Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG.   4

1  PROBLEME GÄNGIGER BEURTEILUNGSVERFAHREN  4

1.1  EINSCHRÄNKUNGEN DES WILLENS ZUR MITARBEITERBEURTEILUNG.  5

1.2  EINSCHRÄNKUNGEN DER BEFÄHIGUNG ZUR MITARBEITERBEURTEILUNG.  5

2  GLEICHGESTELLTENBEURTEILUNG  7

2.1  CHARAKTERISTIK.  7

2.2  ZIELE UND ZIELEBENEN.  7

2.3  VORAUSSETZUNGEN FÜR GLEICHGESTELLTENBEURT EILUNG.  8

3  VARIANTEN / VERFAHREN DER GLEICHGESTELLTENBEURTEILUNG  9

3.1  PEER-NOMINATION.  9

3.2  PEER-RANKING.  10

3.3  PEER-RATING.  11

4  GESTALTUNG EINER GLEICHGESTELLTENBEURTEILUNG  12

4.1  KONTEXTVARIABLEN.  12

4.2  PEER-GRUPPE.  13

4.3  GEGENSTAND DER BEURTEILUNG.  13

4.4  BEURTEILUNGSVORGANG  14

4.4.1  Kriterienfindung und -gestaltung.  14

4.4.2  Skalengestaltung.  14

4.4.3  Beurteilertraining.  15

4.4.4  Rating-Prozess  15

4.5  DATENAUFBEREITUNG UND ANALYSE.  16

4.6  TEAMENTWICKLUNGSSEMINAR.  16

5  WERTUNG DER GLEICHGESTELLTENBEURTEILUNG  18

LITERATURVERZEICHNIS  :  23

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Einleitung

In dieser Arbeit soll die Gleichgestelltenbeurteilung als ein Mittel der Leistungsbeurteilung bzw. Personalführung betrachtet werden, mit deren Charakteristik, Gestaltung und besonderen Problemstellungen sich im Folgenden befasst wird. Zuerst soll eine kurze Behandlung der Problematiken vorgesetztenfixierter Beurteilungsinstrumente nach JOCHUM und SCHULER erfolgen, da dies für das weitere Verständnis der Charakterisierung der Gleichgestelltenbeurteilung und der Gestaltung eines Gleichgestellteninstruments mit der Zielsetzung der Teamentwicklung erforderlich ist. Schlussendlich rückt die Verbreitung der Gleichgestelltenbeurteilung in den Mittelpunkt der Betrachtung, wobei im Besonderen auf die dies beeinflussenden Faktoren eingegangen wird, um die Frage zu klären, warum der Gleichgestelltenbeurteilung eine noch immer geringe Bedeutung in der Personalführung zukommt.

Von einer Bewertung der Gleichgestelltenbeurteilung hinsichtlich der klassischen Gütekriterien und des Einflusses von Beurteilungstendenzen wird in dieser Arbeit abgesehen, hier sei der Verweis auf die angegebene Literatur gestattet, die sich ausgiebig mit dieser Thematik beschäftigt. Zunächst sollen, wie angekündigt, die Probleme ‚konventioneller’ Mitarbeiterbeurteilungen durch den Vorgesetzten nach JOCHUM und SCHULER nähere Betrachtung erfahren.

1 Probleme gängiger Beurteilungsverfahren

JOCHUM benennt als eine Schwäche konventioneller Mitarbeiterbeurteilung eine „zu starke Konzentration auf den Vorgesetzten als alleinigen Beurteiler“ (JOCHUM: Gleichgestelltenbeurteilung, 1991, S. 107). Für diese Beurteilungen durch die jeweiligen Vorgesetzten - welche noch immer die weiteste Verbreitung aller Beurteilungsverfahren innehaben - finden sich nach SCHULER und JOCHUM zwei Ansätze, die die Erfordernis einer Erweiterung des Beurteilerkreises auf das Arbeitsumfeld des Beurteilten notwendig erscheinen lassen. So wirken ihrer Meinung nach sowohl affektive als auch kognitive Faktoren auf die Objektivität der Leistungsbeurteilung ein, welche im Folgenden behandelt werden.

