Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Tabellenverzeichnis.   III

1.  Einleitung  1

2.  Die BSC für staatliche und andere Non-Profit-Organisationen.  3

2.1.  Öffentliche Verwaltungen und NPOs in verändertem Umfeld.  3

2.2.  Die BSC in NPOs  5

2.3.  BSC an Hochschulen.  7

3.  Entwurf einer BSC für den Fachbereich WPC  8

3.1.  Vorbereitende Charakterisierung des Lehrstuhls  8

3.1.1.  Zielsetzungen des Schwerpunktes WPC  9

3.1.2.  Ist-Situation am Schwerpunkt WPC  10

3.2.  Entwicklung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen.  12

3.2.1.  Kundenperspektive.  15

3.2.2.  Interne Prozessperspektive.  22

3.2.3.  Potentialperspektive.  26

3.2.4.  Finanzielle Perspektive.  30

3.3.  Ursache -Wirkungsbeziehungen.  33

3.4.  Kritische Faktoren.  36

4.  Abschließende Betrachtung.  38

Anhang. 40   

Literaturverzeichnis.   43

II

Abkürzungsverzeichnis

WPC Wirtschaftsprüfung und Controlling

NPO Non-Profit-Organisation

PBSF Praxisorientierte Studienform

ZVS Zentralstelle für die Vergabe von Studienplätzen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geändertes Umfeld von Hochschulen 5

Abbildung 2: Organisatorische Eingliederung des Lehrstuhls WPC 11

Abbildung 3: Perspektiven des Schwerpunkts WPC 13

Abbildung 4: Operationalisierung der Mission und Vision 14

Abbildung 5: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Ziele (Teilbetrachtung) 34

Abbildung 6: Idealtypischer Prozess des Aufbaus einer BSC 40

Abbildung 7: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Ziele (Gesamtbetrachtung) 42

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der Kundenperspektive. 21

Tabelle 2: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der internen Prozessperspektive. 25

Tabelle 3: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der Potentialperspektive. 29

Tabelle 4: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der finanziellen Perspektive. 32

Tabelle 5: Erläuterungen zu den Informationsquellen 41

III

1. Einleitung

Ende des 20. Jahrhunderts führten der Einsatz neuer Technologien zur Informationsverarbeitung, sowie der Zerfall des Ostblocks in wirtschaftlicher Hinsicht zum heutigen Phänomen der Globalisierung. Globalisierung bedeutet für Unternehmen wachsende Chancen, jedoch zugleich mehr Wettbewerbsdruck durch weltweite Konkurrenz.

Angesichts des gestiegenen Wettbewerbdrucks sahen und sehen sich viele Unterne hmen gezwungen, ihre Geschäftsprozesse und Unternehmensstrukturen neu zu organisieren. Dies führte zur Entwicklung vieler neuer Management- und Steuerungsmodelle, von denen die Balanced Scorecard (BSC), die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde, eines der erfolgreichsten ist, da sie traditionelle Ergebniskennzahlen mit zukunftsbezogenen Leistungstreibern ¹ ergänzt.

Auch der öffentliche Sektor und hier gerade Hochschulen sehen sich in den letzten Jahren starken Veränderungen ausgesetzt. Für Hochschulen ist es in Anbetracht steigender Studierendenzahlen und knapper öffentlicher Kassen immer schwerer ihren Auftrag - Forschung und Lehre - zu erfüllen. Gleichzeitig ist in den vergangenen Monaten in den Medien immer wieder von der Notwendigkeit einer Verbesserung des Bildungsstandortes Deutschland die Rede, da Humankapital die wichtigste Ressource Deutschlands sei. 2

Angesichts dieses Spannungsfelds von einerseits steigenden Anforderungen, andererseits geringeren Mitteln, wächst auf die Hochschulen der Druck, Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit herzustellen, zu sichern und zu verbessern. Die in der Politik diskutierten Lösungsansätze, wie bspw. Elite-Universitäten ³ , Studienge-

¹ ImFolgenden werden Ergebniskennzahlen und Spätindikatoren, sowie Leistungstreiber und

Frühindikatoren synonym verwandt.

