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Inhaltsverzeichnis Seite

1  Einleitung  3

2  Die Ausgangslage - Freisetzung von Mitarbeitern  4

3  Outplacementberatung  6

3.1  Was ist Outplacement?  6

3.2  Formen der Outplacementberatung  8

3.3  Interne und externe Outplacementberatung  10

3.4  Der Klient - Wenn der Boden unter den Füßen weggenommen wird  12

3.5  Der Outplacementberater  14

3.6  Der Ablauf des Outplacementberatungsprozesses  15

4  Schlussbetrachtung  17

5  Literaturverzeichnis  19

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1 Einleitung

Jemand, der in Folge eines Bewerbungsschreibens von einem Unternehmen eingeladen wird das Bewerbungsinterview und anschließende Assessmentcenter erfolgreich durchläuft, hat trotz der Tatsache scheinbar im Verlauf seiner Dienstzeit hohe Anerkennung gewonnen zu haben, keine Garantie auf eine lebenslange Anstellung. Zeichnet sich ab, dass sich das Unternehmen über kurz oder lang von ihm trennen wird, ist dafür nicht zwangsläufig seine mangelnde Bereitschaft oder geringe Leistungsfähigkeit verantwortlich, sondern Gründe, die in der Regel außerhalb seines Einflussbereiches liegen. Wenn es dann soweit ist und dem Mitarbeiter oder Manager mitgeteilt wird, dass das Unternehmen ihn entlassen muss, ist er machtlos. Es bleibt ihm nichts anderes übrig, als diese Entscheidung zu akzeptieren. Von heute auf morgen findet sich beispielsweise ein Top-Manager, der 15 Jahre lang im Unternehmen gearbeitet hat und sich verdient gemacht hat, in einer Situation wieder, auf die er völlig unvorbereitet ist. Plötzlich muss er damit umgehen arbeitslos zu sein und auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle hinzunehmen mit wesentlich jüngeren Betriebswirten konkurrieren zu müssen. Gleichzeitig hat die entlassene Person, ungeachtet ihrer früheren Verwendung, `alle Hände voll zu tun´ das soziale und familiäre Umfeld nicht aus den Fugen gleiten zu lassen. In den meisten Fällen ist dieser Personenkreis fast ausschließlich auf sich allein gestellt. Von seinem ehemaligen Arbeitgeber kann ein freigesetzter Mitarbeiter oder Manager nicht viel Unterstützung erwarten.

Was wäre aber, wenn das Unternehmen sich dafür einsetzen würde, dass ein Entlassener einen neuen Job bekäme? Dass sich die Verpflichtung gegenüber dem ehemaligen Arbeitnehmer nicht allein auf die Vertragszahlungen beschränkt, sondern sich auf die Hilfeleistung in Bezug auf das Finden einer neuen Arbeitsstelle erstreckt? Den Unternehmen würden durch solche Maßnahmen zusätzliche Kosten entstehen, obwohl sie insbesondere bei Freisetzungen darauf bedacht sind die Kosten so gering wie möglich zu halten (vgl. Stoebe 1993, S. 25). Doch besteht bei dieser Strategie nicht die Möglichkeit, dass die Unternehmen hinsichtlich der Außendarstellung und des Images enorme `Pluspunkte´ sammeln könnten? Selbstverständlich sind Unternehmen, die hierzu bereit sind, nicht in der Lage jedem ihrer entlassenen Leute eine neue lukrative Arbeitsstelle zu vermitteln. Das ist wiederum die Aufgabe von Outplacement-Beratern, deren Grundanliegen die „Erfassung der Fähigkeiten und Zielsetzungen des freigesetzten Arbeitnehmers und deren Abgleich gegenüber dem Markt“ (Heizmann 2003, S. 19 Outplacement) ist, „so dass e ine sehr zielgenaue Bewerbung hinsichtlich Arbeitgeber und Arbeitsplatz für den Arbeitnehmer möglich wird“ (Heizmann 2003, S. 19). Die Unternehmen können lediglich ein Fundament schaffen, das einen erfolgreichen Outplacementberatungsprozess fördert. In diesem Zusammenhang soll die Arbeit darstellen, welche Chancen und Möglichkeiten den entlassenen Menschen durch Outplacementberatung geboten werden. Parallel hierzu wird

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beleuchtet, in welcher Situation sich die Betroffenen befinden und welche Rolle hierbei das Unternehmen einerseits bei der Freisetzung des Personals und andererseits bei der Unterstützung des Outplacementberatungsprozesses spielt, bzw. spielen kann.

