Interkulturelle  Kompetenz als Chance des Mittelstandes:  

Deutsches  Dienstleistungszentrum in Deutschland, Spanien, Rumänien, Ungarn  

Inhaltsverzeichnis   

INHALTSVERZEICHNIS.   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

TABELLENVERZEICHNIS   VII

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  VIII

EINLEITUNG.   10

1  INTERKULTURELLE KOMPETENZ  13

1.1  DER KULTURBEGRIFF  17

1.1.1  Was ist Kultur  17

1.1.2  Kulturelemente  19

1.1.3  Kulturtheorien.  21

1.1.3.1  Kulturdimensionen nach Hofstede.  21

1.1.3.2  Maßstäbe für kulturelle Unterschiede nach Lewis  28

1.1.3.3  Kritische Betrachtung von Kulturtheorien  31

1.2  UNTERNEHMENSKULTUR.  34

1.3  INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION.  38

1.3.1  Was ist Kommunikation?  38

1.3.1.1  Der Kommunikationsprozess und die Kommunikationsarten  39

1.3.1.2  Gestenarme und -reiche Kulturen - High - und Low - context  41

1.3.2  Fehlerquellen in der Kommunikation.  42

1.3.2.1  Non- verbale Fehlerquellen in der Körpersprache.  42

1.3.2.2  Verbale Fehlerquelle - die Kommunikationskluft.  47

1.3.3  Das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun  49

1.4  INTERKULTURELLE KOMPETENZ.  52

1.4.1  Was ist Interkulturelle Kompetenz?  52

1.5  DER KULTURSCHOCK UND DER ANPASSUNGSPROZESS  54

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Interkulturelle  Kompetenz als Chance des Mittelstandes:  

Deutsches  Dienstleistungszentrum in Deutschland, Spanien, Rumänien, Ungarn  

2  INTERKULTURELLE KOMPETENZ ALS CHANCE FÜR DEN MITTELSTAND  

   56

2.1  GESCHICHTE DER GLOBALISIERUNG  56

2.2  DER MITTELSTAND IM INTERNATIONALEN GESCHÄFT.  59

2.2.1  Definition eines mittelständischen Unternehmens  59

2.2.2  Unterschiede zwischen mittelständischen und großen Unternehmen  

hinsichtlich  internationaler Geschäftstätigkeit.  60

2.2.3  Lösungen für den Mittelstand im internationalen Geschäft  61

2.2.3.1  Die Integration von Wettbewerbs- und Landeskulturzielen  61

2.2.3.2  Dachmarkenstrategie  63

2.2.3.3  Das Netzwerk als Lösung  64

2.3  DAS NETZWERK - DER DIENSTLEISTUNGSANBIETER IM INTERKULTURELLEN  

MANAGEMENT.   67

2.3.1  Die interkulturelle Anbieterleistungslücke.  68

2.3.2  Nachfragerleistungslücke.  68

2.4  INTERKULTURELLE KOMPETENZ IM MITTELSTAND  69

3  DIE DLZ DEUTSCHES DIENSTLEISTUNGSZENTRUM  

AKTIENGESELLSCHAFT   70

3.1  ENTWICKLUNG DER DLZ AG.  70

3.1.1  Zeittafel  70

3.1.2  Unternehmenszweck.  70

3.2  STARKES NETZWERK OHNE PAPIERTIGER  72

3.3  KLEINE KULTURELLE LÄNDERSTUDIEN  74

3.3.1  Kleine Länderstudie Deutschland  74

3.3.1.1  Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten  74

3.3.1.2  Geschichte Deutschlands  75

3.3.1.3  Wirtschaftliche Lage Deutschlands.  77

3.3.1.4  Deutsche Kultur  80

3.3.2  Kleine Länderstudie Spanien  84

3.3.2.1  Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten  84

3.3.2.2  Geschichte Spaniens.  87

3.3.2.3  Wirtschaftliche Lage Spaniens  88

3.3.2.4  Spanische Kultur  90

3.3.3  Kleine Länderstudie Ungarn.  93

3.3.3.1  Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten  93

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Deutsches  Dienstleistungszentrum in Deutschland, Spanien, Rumänien, Ungarn  

3.3.3.2  Geschichte Ungarns  95

3.3.3.3  Wirtschaftliche Lage Ungarns.  96

3.3.3.4  Ungarische Kultur  99

3.3.4  Kleine Länderstudie Rumänien  101

3.3.4.1  Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten  101

3.3.4.2  Geschichte Rumäniens  103

3.3.4.3  Wirtschaftliche Lage Rumäniens  104

3.3.4.4  Rumänische Kultur  106

3.3.5  Kleine Länderstudie der EU  109

3.3.5.1  Mitgliedsstaaten und Bevölkerungsdaten und Klima der E.U  109

3.3.5.2  Geschichte der EU  111

3.3.5.3  Wirtschaftliche Lage der EU  112

3.3.5.4  Europäische Werte - Existiert eine europäische Kultur?  114

3.4  HINTERGRUNDWISSEN ZUR ENTWICKLUNG VON INTERKULTURELLER  

KOMPETENZ   116

4  SCHLUSSBETRACHTUNG.  118

5  LITERATURVERZEICHNIS  120

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Deutsches  Dienstleistungszentrum in Deutschland, Spanien, Rumänien, Ungarn  

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: GESTALTUNG VON AUSLANDSAKTIVITÄTEN.  