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1.1 Einschränkungen des Willens zur Mitarbeiterbeurteilung

Da Vorgesetztenleistungen häufig durch die entsprechende Mitarbeitergruppe oder deren Arbeitsleistung beurteilt wird, kann dieser nur wenig Interesse daran haben, das Arbeitsklima unter ebenjenen durch - möglicherweise gerechtfertigte - negative Beurteilungen nachhaltig zu stören, da dies letzten Endes Konsequenzen für deren Leistung und damit auch auf seine Reputation in der Unternehmung haben könnte. SCHULER schreibt hierzu: „Vorgesetzte haben ein vitales Interesse daran, die Motivation ihrer Mitarbeiter nicht zu gefährden und gute persönliche Beziehungen aufrechtzuerhalten.“ ( SCHULER: Personalpsychologie, 2001, S. 407) Auch die sozialen Beziehungen, die der Vorgesetzte zu seinen Mitarbeitern im Verlauf des Arbeitsalltags knüpft, können sich sowohl in positiver als auch in negativer Richtung auf die Objektivität seiner Beurteilung auswirken.

1.2 Einschränkungen der Befähigung zur Mitarbeiterbeurteilung

„Ein Problem von Vorgesetztenbeurteilungen, das sich in flachen Hierarchien mit zunehmendem Kontrollspannen in Zukunft tendenziell verstärken wird, ist die oft mangelnde Gelegenheit zu direkten Verhaltensbeobachtungen.“ (SCHU-LER: Personalpsychologie, 2001, S. 406f)

Mit dem Anstieg der Zahl der zu beurteilenden Mitarbeiter pro Vorgesetztem nimmt die Häufigkeit des direkten Kontakts, d.h. der unmittelbaren Beobachtung und Wertung deren Verhaltens ab, was ein Absinken der wahrgenommenen Trennschärfe zwischen den Leistungen der zu Beurteilenden zur Folge haben kann. Bedingt durch diese flachen Hierarchiestrukturen steigt die Anzahl der unterschiedlichen Aufgabenbereiche der Mitarbeiter, wodurch der (vorgesetzte) Beurteiler, aufgrund der hoch differenzierten Tätigkeitsfelder, nur schwerlich durch eigene Erfahrung bzw. Kenntnisse die Güte der Arbeitsleistung der zu Beurteilenden einzuschätzen vermag. Es mangelt ihm an Fachkompetenz in den einzelnen Bereichen, die für eine objektive Beurteilung no twendig wäre (vgl. JOCHUM: Gleichgestelltenbeurteilung, 1991, S.107). JOCHUM führt das Beispiel der industriellen Forschung und Entwicklung an, bei der, „aufgrund der Aufgabenkomplexität, der Einmaligkeit und Neuheit von wissenschaftlichtechnischen Leistungen und aufgrund der vorwiegenden Teamarbeit, die exakte Beurteilbarkeit des individuellen Leistungsbeitrags des einzelnen Wissenschaft- 5 von 23

lers und Ingenieurs als größte nteils ungelöstes Problem [gilt]“ ( JOCHUM: Gleichgestelltenbeurteilung, 1991, S. 107). Aber auch innerhalb anderer Tätigkeitsfelder, bei denen sich der Erfolg oder die berufliche Leistungsfähigkeit nicht nach ‚harten’ Kriterien bzw. Daten messen lässt, tritt die Problematik einer objektiven Leistungsbeurteilung auf, z.B. bei Führungskräften. Durch eine Begrenzung des Beurteilerkreises auf Vorgesetzte kommt es - besonders in hoch spezialisierten Tätigkeitsfeldern - somit zu Einschränkungen der Objektivität von Beurteilungsverfahren, da es fraglich ist, "ob ein einzelner Beurteiler [...] auf-grund seiner begrenzten Informationsverarbeitung und seines ebenso begrenzten Informationszugangs alleine in der Lage ist, die individuelle Leistung eines [E]inzelnen [...] adäquat zu beurteilen" (JOCHUM: Gleichgestelltenbeurteilung, 1991, S. 107).

