Story Telling

1. Einleitung

„Führung durch Personen ist im wesentlichen Kommunikation. Wenn Kommunikation unter- stützt wird durch elektronische Medien, dann ist das eine Hilfe. Wenn sie aber ersetzt wird durch elektronische Medien, dann liegt dort eine Gefahr, denn menschliche Kommunikation ist nicht nur Übermittlung von Sachaussagen, sondern sie transportiert zwischenmenschliche Bindung.“ 1

Innerbetriebliche Kommunikationstrukturen sind oftmals durch einen hohen Grad an Techni- sierung geprägt. Datenbanken, Intranet oder Internet bestimmen den alltäglichen Informations- fluss eines Unternehmens. Diese Entwicklung beruht vorwiegend auf technischen Entwicklun- gen der modernen Informations- und Kommunikationssysteme , mit deren Hilfe es ermöglicht werden soll, Wissen und Kommunikation im Unternehmen effektiv einzusetzen.

Doch oftmals behindern gerade diese Instrumente die Kommunikation auf zwischenmenschli- cher Ebene - gerade dann, wenn es darum geht, komplexe Unternehmensabläufe und - Strategien innerhalb der Organisation umzusetzen.

Die vorliegende Ausarbeitung geht der Frage nach, wie kollektive Erfahrungen der Mitarbeiter aus der Vergangenheit mit Hilfe der Story Telling-Methode genutzt und kommuniziert werden können, um zukünftige Wiederholungsfehler zu verme iden.

Dazu werden im zweiten Kapitel allgemeine Grundlagen und Vorgehensweisen zu der Metho- de nach Kleiner & Roth vermittelt, die die Begrifflichkeiten klären und die Erfolgsfaktoren für die Methode erläutern.

Darauf aufbauend folgt im dritten Kapitel eine Gegenüberstellung der zu Grunde liegenden Ansätze der Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth und der Weiterentwic klung dieser Methode von Karin Thier, um im Abschluss dieses Kapitels über eine praktische Anwendung der weiterentwickelten Methode zu beric hten.

Das vierte Kapitel ergründet die Bedeutung der Story Telling-Methode in einem wissenschaft- lichen Kontext, indem die Ansätze des Münchener Wissensmanagement-Modells mit den Funktionen der Story Telling-Methode verbunden werden.

Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse ab.

1 von Rosenstiel, L.: www.zitat.de, in: http://www.zitate.de/detail-kategorie-5375.htm (Stand 09.08.2004).

3

2. Die Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth Das nachfolgende Kapitel stellt die wichtigsten Kernelemente der Story Telling-Methode nach Kleiner & Roth dar, um darauf aufbauend im dritten Kapitel eine alternative Vorgehensweise zu untersuchen.

2.1 Die Erfahrungsgeschichte

Im Mittelpunkt der Story Telling-Methode steht die Erfahrungsgeschichte 2 . Sie beinha ltet schriftlich verfasste Erzählungen aus nicht allzu lang zurückliegenden wichtigen Vorkommnis- sen eines Unternehmens. Als besonders gute Quelle erweist sich die Erfahrungsgeschic hte dann, wenn das Unternehmen Umstrukturierungsprozesse plant und dabei auf Analysen der Unternehmenskultur oder Kommunikationsstruktur angewiesen ist.

Das Erfahrungsdokument der Geschichte sieht einen Umfang von 20 bis 100 Seiten vor, die jeweils in zwei Spalten gegliedert sind und mit prägnanten Überschriften versehen werden. Die rechte Spalte beinhaltet Aussagen der beteiligten Personen über bedeutsame Vorkommnisse. Dabei wird jeder Informant in anonymisierter Form wörtlich zitie rt. Die Äußerungen werden durch die Erfahrungshistoriker, die sich aus einer Gruppe externer Unternehmensberater oder Wissenschaftler zusammensetzen, zu einer emotionsbetonten und beweiskräftigen Geschichte in Form von Zitaten verfasst.

Auf der linken Spalte finden sich Analysen und Anmerkungen der Erfahrungshistoriker, die als Index für die Zitate dienen. Mit Hilfe dieser Gegenüberstellung werden sachlich gegebene Kommentare der Erfahrungshistoriker mit emotionsbetonten Zitate n der Beteiligten gege n- übergestellt, um die untersuchten Ereignisse zu verdeutlichen.

2 Vgl. Kleiner, A.; Roth, G.: Wie sich Erfahrungen in der Firma besser nutzen lassen, in: Harvard Business Manager, Ausgabe 5/1998, Hamburg 1998, S. 9-15, S. 10.

4

2.2 Durchführungsphasen des Story Telling Die Story Telling-Methode gliedert sich in sieben Phasen 3 , die nachfolgend kurz erläutert wer- den.

Zunächst erfolgt in der Planungsphase die Klärung von Vertrags- und Budgetfragen, bevor ein Team von Erfahrungshistorikern gebildet wird. Anschließend wird ein grober Rahmen für den Methodeneinsatz definiert, um innerhalb der Organisation nach zentralen Ereignissen, Proje k- ten und Vorkommnissen zu suchen, den so genannten noticeable results, aus denen dann eine Erfahrungsgeschichte entstehen soll.