ABBILDUNG  2: UNTERNEHMERISCHE INTERNATIONALISIERUNGSSTUFEN  

ABBILDUNG  3: DER KULTUR- EISBERG.  

ABBILDUNG  4: DIE KULTURZWIEBEL.  

ABBILDUNG  5: ZUSAMMENHANG DER DIMENSIONEN  

ABBILDUNG  6: INDIVIDUALISMUS/ KOLLEKTIVISMUS VERSUS MASKULINITÄT/ FEMINITÄT.  

ABBILDUNG  7: UNSICHERHEITSVERMEIDUNG VERSUS MACHTDISTANZ  

ABBILDUNG  8: MERKMALE LINEAR- AKTIVER, MULTI- AKTIVER UND REAKTIVER KULTUREN.  

ABBILDUNG  9: SKALA LINEAR-/ MULTI- AKTIVER KULTUREN  

ABBILDUNG  10: REAKTIVE KULTUREN (ZUHÖRER)  

ABBILDUNG  11: MODELL DES KOMMUNIKATIONSPROZESSES.  

ABBILDUNG  12: KOMMUNIKATIONSEBENEN  

ABBILDUNG  13: GESTENREICHER MANN  

ABBILDUNG  14: BEGRÜßUNGEN.  

ABBILDUNG  15: VERABSCHIEDUNG.  

ABBILDUNG  16: DAS HERANWINKEN  

ABBILDUNG  17: BELEIDIGENDE GESTEN  

ABBILDUNG  18: DER „VIEROHRIGE EMPFÄNGER“  

ABBILDUNG  19: DIE DYNAMIK KULTURELLER ÜBERSCHNEIDUNGSSITUATIONEN.  

ABBILDUNG  20: KURVE DER KULTURELLEN ANPASSUNG  

ABBILDUNG  21: INTERNATIONALISIERUNGSHEMMNISSE.  

ABBILDUNG  22: COMPETITVE ACCEPTANCE  

ABBILDUNG  23: VERFLECHTUNGEN  

ABBILDUNG  24: DLZ AG IN DEUTSCHLAND  

ABBILDUNG  25: DEUTSCHLANDKARTE.  

ABBILDUNG  26: IMPORTLÄNDER (DEUTSCHLAND)  

ABBILDUNG  27: EXPORTLÄNDER (DEUTSCHLAND)  

ABBILDUNG  28: WIRTSCHAFTSSEKTOREN (DEUTSCHLAND)  

ABBILDUNG  29: LANDKARTE SPANIEN.  

ABBILDUNG  30: BEVÖLKERUNGSDICHTE SPANIENS  

ABBILDUNG  31: ARBEITSLOSENVERTEILUNG NACH FLÄCHE (SPANIEN)  

ABBILDUNG  32: EXPORT- IMPORT (SPANIEN)  

ABBILDUNG  33: WIRTSCHAFTSSEKTOREN (SPANIEN)  

ABBILDUNG  34: LANDKARTE VON UNGARN.  

ABBILDUNG  35: IMPORTLÄNDER (UNGARN)  

ABBILDUNG  36: EXPORTLÄNDER (UNGARN)  

ABBILDUNG  37: WIRTSCHAFTSSEKTOREN (UNGARN)  

ABBILDUNG  38: LANDKARTE VON RUMÄNIEN  

V  von  

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Deutsches  Dienstleistungszentrum in Deutschland, Spanien, Rumänien, Ungarn  

ABBILDUNG  39 : IMPORTLÄNDER (RUMÄNIEN)  105

ABBILDUNG  40: EXPORTLÄNDER (RUMÄNIEN)  105

ABBILDUNG  41: WIRTSCHAFTSSEKTOREN (RUMÄNIEN)  106

ABBILDUNG  42: DIE MITGLIEDSTAATEN DER EU UND DIE STANDORTE DER DLZ AG  109

ABBILDUNG  43: POPULATIONSSTÄRKE (EUROPA)  110

ABBILDUNG  44: ARBEITSLOSENQUOTE (EUROPA)  113

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Tabellenverzeichnis   

TABELLE 1:  EINTEILUNG OSTEUROPAS NACH HOFSTEDE  27

TABELLE 2:  DIE KOMMUNIKATIONSKLUFT  48

TABELLE 3:  MITTELSTANDSDEFINITION DES IFM  60

TABELLE 4:  AUSLÄNDER IN DEUTSCHLAND.  83

TABELLE 5:  AUSLÄNDER IN SPANIEN.  92

TABELLE 6:  EINTEILUNG NACH HOFSTEDE (UNGARN)  99

TABELLE 7:  ETHNISCHE GRUPPEN (UNGARN)  100

TABELLE 8:  EINTEILUNG NACH HOFSTEDE (RUMÄNIEN)  106

TABELLE 9:  ETHNISCHE GRUPPEN (RUMÄNIEN)  108

TABELLE 10:  WIRTSCHAFTLICHER VERGLEICH DER LÄNDER  113

TABELLE 11:  SPRACHEN IN EUROPA.  115

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Abkürzungsverzeichnis

AG = Aktiengesellschaft ASEAN = Association of South East Asian Nations BIP = Bruttoinlandsprodukt BSP = Bruttosozialprodukt bzw. = beziehungsweise CEO = Chief Executive Officer DDR = Deutsche Demokratische Republik d.h. = das heißt DLZ = Deutsches Dienstleistungszentrum Dt. = deutsch EGKS = Europäische Gemeinschaft für Kohle und Stahl EFTA = European Free Trade Association etc. = et cetera EU = Europäische Union EURATOM = Europäische Atomgemeinschaft EWG = Europäische Wirtschaftsgemeinschaft f. = folgende GATT = General Agreement on Tariffs and Trade GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. = Herausgeber IDV = Individualismusindex IfM = Institut für Mittelstandsforschung IMP = Internet Marketing PR i.S. = im Sinne km² = Quadratkilometer KMU = Kleine und mittlere Unternehmen MAS = Maskulinitätsindex MDI = Machtdistanzindex Mio. = Millionen Mrd. = Milliarden NAFTA = North American Free Trade Association Okt. = Oktober S. = Seite S.L. = Sociedad Limitidada