2 Die Ausgangslage - Freisetzung von Mitarbeitern

Die Personalfreisetzung, d.h. die Reduzierung von Personal innerhalb von Organisationen, wird betriebswirtschaftlich u.a. als „Freistellen personeller Kapazität zur Beseitigung einer personellen Überdeckung in qualitativer, quantitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht“ (Harlander 1991, S. 260 s. Outplacement Lit.) beschrieben. Die Ursachen für Freisetzungen sind mannigfaltig. Grundsätzlich kann zwischen äußeren Einflussfaktoren und unternehmensinternen Gründen unterschieden werden. Bei ersterem handelt es sich einerseits um konjunkturelle Schwankungen, die durch Rezession, saisonale Schwankungen und Nachfrageeinbrüchen ausgelöst werden, andererseits um strukturelle Veränderungen des Unternehmens, die auf Grund von technologischen Neuerungen, Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen und Internationalisierung notwendig geworden sind (vgl. Sauer 1991, S. 14; Stoebe 1993, S. 42ff.). Zu den unternehmensinterne Faktoren, die eine Freisetzung der Beschäftigten zur Folge haben, gehören sowohl unternehmensbedingte Veränderungen, die sich in der Unternehmensgröße und -organisation widerspiegeln, als auch personenbedingte Ursachen, zu denen persönliches Fehlverhalten, mangelnde Flexibilität und fehlende Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten zählen (vgl. Sauer 1991, S. 14; Stoebe 1993, S. 44). Anhand der aufgeführten Gründe für Personalfreisetzungen zeigt sich, dass die Entlassung eines Mitarbeiters oder Managers in den seltensten Fällen personenbedingte Ursachen hat. Selbst in diesem Fall kann nicht gesagt werden, dass der Betroffene für seinen `Rausschmiss´ verantwortlich ist. Beispielsweise kann sich das soziale Umfeld in einer Abteilung durch starke Fluktuation und zahlreiche Personalwechsel derartig verändert haben, dass plötzlich die `Chemie´ zwischen dem Abteilungsleiter und seinen Untergebenen nicht mehr stimmt. Dafür kann jedoch dem Abteilungsleiter nicht die Schuld gegeben werden, bzw. ist er deshalb keine inkompetente Führungskraft. Dennoch führen diese und andere Situationen, in denen der Betroffene keine Schuld hat, dazu, dass der Beschäftigte in letzter Konsequenz seinen `Hut´ nehmen muss.

Hierbei gibt es verschiedene Formen, wie sich beide Seiten voneinander trennen können. Die gängigsten Freistellungsarten sind die vorzeitige Pensionierung, Kündigung und Nichtverlängerung des Arbeitsvertrages [hier Aufhebungsvertrag - Anm. d. Verf. ]. Die vorzeitige Pensionierung spielt bei Outplacementberatung keine Rolle, da der Betroffene keine neue Beschäftigung anstrebt. Dies gilt um so mehr für die beiden anderen Trennungsformen: Kündigung und Aufhebung. Personen, die auf diese Weise aus dem Unternehmen

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ausscheiden, sind in der Regel auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber und benötigen gegebenenfalls die Unterstützung von Outplacementberatern.

Die Kündigung kann entweder durch den Arbeitgeber oder den Arbeitnehmer ausgesprochen werden (vgl. Heizmann 2003, S. 25). Hierbei handelt es sich um „eine einseitige, empfangsbedürftige, eindeutige Willenserklärung, die zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führt“ (Heizmann 2003, S. 25). In dem Fall, dass die Entlassung durch den Arbeitgeber initiiert wurde, stellt die `ordentliche Kündigung´ die Regel dar (vgl. Sauer 1991, S. 31). Bei dieser Kündigungsart wird das Arbeitsverhältnis unter Einhaltung der einzel- oder tarifvertraglich vereinbarten Kündigungsfrist beendet (vgl. Sauer 1991, S. 31). Wird das Beschäftigungsverhältnis ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist beendet, spricht man von einer außerordentlichen Kündigung. Diese ist nur dann zulässig, „wenn dem Arbeitgeber unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles und unter Abwägung der Interessen beider Vertragspartner die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist oder bis zum vereinbarten Arbeitsende nicht zugemutet werden kann“ (Sauer 1991, S.32). Bei beiden Kündigungsformen muss der Arbeitgeber zum Schutze des Arbeitnehmers eine Reihe gesetzlicher Auflagen beachten, z.B. das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das Kündigungsschutzgesetzbuch (KSchG), das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und das Arbeitsförderungsgesetz (AFG), bevor er diesen entlassen kann (vgl. Sauer 1991, S. 30ff.).