² Vgl. Köhler, H. (2004), S. 6.

³ In der Diskussion um die Etablierung von Elite-Universitäten werden die Überlegungen aufgrund

der steigenden Konkurrenz auf Fachbereiche ausgeweitet, s.g. Elite-Fachbereiche. Siehe hierzu

Borghardt, L. (2004), S. 14.

1

bühren ⁴ und Hochschulautonomie, sollen vor allem mehr Wettbewerb zwischen Hochschulen bzw. Fachbereichen oder Schwerpunkten ⁵ initiieren.

In dieser Arbeit wird am Beispiel des Schwerpunkts Wirtschaftsprüfung und Controlling (WPC) des Fachbereichs IV der Universität Trier ein auf der BSC beruhendes Kennzahlensystem entwickelt. Dazu wird in einer einführenden Darstellung das veränderte Umfeld von Non-Profit-Organisationen (NPOs) und danach die grundsätzliche Möglichkeit des Einsatzes der BSC im Non-Profit-Bereich, sowie an Hochschulen analysiert. Im Hauptteil der Arbeit werden nach einer vorbereitenden Charakterisierung des Lehrstuhls konkrete Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen vorgeschlagen, Ursache-Wirkungsbeziehungen dargestellt und anschließend kritische Faktoren beleuchtet.

⁴ Am 21.07.2003 wurde vom Landtag des Landes Rheinland-Pfalz eine Änderung des Hochschul-

gesetzes beschlossen. Diese Änderung führt nach § 70 ab dem WS 05/06 Studienkonten ein.

⁵ Im Nachfolgenden werden die Begriffe Schwerpunkt und Lehrstuhl synonym verwandt.

2

2. Die BSC für staatliche und andere Non-Profit-Organisationen

Die Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton durch die Veröffentlichung ihres Artikels ‚The Balanced Scorecard - Measures that drive Performa nce’ ⁶ 1992 vorgestellt. Besonderes Charakteristikum der BSC im Vergleich zu anderen Kennzahlensystemen ist die angestrebte „Ausgewogenheit - Balance - zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spät- und Frühindikatoren sowie zw ischen externen und internen Performance-Perspektiven.“ ⁷ Hinreichende Kenntnisse des Lesers über die BSC werden im Folgenden vorausgesetzt. 8

In diesem Kapitel werden der Funktionswandel von NPOs, sowie Besonderhe iten beim Einsatz der BSC bei NPOs und an Hochschulen dargestellt.

2.1. Öffentliche Verwaltungen und NPOs in verändertem Umfeld

Bis vor einigen Jahren fehlte es an deutschsprachiger Literatur zum Thema des Managements von NPOs. Dies lag vor allem daran, dass „NPOs gar nicht veranlasst waren, über effiziente Managementstrukturen nachzudenken“ ⁹ , da öffentliche Gelder in ausreichendem Maße zugewiesen wurden und deren sinnvolle Verwendung nicht detailliert hinterfragt wurde.

Dieses, für NPOs günstige Umfeld, hat sich seit einigen Jahren verschlechtert. Vor allem die knappen öffentlichen Haushalte, sind dafür verantwortlich, dass Mittelzuweisungen gekürzt werden und NPOs einem zunehmenden Rechtfertigungsdruck für zugewiesene Mittel unterliegen. So sollen beispielsweise besondere Fördermittel nur für Universitäten zur Verfügung gestellt werden, die den Nachweis erbringen, Elite-Universitäten zu sein.

Die Finanzierungssituation verändert sich zunehmend in der Form, dass versucht wird, sinkende öffentliche Zuweisungen durch Drittmittel zu kompensieren. Auch

⁶ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1992), S. 71 - 79.

⁷ Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. VII.

⁸ Empfohlen seien an dieser Stelle die Standardwerke: Kaplan, R. / Norton, D. (1997), sowie Kap-

lan, R. / Norton, D. (2001). Auf eine Aufzählung von Sekundärliteratur wird verzichtet.