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UdSSR = Union der Sozialistischen Sowjetrepublik USA = United States of America USD = US - Dollar UVI = Unsicherheitsvermeidungsindex v. Chr. = vor Christus vgl. = vergleiche z. B. = Zum Beispiel

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Einleitung

Internationale Kooperationen, Joint Ventures und länderübergreifende strategische Verbindungen stehen für viele Unternehmen im Zeitalter von Vernetzung und Globalisierung auf der Tagesordnung. Die Internationalisierung eines Unternehmens und die damit verbundene Integration unterschiedlicher (Unternehmens-) Kulturen beinhaltet kommunikative Prozesse, die bewusst von oberster Managementebene gesteuert und längerfristig angelegt werden müssen, denn ein tieferes und umfassenderes Verständnis von interkulturellem Management wird Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und Geschäftsprozesse auf allen Ebenen haben. Interkulturelle Fragestellungen jedoch werden oft erst dann berücksichtigt, wenn in der Praxis massive Probleme auftreten. Gerade bei mittelständischen Betrieben findet dieser Bereich kaum Beachtung, zum einen aufgrund fehlender finanzieller Mittel, zum anderen, da die Tragweite nicht abgeschätzt wird, wenn interkulturelle Kompetenz in unternehmerischen Entscheidungen und Geschäftsbeziehungen keinen Platz findet. Fortschrittliche, unternehmerisch strategische Entscheidungen können nur auf einem eingehenden Verständnis davon, wie verschieden die Wahrnehmung der Welt sein kann, aufgebaut werden.

Interkulturelle Kompetenz kann erlernt werden. Denn interkulturelle Kompetenz, also die Fähigkeit von Management und Mitarbeitern, Beziehungen zu anderen Kulturen aufzubauen, sowie interkulturelle Synergieeffekte bewusst einzusetzen und zu nutzen, wird zu einer Schlüsselanforderung im Zusammenwachsen der EU. Dazu gehören kleine und mittelständische Organisationen gleichermaßen wie die großen Konzerne.

Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung bietet sich vor allem für das Management mittelständischer Unternehmen das Erlernen interkultureller Kompetenz oder das Übertragen auf interkulturell kompetente Stabstellen, die diese Mittelfunktion für den mittelständischen Betrieb übernehmen, an. Kleinunternehmen können sich das Risiko finanziell am wenigsten leisten, aufgrund kultureller Prozesse zu scheitern.

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Eine Untersuchung des Institutes für Interkulturelles Management in Bad Honnef hat ergeben, dass zwischen 13 und 30 Prozent aller Auslandsaktivitäten aufgrund kultureller Konflikte scheitern. 1

Vorrangiges Ziel meiner Diplomarbeit ist es, das "persönliche Blickfeld" auf die kulturelle Vielfalt zu erweitern. Denn mit Kultur verhält es sich wie mit einer Brille: Man sieht durch sie hindurch, ohne zu wissen, wie schlecht man ohne sehen kann, bzw. dass vielleicht eine neue Brille gebraucht wird. Denn jemand der eine Brille hat, weiß nicht wie schlecht er sieht.

Der erste Schritt besteht daher darin, die eigene kulturelle Brille zu schärfen, indem theoretische Kulturunterschiede deutlich gemacht werden. Der 1. Teil nähert sich dem Thema interkulturelle Kompetenz theoretisch, indem die Begriffe definiert werden. Danach schließt sich im 2. Teil die Abstimmung der interkulturellen Kompetenz im Mittelstand an. Der 3. Teil der Diplomarbeit beschäftigt sich mit kleinen kulturellen Länderanalysen von Deutschland, Spanien, Ungarn und Rumänien. Die DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum Aktiengesellschaft ist bereits in Deutschland und Spanien vertreten. In Ungarn und Rumänien sind Niederlassungen im Aufbau. Die Analysen sollen als Grundlage zur Entwicklung von interkulturellen Kompetenz in diesen Ländern verstanden werden. Die Daten werden nicht genauer analysiert, da sie nur als Hintergrundwissen zur Entwicklung von interkulturellen Kompetenz gesehen werden. Entwicklung interkultureller Kompetenz ist ein individueller Prozess, da im Umgang mit Kulturen immer der einzelne Mensch im Mittelpunkt stehen soll. Verallgemeinerungen führen zu Klischees und Vorurteilen. Darum wird dieser Teil nur am Rande der Diplomarbeit behandelt.