Im Gegensatz zur Kündigung, eine einseitige Aufhebung der Arbeitsbeziehung, ist die Anwendung des Aufhebungsvertrags dadurch gekennzeichnet, dass „das bestehende Arbeitsverhältnis [... ] durch übereinstimmende Willenserklärungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber beendet“ (Heizmann 2003, S. 27) wird, d.h. es handelt sich um eine freiwillige und einvernehmliche Auflösung des Beschäftigungsverhältnisses. Der Arbeitgeber wird den Abschluss eines Auflösungsvertrages anstreben, wenn entweder das Arbeitsverhältnis nicht kündbar ist, da die Vorraussetzungen für eine ordentliche Kündigung nicht gegeben sind oder die Bedingungen für eine außerordentliche Kündigung erfüllt sind, aber das Unternehmen diese nicht aussprechen möchte (vgl. Heizmann 2003, S. 27). Im Gegenzug wird der Arbeitnehmer diese Lösung favorisieren, wenn er für sich keine Perspektiven im Unternehmen sieht, es unter Betracht gezogen hat in den Vorruhestand zu gehen oder einer sich abzeichnenden Kündigung im Rahmen von Massenentlassungen entgehen möchte. Gleichzeitig ist für den Aufhebungsvertrag charakteristisch, dass sein Abschluss durch eine Abfindungssumme begleitet wird (vgl. Heizmann 2003, S. 27). Der Auflösungsvertrag hat für beide Parteien Vorteile. Für das Unternehmen ist diese Form der Trennung sehr imageträchtig, denn zum einen ist das ein Zeichen an die anderen Beschäftigten des Unternehmens bei Freisetzungssituationen fair behandelt zu werden, zum anderen setzt man mit dieser Maßnahme gegenüber konkurrierenden Unternehmen Maßstäbe. Aus Sicht

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des Arbeitnehmers ermöglicht ihm die Ablösesumme des Aufhebungsvertrages beispielsweise die Übergangsphase bis zu einer Neubeschäftigung besser kompensieren zu können oder in einzelnen Fällen den Vorruhestand zu erreichen (vgl. Heizmann 2003, S. 28). Es lässt sich zusammengefasst sagen, dass der Arbeitnehmer auf Grund verschiedener Ursachen entlassen wird und dies auf unterschiedliche Art und Weise. Hierbei ist entscheidend, in welchem Maße die Freisetzung `arbeitnehmerfreundlich´ gestaltet wurde, bzw. dem Betroffenen Möglichkeiten an die Hand gegeben wurde, seinen zukünftigen beruflichen Werdegang erfolgreich zu planen und zu durchlaufen. Welche Auswirkungen die unterschiedliche Qualität des Freisetzungsverfahrens auf die Betroffenen und den Outplacementprozess hat, wird in den nachfolgenden Kapiteln behandelt.

3 Outplacementberatung

3.1 Was ist Outplacement?

Outplacement ist eine besondere Form der Personalberatung, dessen Wurzeln in den USA liegen (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Man hatte nach dem zweiten Weltkrieg versucht die aus der US-Armee ausscheidende Soldaten durch gezielte Unterstützung wieder in das nichtmilitärische Berufsleben einzugliedern (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Diesem Problem der Widereingliederung in die Erwerbswelt widmete man sich insbesondere in den 60er Jahren, als in der amerikanischen Industrie eine sehr große Arbeitnehmerzahl freigesetzt wurde (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Als Konsequenz dessen entwickelten vor allem Großunternehmen Programme für Ausscheidende mit dem Ziel sie für andere Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu machen. Diese Idee mittels eines Beratungsunternehmens Einzelnen zu ermöglichen „wieder Fuß in der jeweiligen arbeitenden Gesellschaft zu fassen“, (Heizmann 2003, S. 18) wurde erstmals Ende der 60er Jahre in den USA verwirklicht. In Deutschland begann man mit Outplacementberatung erst Anfang der 80er Jahre (vgl. Heizmann 2003, S. 19). Die hiesige Outplacementbranche hatte es sich zum Ziel gesetzt in erster Linie die Fähigkeiten und Vorstellungen des freigesetzten Arbeitnehmers zu erfassen und beide Kategorien mit den Bedingungen und Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt abzugleichen, „so dass eine sehr zielgenaue Bewerbung hinsichtlich Arbeitgeber und Arbeitsplatz für den Arbeitnehmer möglich wird“ (Heizmann 2003, S. 19). War Outplacementberatung bis in die 90er Jahre allein den Führungskräften vorbehalten, so ist diese Beratungsleistung in der Gegenwart für jeden Arbeitnehmer zugänglich (vgl. Heizmann 2003, S. 19) geworden. Allerdings kommt weiterhin ein Großteil der Personen, die Outplacement in Anspruch nehmen, aus dem mittleren und gehobenen Management (vgl. Heizmann 2003, S. 49).