der untersten Ebene befriedigt werden. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, ist der Mensch motiviert, die der nächsten, höheren Ebene zu befriedigen. 25

Demnach werden physiologischen Bedürfnisse als existentielle Bedürfnisse bezeichnet; notwendig, wie etwa atmen, trinken, essen und schlafen zu müssen. Können diese Bedürfnisse nicht abgedeckt werden, fühlen wir uns krank, unwohl bzw. sind nicht mehr in der Lage, weiter zu existieren. Wenn die physiologischen Bedürfnisse befriedigt sind und nicht mehr das Denken und Handeln beherrschen, werden die Sicherheitsbedürfnisse aktiviert. Zu ihnen zählen unter anderem die Suche nach Schutz vor Krankheit und Schmerz, Schutz vor Arbeitslosigkeit oder das Bedürfnis nach einer Wohnung; Angst, Furcht und Bedrohungen sind die Auslöser von Sicherheitsbedürfnissen. Sind sowohl die physiologischen als auch die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt, wird beim Menschen das Geselligkeitsbedürfnis aktiviert: man hat das Verlangen nach Liebe, Zuneigung, Sympathie und Zugehörigkeit; diese Bedürfnisse können auch als soziale Bedürfnisse zusammengefasst werden. Wenn diese Ansprüche erreicht sind, verspürt der Mensch den Drang nach Befriedigung der so genannten Ich-Bedürfnisse. Diese Wertschätzungsbedürfnisse entsprechen dem Anspruch nach Anerkennung und Achtung: dieser Wunsch bezieht sich sowohl auf Anerkennung von anderen Personen als auch auf Selbstachtung und Selbstvertrauen; man will nützlich und notwendig sein. ²⁶ Nach Maslow fasst man die bisher genannten Bedürfniskategorien als Defizitbedürfnisse zusammen. Im Idealfall werden diese vier Bedürfnisebenen voll befriedigt, denn sie sind f ür den Menschen notwendig. Demgegenüber gibt es noch die Kategorie der Wachstumsbedürfnisse, die niemals vollständig verwirklicht werden, da immer weitere Wachstums- und Entwicklungsperspektiven

²⁴ siehe Seite III, Abbildung 2 „Die Bedürfnispyramide nach Maslow“

²⁵ vgl. Schanz, Günther (1993): Personalwirtschaftslehre: lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher Perspektive; 2.A., München, S.55ff.