Die Diplomarbeit dient einem mittelständischen Unternehmen, das sich aufgrund der Globalisierung sowohl im Heimatmarkt als auch aufgrund der EU mit unterschiedlichen Kulturkreisen konfrontiert sieht. Es ist als Ziel der Diplomarbeit anzusehen, die Unterschiede und Facetten der verschiedenen Kulturen kennen zu lernen und ein Feingefühl für den richtigen Umgang zu vermitteln oder gegebenenfalls diesen Bereich auf erfahrene interkulturell kompetente Netzwerkpartner out zu sourcen. Es geht nicht darum, dem Kleinunternehmen

¹ Vgl. Gutmann, Joachim, Kabst, Rüdiger (Hrsg.), Internationalisierung im Mittelstand, Chancen -Risiken -Erfolgsfaktoren, 2000, S. XXII

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Expertenwissen zu vermitteln, sondern vielmehr darum, ein Feingefühl zu vermitteln, fremden Kulturen mit einer geschärften Brille für Unterschiede gegenüberzutreten und diesen Respekt entgegenzubringen. Der gesamte Themenkreis soll grob erarbeitet werden. Dabei ist es klar, dass nicht alle Bereiche angesprochen werden können, um den angemessenen Umfang einer Diplomarbeit nicht zu überschreiten.

Dank

An dieser Stelle möchte ich mich recht herzlich bei Frau Prof. Dr. S. Kisro- Voelker bedanken, die bereit war, auf das Thema der Diplomarbeit einzugehen. Hiermit hatte ich die Chance, mein Hobby zu vertiefen, das ich bei meinen Auslandspraktika in Malaysien und Spanien während meiner Studienzeit und auf diversen Rucksackreisen nach Nepal, Japan, Brasilien, Thailand, Mexiko entdeckt habe. Vielen Dank nochmals für die gute Betreuung und die Chance, mich mit diesem Thema näher zu beschäftigen.

Vor allem bei Frau Angelika Eckstein und Herrn Peter Schaefer möchte im mich recht herzlich für die Versorgung mit Informationsmaterial und für die bereitwillige Unterstützung durch Gespräche bedanken, ohne die meine Diplomarbeit um die praktische Ausführung anhand eines mittelständischen Betriebes - der DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum Aktiengesellschaft- ärmer wäre. Ich möchte mich auch bedanken, dass ich weiterhin im Unternehmen während und auch nach meinem Studium mitarbeiten durfte/darf, für das Verständnis während der Diplomarbeit, dass mir durch freie Arbeitszeitgestaltung entgegengebracht wurde und dafür, dass ich mich auch weiterhin meinem Hobby der interkulturellen Kompetenz in meiner künftigen beruflichen Laufbahn widmen kann.

Ich möchte mich bei den Mitarbeitern der DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum AG sowie bei Familie und Freunden bedanken, die mich tatkräftig im Korrekturlesen unterstützt haben.

Ein spezieller Dank gilt ebenfalls der Stadtbücherei in Lauf und speziell dem Bibliothekar Andreas Reichel, der mir mit der zugebrachten Sonderbehandlung bei der Fernleihe die Erstellung der Diplomarbeit extrem erleichtert hat.

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1 Interkulturelle Kompetenz

Bevor auf die interkulturelle Kompetenz näher eingegangen wird, gilt es aufzuzeigen, welche Möglichkeiten es gibt, Auslandsaktivitäten zu gestalten und welche unternehmerischen Internationalisierungsstufen damit einhergehen. Abbildung 1 zeigt die möglichen Facetten von Auslandsaktivitäten, in denen eine Unternehmung mit interkultureller Kompetenz als Schlüsselqualifikation in Kontakt kommen kann. Es existieren 4 Gestaltungsmöglichkeiten von Auslandsaktivitäten, die sich aufgrund der Dimensionen „globale Koordination“ und „lokale Anpassung“ ergeben.

² Kopper, Enid, Kiechl, Rolf (Hrsg.), u. a., Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, 1997, S. 17

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International tätige Unternehmen sind meistens nur von einem Land abhängig. Das

Managementkonzept der Muttergesellschaft wird auf die Niederlassung übertragen. Damit steht sie im Dialog mit beiden Kulturen. Die multinationale Unternehmung findet sich in mehreren Ländern durch autonome Vertretungen wieder, wobei die Niederlassungen untereinander keine Kontakte pflegen. Sie müssen sich nur mit der nationalen Kultur verständigen. Die globale Unternehmung vertreibt weltweit weitgehend standardisierte Produkte, d.h. die Produkte werden nur unwesentlich im Hinblick auf die Kultur und Gegebenheiten des Landes geändert. Es wird die höchste Effizienz im Gesamtsystem angestrebt. Genau wie bei der internationalen Unternehmung findet ein Dialog zwischen der Kultur des Mutterlandes und des Gastlandes statt. Die transnationale Unternehmung ist durch dezentrale,

dynamische Einheiten gekennzeichnet. Zweck ist der freie Wissensaustausch, Standardisierung und Vernetzung. 3

Die Gestaltung der Auslandaktivitäten behandelt die Internationalisierung innerhalb eines Betriebes, inwieweit das Management der ausländischen Niederlassung identisch zur Muttergesellschaft bleibt, bzw. Produkte an die Kultur des Gastlandes angepasst werden.

Bei unternehmerischen Internationalisierungsstufen kommt es zum interkulturellen Kontakt, der sich anhand von möglichen Auslandsgeschäftsaktivitäten ergibt. Abbildung 2 behandelt, inwieweit sich Kapital- und Managementleistung des Betriebes im Gastland oder Stammland befindet.