⁹ Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 184.

3

hier muss den Gebern ein Nachweis effizienter Mittelverwendung geliefert werden, gerade in einer Zeit, in der die Wirtschaft spart. 10

Neben dem veränderten finanziellen Umfeld, gilt auch für den Non-Profit-Bereich die Feststellung von Norton und Kaplan, das Informationszeitalter sei angebrochen. ¹¹ Die zunehmende Bedeutung von Informationen erfordert den Einsatz entsprechender Technologien zur Aufgabenbewältigung, was finanzielle Mittel bindet und qualifiziertes Personal erfordert.

Darüber hinaus sind NPOs meist durch komplexe Beziehungen zu Anspruchsgruppen (Stakeholder), sowie verschwimmende Konkurrenzbeziehungen gekennzeichnet. So haben an die Hochschulen sowohl der Staat, in Form neuer gesetzlicher Rahmenbedingen, als auch die Kunden, hier die Wirtschaft, die Studierenden und die sonstige Gesellschaft, neue und erhöhte Ansprüche. Des Weiteren findet Wettbewerb zwischen Hochschulen, aber auch hochschulintern, z.B. zwischen Lehrstühlen, statt. Andererseits kann von Kooperationen profitiert werden. ¹² Auf-grund der Finanzknappheit der öffentlichen Kassen werden die Finanzmittel verringert und auch seitens des Arbeitsmarktes entsteht erhöhter Druck, da qualifiziertes Personal schwer zu akquirieren ist. Die folgende Grafik bildet das geänderte Umfeld von Hochschulen ab.

¹⁰ Vgl. Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 184.

¹¹ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 2.

¹² Vgl. Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 185.

4

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Beyer, R. / Horneber, M. (2002), S. 193. Die gestiegenen Anforderungen erhöhen den Effizienzdruck auf NPOs. Gleichzeitig machen sie Mängel beim Management und der strategischen Ausricht ung deutlich. ¹³ Die BSC gilt als „Hoffnungsträger für eine verbesserte strategische Steuerung“ ¹⁴ .

2.2. Die BSC in NPOs

Obwohl die BSC für Unternehmen im privaten Sektor entwickelt wurde, erklären Kaplan und Norton sie schon in ihrem ersten Buch als geeignet für staatliche und Non-Profit-Organisationen. ¹⁵ Ihrer Ansicht nach sind „die Möglichkeiten, die sich durch die BSC für die Verbesserung des Managements von staatlichen und Non-Profit-Organisationen ergeben, noch viel größer“ ¹⁶ , als in privatwirtschaftlichen Unternehmen.

Dies liegt daran, dass die BSC in privatwirtschaftlichen Unternehmen vor allem ein „Instrument der Strategiesteuerung und Instrument zur Beseitigung der hohen

¹³ Vgl. Budäus, D. (2002), S. 324f, sowie Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 185.

¹⁴ Beyer, R. (2002), S. 84.

¹⁵ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 173.

¹⁶ Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 173.

5

Fehlerraten bei der Strategieumsetzung darstellt“ ¹⁷ , wogegen NPOs oft schon Schwierigkeiten haben, ihre Strategie klar zu definieren. ¹⁸ D.h. es fehlt an Strategien, oder vorhandene Strategien sind häufig nicht mit Bedürfnissen der Anspruchsgruppen verknüpft. ¹⁹ Dies führt dazu, dass lediglich vorhandene Prozesse optimiert werden, nicht aber eine verbesserte Ausrichtung erfolgt. So steht die Klärung und Entwicklung einer Mission und Vision, und daraus abgeleitete Strategien am Anfang des BSC Prozesses für NPOs. 20

Soll eine BSC für eine NPO erstellt werden, so ist das Konzept der BSC nicht ohne weiteres aus dem privatwirtschaftlichen Bereich übertragbar. In der Privatwir tschaft besteht die BSC in der Regel aus vier Perspektiven, wobei die Lern-, die interne Prozess- und die Kundenperspektive letztlich auf die Finanzperspektive ausgerichtet sind. Finanzieller Erfolg ist das Primärziel durch die anderen Perspektiven werden die Symptome finanziellen Erfolgs mit dessen Ursachen verknüpft. 21