JOCHUM schließt daraus, dass es nahe liegt, "insbesondere diese Informationsbasis zu verbessern, indem der Beurteilerkreis erweitert wird" (JOCHUM: Gleichgestelltenbeurteilung, 1991, S. 108). Die Zusammenfassung (Aggregierung) verschiedener subjektiver Beurteilungstendenzen erhöht nach SCHULER die Reliabilität des Beurteilungsverfahrens , jedoch sind „die individue llen Urteile [...] bei Kollegen im Mittel weniger reliabel“ (SCHULER: Personalpsychologie, 2001, S. 407). Des Weiteren ergibt sich durch die Verbreiterung der Info rmationsbasis auf die Kollegen die Möglichkeit der häufigeren Verhaltensbeobachtung und größeren Fachkompetenz der Beurteilenden im Vergleich zu einer reinen Vorgesetztenbeurteilung. Demnach sind Arbeitskollegen oder Gleichgestellten laut Schuler „eine potentielle Urteilsquelle, die häufiger Gelegenheit zur Verhaltensbeobachtung hat als der direkte Vorgesetzte und der in manchen Bereichen auch größere Sachkompetenz zugetraut wird“ ( SCHULER: Personalpsychologie, 2001, S. 407).

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2 Gleichgestelltenbeurteilung

Mittels Verfahren der Gleichgestelltenbeurteilung kann diese Informations- und Urteilsquelle erschlossen und für mannigfaltigste Zielsetzungen verwendet werden.

2.1 Charakteristik

Unter dem Begriff Gleichgestelltenbeurteilung (Peer Assessment) kann ein systematisches und standardisiertes Verfahren der Leistungsbewertung versta nden werden, bei dem sich Mitglieder einer Gruppe bzw. eines Teams, die sich auf der gleichen Hierarchieebene befinden und ähnliche Aufgaben erfüllen, hi nsichtlich bestimmter Kriterien, wie z.B. Leistungsverhalten, Persönlichkeit und Entwicklungspotential, gegenseitig beurteilen (vgl. JOCHUM: Gleichgestellte nbeurteilung, 1991, S. 108 u. GAUGLER und WOLFGANG: Personalwesen, 1992, S. 212).

2.2 Ziele und Zielebenen

JOCHUM sieht die Gleichgestelltenbeurteilung als ein Instrument der Persona lführung, mit dem verschiedene Zielfelder derselben - wie Entscheidung über Personalauswahl, Entlohnungsdifferenzierung, Feedback usw. - abgedeckt werden können. Als besonderen Schwerpunkt betrieblicher Beurteilung sieht er die Verhaltensbeeinflussung durch Feedbackverfahren, denn "wenn das Leistungsergebnis verändert, verbessert werden soll, kann dies nur über eine Veränderung des leistungsergebnisorientierten Verhaltens erfolgen. […] Somit manifestiert sich die Zielsetzung der Gleichgestelltenbeurteilung in der primären Funktion der sozialen (interpersonalen) Verhaltenssteuerung mittels verha ltensbeeinflussender Informationen (Feedback) von Kollege zu Kollege" ( JO-CHUM: Gleichgestelltenbeurteilung, 1991, S. 109). Besonders in Bereich, in denen die Arbeitsprozesse als Gruppen- bzw. Teamarbeit organisiert sind, werden weitere Funktionen der Gleichgestelltenbeurteilung deutlich. JOCHUM nennt hier einerseits "Interpersonal Approach", d.h. die „Steigerung der sozialen Kompetenz innerhalb seines Teams und Schaffung eines sozio-emotional intakten Arbeitsklimas, [...] um einen offeneren Info rmationsaustausch [...] sowie die individuelle Verbundenheit mit den Leistungszielen der Gruppe zu fördern“, andererseits "Goal Setting Approach", welches er als „Initiierung von Verände-

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