³ Vgl. Kopper, Enid, Kiechl, Rolf (Hrsg.), u. a., Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, 1997, S. 17- 18 14 von 130

Je nachdem, ob sich zum einen die Managementleistung und zum anderen das Kapital im Stammland oder Gastland befindet, spricht man von Export, ⁵ Lizenzvergabe ⁶ , Franchising ⁷ , Joint Venture ⁸ , Auslandsniederlassung ⁹ oder Tochtergesellschaft ¹⁰ .

⁴ eigene Darstellung in Anlehnung an Blom/ Meier, Interkulturelles Management, S.9

⁵ Warenlieferung ins Ausland und Dienstleistungen für Ausländer (Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 6, 1992, 279)

⁶ Lizenz ist die vom Inhaber erteilte Erlaubnis, sein Recht meist gegen eine Lizenzgebühr ganz oder teilweise zu nutzen. (Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 13, 1992, S. 174)

⁷ Franchise- System ist ein in den USA aufgekommenes Vertriebs- und Lizenzsystem, bei dem selbständige Einzelhändler als Franchisenehmer Markenartikel oder auch Serviceleistungen eines Unternehmens als Franchisegeber verkaufen, wobei letzeres die Geschäftspolitik bestimmt. (Grüske, Karl Dieter, Wörterbuch der Wirtschaft, 1995, S. 205)

⁸ Joint Venture ist ein gemeinsames Projekt mit ausländischen Unternehmen oder, im weiteren Sinne, eine Form der Ausfuhr, wobei Kapital- oder vertragliche Verflechtungen zwischen der exportierenden und der ausländischen Firma bestehen (Grüske, Karl Dieter, Wörterbuch der Wirtschaft, 1995, S. 300)

⁹ Auslandsniederlassung ist der Ort im Ausland, an dem ein Betrieb dauernd betrieben wird. (Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 15, 1992, S. 274)

¹⁰ Tochtergesellschaft ist eine von der Muttergesellschaft abhängige Kapitalgesellschaft mit rechtlicher Selbständigkeit (Grüske, Karl Dieter, Wörterbuch der Wirtschaft, 1995, S. 612)

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Sowohl in der Gestaltung der Auslandsaktivitäten als auch bei den unternehmerischen Internationalisierungsstufen sollte das Unternehmen auf den richtigen Umgang mit anderen Kulturen vorbereitet sein. Dabei kann dieser Kulturkontakt sowohl im Heimat- als auch im Gastland bewusst oder unbewusst herbeigeführt werden. Auch in der Rolle des Kunden besteht ebenfalls im Heimatland die Möglichkeit, mit anderen Kulturen konfrontiert zu werden. Insofern kann man sich dem Thema der interkulturellen Kompetenz nicht vollständig entziehen. Außerdem schärft das Wissen um sie ebenfalls die Wahrnehmung von Unterschieden, die bereits im eigenen Kulturkreis auftreten können.

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1.1 Der Kulturbegriff

1.1.1 Was ist Kultur

Um in das Thema der interkulturellen Kompetenz einzusteigen, soll vorab der Kulturbegriff eingegrenzt werden.

Das Wort „Kultur“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen (colere, colo, colui, cultus) und bedeutet (be)bauen, bearbeiten, pflegen i. S. von Land- und Bodenpflege. Das Wort colere steht weiterhin auch für folgende Bedeutungen: wohnen, ansässig sein, bewohnen, ^- Sorgetragen, schmücken, putzen, ausbilden, veredeln ^- Verehren,anbeten 11

^- Ausdiesen unterschiedlichen Übersetzungsmöglichkeiten lassen sich die verschiedenen Definitionen von Kultur ableiten, um den Begriff festzulegen, der für die interkulturelle Kompetenz zutrifft.

Meyers Taschenlexikon unterscheidet folgende Typen von Kulturverständnis: Kultur als menschliche Tätigkeit ^- Kulturals Handlungssystem von Normen 12

^- „Kulturals Stufe oder Ziel im Verlauf einer Höherentwicklung der Menschheit ^- Kulturals die verschiedenen Bereiche menschlicher Verhaltensweisen, die von ^- einzelnenoder vom Kollektiv als „wertvoll“ eingestuft werden“ ¹³ Je nach Forschungsziel fällt die Definition von Kultur sehr unterschiedlich aus. Kultur kann geistige, soziale und materielle Ausprägung besitzen. Unter materieller Auswirkung versteht man den Einfluss z.B. der Variable Technologie als kulturelles Phänomen, da der Entwicklungsstand von der Fähigkeit der Gesellschaft abhängt, die Realität zu erfassen und zu erklären. Sozial umfasst sowohl soziale Beziehungen und Bindungen als auch rechtlich- politische Normen. ¹⁴ Auch Hofstede trennt den Begriff Kultur auf ähnliche Art und Weise, indem er Kultur in 2 Kategorien unterscheidet:

Kultur Eins im engeren Sinne und Kultur Zwei als kollektives Phänomen. „Kultur Eins“ umfasst die „Verfeinerung des Geistes“, die vor allem durch Bildung, Kunst und Literatur erlangt wird. „Kultur Zwei“ definiert Kultur als „die kollektive

¹¹ Vgl. Der kleine Stowasser, Lateinisch- Deutsches Schulwörterbuch, 1987, S. 86

¹² Vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 12, 1992, S. 232

¹³ Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 12, 1992, S. 232

¹⁴ Vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management, 2001, S. 231 17 von 130

Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Kategorie oder Gruppe von Menschen von einer anderen unterscheidet.“ 15

Hier ist es stets auch interessant aufzuzeigen, wie andere Experten Kultur verstehen. Viele Autoren beziehen sich allerdings in Ihren Werken auf Hofstedes Definition. So findet sich der gleiche Ansatz z.B. auch bei Richard Lewis, Harald Meier, Alexander Thomas, Manfred Kiesel, Charles Mitchell etc. Laut Dülfer gehen die engeren Definitionen von Kultur auf E.B. Tyler (1871) zurück, der „Kultur- im weiten ethnographischen Sinne des Wortes- ... als komplexes Ganzes sieht, das Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, Sitte, Brauch und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten umfasst, die der Mensch als Mitglied einer Gesellschaft erworben hat.“ 16

Um den Kulturbegriff greifbar zu machen, ist es auch interessant zu fragen, worin nun der Sinn und Zweck von Kultur besteht.