In der darauf folgenden Interviewphase, die nahtlos an die Planungsphase anschließt, werden zwischen 50 und 200 Personen zu den Vorkommnissen befragt. Dabei ist es wichtig, möglichst alle internen sowie externen Perspektiven, beispielsweise die von Kunden oder Lieferanten abzudecken. Die Interviewteilnehmer können nun frei über ihre Eindrücke und Erlebnisse er- zählen. Da es keinen Leitfaden gibt, wird von dem Interviewer ein hohes Einfühlungsvermö- gen bezüglich der angesprochenen Themen vorausgesetzt. Neben den Interviews werden an Hand von bereitgestellten Dokumenten und Projektunterlagen weitere Problemfelder oder mögliche Themen durch die Erfahrungshistor iker sondiert.

Anschließend erfolgt die Auswertungsphase, in der die Erfahrungshistoriker nach bedeutenden Themen, aussagekräftigen Zitaten und sich widersprechenden Aussagen suchen, um daraus Themengruppen aufzustellen. Die Zitate werden ihrerseits noch einmal bezüglich der Zuor- denbarkeit überprüft, um danach die Themenbereiche zu präzisieren.

Nun folgt die eigentliche Erstellung der Erfahrungsgeschichte, in der Beteiligte zusammen mit den Erfahrungshistorikern über die untersuchten Ereignisse berichten. Zitate der Interviewten sowie Anmerkungen der Erfahrungshistoriker bilden dabei die Grundlage für eine wahre, aus- sagekräftige, nachvollzie hbare und spannende Geschichte.

Um sicher zu gehen, dass alle Zitate richtig verstanden wurden und die Anmerkungen dem Sinngehalt entsprechen, erfolgt in dieser Phase die Validierung. Die fertige Erfahrungsge-

schichte wird anschließend in einem Workshop einer kleinen Gruppe vorgelegt, um ihre Wir- kung festzustellen.

Das Verbreiten der Erfahrungsgeschichte findet i n einem groß angelegten Workshop statt, in dem sich alle Organisationsangehörigen mit der Geschichte beschäftigen.

3 Vgl. Thier, K.: Die Entdeckung des Narrativen – Entwicklung einer effizienten Story Telling-Methode, Hamburg 2004, S. 70 ff.

5

Für Erfahrungsgeschichten, die organisationsübergreifende Inhalte aufweisen, schlagen Kle i- ner & Roth das Veröffentlichen der Erfahrungsgeschichte vor.

2.3 Erfolgsfaktoren des Story Telling

Um die beabsichtigten Ziele , die hinter der Erfahrungsgeschichte stehen, zu erreichen, sind drei miteinander verbundene Prinzipien (imperatives) im gesamten Verlauf der Story Telling- Methode zu berücksichtige n und zu befolgen: 4

• The research imperative (Loyalität gegenüber den Daten und der Wissenschaft)

• The pragmatic imperative (Loyalität gegenüber der Zielgruppe)

• The mythic imperative (Loyalität gegenüber der Geschichte)

Der research imperative setzt eine stringente Trennung von Fakten, Zitaten, Hypothesen und Interpretationen voraus , so dass bei der Erstellung der Erfahrungsgeschichte nach streng wis- senschaftlichen Gesichtspunkten gearbeitet werden muss. Demnach sind alle Aussagen auf die Zurückführbarkeit bezüglich der erhobenen Daten zu untersuchen. 5

Seitens des pragmatic imperative soll sichergestellt werden, dass eine breite Akzeptanz bezüg- lich Aufbau und Inhalt der Erfahrungsgeschichte entsteht, so dass die Leser von einem größt- möglichen Lerneffekt profitieren können. Dazu besteht die Notwendigkeit, die Erfahrungsge- schichte für alle Personen zugänglich zu machen, beispielsweise mittels Intranet oder mit Hilfe von Workshops. Des Weiteren ist es für eine zielgruppenadäquate Erstellung unumgänglich, alle Perspektiven aus den Interviews zu berücksic htigen und diese mit den Interviewten noch einmal zu besprechen, um Fehlinterpretationen vorzubeugen, damit sich alle Beteiligten fair behandelt fühlen. 6

Der mythic imperative ist in der Phase des Schreibens der Erfahrungsgeschichte von großer Bedeutung, so muss die Geschichte Aufmerksamkeit erregen. Bezüglich der Darstellung wic h- tiger Details besteht die Möglichkeit zu übertreiben, um den Sinngehalt hervorzuheben. 7

Um diesen Qualitätskriterien gerecht zu werden, sind die verschiedenen Story Te lling-Phasen einer zyklischen Überprüfung zu unterziehen. 8

4 Vgl. Thier, K.: a.a.O., S 72.

5 Vgl. Reinmann-Rothmeier; et.al., [Erfahrungsgeschichten]: Erfahrungsgeschichten durch Story Telling – eine multi- funktionale Wissensmanagement-Methode, Forschungsbericht Nr. 127, S. 8 ff, in: http://epub.ub.uni-muenchen.de /archive/00000235/01/FB_127.pdf (Stand 18.06.2004) 6 Vgl. ebd.

7 Vgl. Reinmann-Rothmeier; et.al., [Erfahrungsgeschichten]: a.a.O., S. 8 ff.

8 Vgl. Thier, K.: a.a.O., S. 139.

6