NPOs dagegen haben meist ein festes Budget, so dass die finanzielle Perspektive als Restriktion zu sehen ist. ²² Kaplan und Norton schlagen vor: „Der Erfolg von staatlichen und Non-Profit Organisationen sollte daran gemessen werden, wie effektiv und effizient sie die Aufgaben in ihrem Zuständigkeitsbereich erfüllen.“ 23

Deshalb hat nicht die Finanzperspektive, sondern die Kundenperspektive die oberste Priorität. ²⁴ Es findet somit eine Verschiebung von der Inputorientierung zur Outputorientierung statt. Nicht der finanzielle Gewinn, sondern die Qualität der Leistungen ist somit der neue Maßstab. 25

Doch auch bezüglich der Kundenperspektive selbst gibt es Unterschiede zum privatwirtschaftlichen Modell. Bei NPOs stimmen i.d.R. Geldgeber einer Dienstleistung und Empfänger einer Leistung nicht überein. Obwohl die Zielsetzungen der beiden Gruppen unterschiedlich sein können, schlagen Kaplan und Norton vor,

¹⁷ Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 5.

¹⁸ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 119,

¹⁹ Vgl. Horváth & Partner GmbH (Hrsg.) (2001), S. 377.

²⁰ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 280ff.

²¹ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. V.

²² Vgl. Scherer, A. (2002), S. 5, sowie Kaplan, R. / Norton, D. (2001) S. 133 ff.

²³ Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 174.

²⁴ Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 120.

²⁵ Vgl. Schedler, K. / Ösze, D. (2001), S. 268.

6

dass Unternehmen „einfach beide Aspekte, sowohl die Geldgeber- als auch die Empfängerperspektive an die Spitze ihrer Balanced Scorecard platzieren“ ²⁶ .

Die Steuerung der Perspektiven erfolgt durch verschiedene ausgewogene Kennzahlen innerhalb der Perspektiven, mit denen die jeweilige Performance gemessen werden kann. Die Ermittlung der Kennzahlen wird im Hauptteil der Arbeit ausführlich dargestellt.

2.3. BSC an Hochschulen

Schon 1993 schreibt Seidenschwarz: „Stetig steigende Studentenzahlen mit unzureichender finanzieller, personeller und Sachausstattung bewältigen zu müssen, ist seit Jahren das kaum lösbare Problem deutscher Universitäten.“ ²⁷ Diese Situation hat sich angesichts knapper öffentlicher Haushalte eher noch verschärft. Zusätzlich sind die Erwartungen der Politik an die Hochschulen noch gestiegen, da ein Zurückfallen im internationalen Bildungswettbewerb befürchtet wird. Alle von der Politik diskutierten Lösungsvorschläge zielen letztlich darauf ab, mehr Wettbewerb zwischen den Hochschulen zu initiieren. Von den Hochschulen werden Reformen erwartet.

Hochschulen müssen reagieren, wenn sie weiterhin eine hochwertige Forschung und Le hre sicherstellen wollen. So hat die Universität Mainz 1999 das auf der BSC basierende, so genannte „Neue Steuerungsmodell“ eingeführt. Dieses soll unter dem Leitgedanken „Wettbewerbsfähigkeit herstellen und sichern“ den Re-formprozess der Hochschule vorantreiben. Dafür wurde die Hochschule 2002 vom ‚Centrum für Hochschulentwicklung’ als ‚Best Practice Hochschule 2002’ ausgezeichnet. Obwohl der Umbruch in Mainz noch nicht vollendet ist, wird das Projekt bisher positiv bewertet und geht jetzt in seine zweite Phase, die bis 2005 abgeschlossen sein soll. 28

Im folgenden Hauptteil wird eine BSC für den Schwerpunkt ent worfen.

²⁶ Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 120.

²⁷ Seidenschwarz, B. (1993), S. 190.

²⁸ Vgl. o.V. (2004b).

7