Die orientierende, sinngebende, identifizierende und zugleich auch abgrenzende Funktion von Kultur bietet ein Handlungsgerüst, welches innerhalb der Gruppe die Basis für reibungslose und effektive Interaktion, Kooperation und Kommunikation schafft. Es ermöglicht Verhalten und Reaktionen anderer Mitglieder der Gruppe vorher zu sehen. ¹⁷ Diese Normalformerwartungen betreffen Sachverhalte, Handlungsabläufe, Verhaltensweisen, Werthaltungen und soziale Beziehungen. Die Erwartungen in der Interaktion der Gruppenmitglieder werden grundsätzlich nicht näher erläutert, sondern als selbstverständliches Wissen bei den anderen vorausgesetzt. 18

Hierin liegt auch der Ansatz der Notwendigkeit für die Entwicklung interkultureller Kompetenz, um im Auslandsgeschäft erfolgreich zu sein. Da die Interaktionserwartungen innerhalb von Gruppen als Wissen vorausgesetzt werden, erwachsen Missverständnisse oder Konflikte.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Kultur sowohl einen individualistischen ¹⁹ als auch einen kollektiven Charakter besitzt. Im Folgenden soll Kultur Zwei i.S. der kollektiven Programmierung als Ausgangspunkt weiterer Betrachtungen genommen werden.

¹⁵ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 4

¹⁶ Vgl. Tyler, Edward B., Primitive Culture, London, 1871, S. 358 ff. in: Dülfer, Eberhard, Internationales Management, 2001, S. 231

¹⁷ Vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.15

¹⁸ Vgl. Knapp, Karlfried, Interkulturelle Kommunikationsfähigkeit als Qualifikationsmerkmal für die Wirtschaft in: Bolten, Jürgen (Hrsg.),, Cross Culture, von, 1999, S. 12

¹⁹ i.S. der Kultur Eins nach Hofstede als Verfeinerung des Geistes

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Zweck der Kultur besteht in der orientierenden, sinngebenden, identifizierenden und zugleich auch in der abgrenzenden Funktion. Das Wissen über die Kultur wird von den Mitgliedern der Gruppe meist stillschweigend vorausgesetzt.

1.1.2 Kulturelemente

Eine Kultur formiert sich unterschiedlich. Manche Unterschiede zwischen Gruppen lassen sich leicht erkennen, aber vieles ist unausgesprochen oder unsichtbar. Auch werden Interaktionserwartungen teilweise vorausgesetzt. Hebrand vergleicht dies mit einem Eisberg. 20

Das Grundmodell des Eisbergs stammt von Freud. Den unsichtbaren Teil des Kultur- Eisberges übernehmen die kulturellen Werte und Normen, die als Kenntnis vorausgesetzt werden oder gänzlich in ihrer Existenz als Unterschied zwischen Kulturen unbekannt sind. Obwohl dieser Teil unbekannt bzw. unausgesprochen ist, wird ein bestimmtes Verhalten erwartet. Die sichtbaren Äußerungen einer Kultur formieren sich z.B. anhand von Architektur. In diesem Teil des Berges zeigen sich die materiellen Ausprägungen von Kultur, die sich aus den zugrundeliegenden Werten und Normen ergeben.

²⁰ Vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.15 - 16

²¹ eigen Darstellung in Anlehnung an Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.15 - 16 19 von 130

Bei Hofstede findet man hier den Vergleich der Kultur mit der Zwiebel.

Abbildung 4: Die Kulturzwiebel 22

Wie die Abbildung 4 zeigt, unterscheidet Hofstede bei der Manifestation von Kultur vier Kategorien von Kulturen, welche sich wiederum aus folgenden Elementen erschließen:

Symbole: Worte, Gesten, Bilder, Objekte, Sprache ^- Helden:Verhaltensvorbilder ^- Rituale:kollektive Aktivitäten ^- Werte:tiefste Ebene einer Kultur, meist unbewusst; sie bestimmt die ^- allgemeinenNeigungen, bestimmte Umstände anderen vorzuziehen (böse - gut, schmutzig - sauber, hässlich - schön, etc. )

²³ Meier/ Roehr ergänzen diese Tiefenebenen um die 5. „Zwiebelhaut“ der Grundannahmen. Diese befindet sich im tiefsten Kern der Zwiebel. Hiermit lassen sich fundamentale Antworten finden, da sie auf die Überlebensfragen eines Volkes Bezug nehmen und somit Erklärung für vorhandene Werte und Normen und Institutionen geben. Ein Beispiel hierfür ist die amerikanische

Gleichberechtigungskultur als Grundannahme, die ihren Ursprung in der Geschichte der Kolonialisierung des Landes hat. Diese war verbunden mit unbegrenzten Möglichkeiten durch Immigranten aus allen Kontinenten. ²⁴ Der Kulturzwiebel und dem Kultureisberg liegt gleichermaßen zugrunde, dass die Werte und Normen als unsichtbar gelten. Dieser für andere oft unbekannte Teil einer Kultur prägt und formiert die sichtbaren Praktiken (Symbole, Helden, Rituale) einer Kultur.

²² Leicht veränderte Abbildung nach Meier, Harald, Roehr, Sigmar, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 258

²³ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 8/ 9

²⁴ Vgl. Meier, Harald, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 261 20 von 130

Dieses Zerlegen und Kategorisieren der Kulturen kann dazu beitragen, die Logik oder Motivation anderer Kulturen zu erkennen.

1.1.3 Kulturtheorien

Kulturtheorien versuchen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu identifizieren und somit unterschiedliche Kulturen zu kategorisieren. Die bekanntesten Ansätze sind von folgenden Autoren: Kluckhohn/ Strodtbeck ^- Hall ^- Hofstede ^- Trompenaars ^- Dülfer 25

^- ImFolgenden sollen zwei Theorien näher erläutert werden. Dazu wurde zum einen die Kulturdimensionen von Hofstede als einer der größten Koryphäen auf diesem Gebiet gewählt. Zum anderen wird die Kategorisierung von Kulturen durch Lewis beleuchtet, da dieser nicht mit der Häufigkeit z.B. eines Trompenaars oder Halls zitiert wird.

1.1.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Hofstede hat für den Umgang mit Menschen Kulturunterschiede definiert. Das Kultur- Modell entstand aus drei Forschungsprojekten mit IBM- Mitarbeitern aus 64 Ländern. Aufgrund der Auswertung von Fragebögen konnten Aussagen über Führungsstile, Kommunikationsmuster, Konfliktverhalten, Personalentwicklung, Organisationsstrukturen oder Entscheidungsprozesse gemacht werden. ²⁶ Es gingen fünf Kulturdimensionen hervor:

(1) Machtdistanz, (2) Individualismus/ Kollektivismus, (3) Maskulinität/ Feminität, (4) Unsicherheitsvermeidung und (5) die etwas später eingeführte und oft in

²⁵ vgl. Kutschker, Michael, Internationales Management, 2004, S. 694 für weiteres Interesse an den Ansätzen zu den Kulturtheorien von Kluckhohn/ Strodtbeck, Hall, Hofstede, Trompenaars und Dülfer vgl. Kutschker, Michael, Internationales Management, 2004, S. 694 - 746

²⁶ vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.20 21 von 130

betriebswirtschaftlichen Dimensionsanwendungen vernachlässigte Kurzfrist-/ Langfristorientierung. 27

(1) Machtdistanz

Die Dimension Machtdistanz ist definiert als Ausmaß gesellschaftlicher Akzeptanz ungleicher Machtverteilung durch die Angehörigen einer Kultur. In Kulturen mit geringer Machtdistanz herrscht wenig emotionale Distanz zwischen Hierarchien. Es wird der konsultative Stil bevorzugt. Dieser äußert sich darin, dass der Mitarbeiter keine Angst hat, dem Vorgesetzten zu zeigen, dass er anderer Meinung ist oder ihm zu widersprechen. Im Gegensatz dazu findet man eine starke Akzeptanz von ungleich verteilter Macht in Gesellschaften mit hohem Machtindex. Es liegt eine Tendenz zur Zentralisation vor, und der Vorgesetzte sollte als wohlwollender Autokrat auftreten. Eine hohe Machtdistanz weist Malaysien an der Spitze auf, gefolgt von Guatemala, Panama, Mexiko und Venezuela. Das Schlusslicht, und somit die Bevorzugung eines Vorgesetzten als Demokraten, bilden Österreich (Rang 53), Israel, Dänemark, Neuseeland und Irland. Deutschland befindet sich auf dem Rang 42/ 44. 28

(2) Individualismus/ Kollektivismus

Ein weiterer Kulturunterschied knüpft an der Unterscheidung in individualistischen und kollektivistischen Gesellschaften an. Lockere Bindungen findet man in individualistischen Gesellschaften. Man sorgt für sich und seine Familie. Die Meinung zu sagen ist in diesen Gesellschaften Kennzeichen eines aufrichtigen Menschen. Im Gegensatz dazu steht der Kollektivismus, der über ein klares und geschlossen definiertes Beziehungssystem verfügt. Dieses schützt, verlangt aber dafür bedingungslose Loyalität. Man sollte seine Meinung lieber für sich behalten, da die Harmonie gewahrt werden soll. Es kommt darauf an, dass die Personen, mit denen man Geschäfte macht, vertrauenswürdig sind. Dies kann dann auch auf die Vertrauenswürdigkeit von Freunden, Familie und Kollegen übertragen werden, aber nicht für Unternehmen. Weiterhin wird z.B. mit Vorzugsbehandlungen unterschiedlich umgegangen. Das Bewusstsein um die eigene Gruppe trennt in

²⁷ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 18/ 19 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.20, vgl. dazu auch Meier, Harald, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 267 vgl. dazu auch und Guirdham Maureen, Communication across Cultures, 1999, 52

²⁸ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 30, S. 32, S. 48 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S. 20/ 21 vgl. dazu auch Guirdham Maureen, Communication across Cultures, 1999, 53 22 von 130

kollektivistischen Gesellschaften automatisch von der anderen Gruppe, was die Vorzugsbehandlung legitimiert. In individualistischen Gesellschaften gilt gleiches Verhalten als unmoralisch. Die Führung der individualistischen Gesellschaften übernehmen USA, Australien, Großbritannien, Kanada und Niederlande. Kollektivisten sind Guatemala auf Rang 53, Ecuador, Panama, Venezuela und Kolumbien. Deutschland findet sich auf Rang 16. 29

(3) Maskulinität/ Feminität

Ein weiterer Kulturunterschied ist in den Geschlechterrollen gegeben. Maskuline Gesellschaften werden laut Hofstede folgendermaßen definiert: „Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen“ ³⁰ In maskulinen Gesellschaften werden die Geschlechterrollen klar abgegrenzt. In femininen Kulturen sollen hingegen beide Geschlechter „bescheiden“ und „sensibel“ sein. In femininen Gesellschaften werden Konflikte beigelegt, indem man sich verhandlungs- und kompromissbereit zeigt. Die maskuline Orientierung in Japan, Österreich, Italien und in der Schweiz umfasst Fairness, materiellen Erfolg und Leistungsdenken. 31

Die Extremform einer feministischen Kultur wäre im Matriarchat zu sehen.

(4) Unsicherheitsvermeidung „Bestimmte Kulturen sind ängstlicher als andere.“ ³² Die Dimension der Unsicherheitsvermeidung bezieht sich auf den Umgang mit der Ungewissheit des Menschen über Kulturen hinweg. Ungewissheit gibt den Grad wieder, inwieweit unbekannte Situationen als bedrohlich und gefährlich empfunden werden und damit verbunden mit deren Grad der Absicherung. Merkmale hierfür sind die Absicht des Mitarbeiters, auch im nächsten Jahr für das Unternehmen zu arbeiten, Stress und Nervosität am Arbeitsplatz und damit die Folge der absoluten Orientierung des Mitarbeiters an den Regeln des Unternehmens. An erster Stelle findet sich mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex Griechenland, gefolgt

²⁹ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 66, S. 70/ 71, S. 91 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.21/ 22 vgl. dazu auch Guirdham Maureen, Communication across Cultures, 1999, 52/ 53

³⁰ Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001,S. 115, S. 117, S. 137 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002,. S. 22/ 23

³¹ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001,S. 115, S. 117, S. 137 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002,. S. 22/ 23

³² Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 162 23 von 130

von Portugal, Guatemala, Uruguay und Belgien. Im mittleren Skalenniveau ist Deutschland angesiedelt. Einen geringen Unsicherheitsvermeidungsindex weisen Hongkong, Schweden, Dänemark und Jamaika auf. Das Schlusslicht bildet Singapur. 33

(5) Kurzfrist-/ Langfristorientierung

Die Dimension Kurzfrist- bzw. Langfristorientierung beschreibt die Haltung zur Gegenwart und Zukunft. Hofstede nennt sie Konfuzianische Dynamik. ³⁴ Folgende Werte liegen ihr zugrunde:

Langfristige Orientierung

An der Spitze findet sich China als Heimat Konfuzius mit einem Index von 118, gefolgt von den asiatischen Staaten Hongkong (96), Taiwan (87), Japan (80) und Südkorea (75). Deutschland platziert sich auf dem 14. Rang mit einem Index von 32. Die Schlusslichter bilden Pakistan am letzten Platz (23) mit einem Index von 0, Nigeria (16), Philippinen (19) und Kanada (23). 36

³³ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 158 ff vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.23

³⁴ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 234 -237

³⁵ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 234 -237

³⁶ Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 238 24 von 130

In unternehmerischen Fragen der Organisation erhalten die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermögen mehr Relevanz als die Dimensionen Individualität und Maskulinität, die eher den „Mensch in der Organisation“ berücksichtigen. ³⁷ Diesen Zusammenhang verdeutlicht die Abbildung 5:

Der Mensch in der Organisation:

Folgender Zusammenhang ergibt sich nach Hofstede für die „menschlichen Dimensionen“:

Abbildung 6: Individualismus/ Kollektivismus versus Maskulinität/ Feminität 39

³⁷ Vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.24

³⁸ eigene Darstellung in Anlehnung an Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.24

³⁹ Kiesel, Manfred, Ulsamer, Roland, Interkulturelle Kompetenz für Wirtschaftsstudierende, 2000, S. 40 25 von 130

Nordische Kulturen werden sowohl als individuell und feminin charakterisiert. Asiatische Kulturen sind kollektivistisch geprägt. Sie weisen eine leichte Tendenz zur femininen Kulturdimension auf. Germanische und Südamerikanische Kulturen sind als eher maskuline Gesellschaften anzusehen, wobei letztere eher eine kollektive Gesellschaft widerspiegeln. Die germanischen weisen hingegen eine Tendenz zum Individualismus auf.

Unternehmensorganisation:

Der Zusammenhang Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung als relevante Kulturdimensionen für die Unternehmensorganisation und unternehmerische Fragen wird ebenfalls zu folgenden 4 Quadranten verallgemeinert. 40

⁴⁰ Kiesel, Manfred, Ulsamer, Roland, Interkulturelle Kompetenz für Wirtschaftsstudierende, 2000, S. 40

⁴¹ Kiesel, Manfred, Ulsamer, Roland, Interkulturelle Kompetenz für Wirtschaftsstudierende, 2000, S. 40 26 von 130